精益人力资源—组织规划与组织设计

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1、工程建设企业精益人力资源管理 1 工程行业精细化管理与精益运营解决方案提供商 精益精益HR：组织规划与组织设计：组织规划与组织设计 精益人力资源管理 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”慧朴管理概况 主要业务 立足工程建设行业，为行业价值增值提供立足工程建设行业，为行业价值增值提供精细化管理和精益建造精细化管理和精益建造 培训课程、管理咨询、信息系统等产品及服务。培训课程、管理咨询、信息系统等产品及服务。公司愿景 致力于研究、发现、推动和实现工程建设行业的价值增值，成为 最受行业欢迎的合作伙伴。致力于研究、发现、推动和

2、实现工程建设行业的价值增值，成为 最受行业欢迎的合作伙伴。部分客户 中国工程企业精细化管理和精益建造解决方案提供商 2 工程建设企业精益人力资源管理 2 工程行业精细化管理与精益运营解决方案提供商 精益人力资源管理 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”3 培训注意事项培训注意事项 手机关铃 守时 禁烟 提倡互动 精益人力资源管理 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”4 组织规划与人力资源管理组织规划与人力资源管理 1.集团管控 2.组织设计 3

3、.工作分析 4.岗位说明书 5.岗位管理制度 6.案例研讨 工程建设企业精益人力资源管理 3 工程行业精细化管理与精益运营解决方案提供商 精益人力资源管理 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”大型企业集团管控的主要问题大型企业集团管控的主要问题 管控与战略脱节；集团各组织层级定位不清楚；对业务管控模式选择不合理；管控功能体系不健全；管控体系难以实施到位。5 企业的管理模式和企业的追求（远景、业务）脱节；集权分权的矛盾，做强和做大的矛盾；管控模式和业务脱节；业务类型变了，管控方式没有改变；业务模式变了，管控方式没有改变；

4、业务区域变了，管控方式没有改变；业务规模变了，管控方式没有改变；精益人力资源管理 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”管控模式是一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以管控模式是一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度为基础的动态系统流程和制度为基础的动态系统 图：管控模式优化框架图：管控模式优化框架 目标 计划 监控 考核 激励 流程 管理 控制 系统 制度 企业 战略 组织 结构 组织定位 权限划分 组织设计 部门设置 岗位设置 6 工程建设企业精益人力资源管理 4

5、 工程行业精细化管理与精益运营解决方案提供商 精益人力资源管理 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”具体的管控模式必须清晰的回答以下问题，即管控模式的关键内容具体的管控模式必须清晰的回答以下问题，即管控模式的关键内容 上级组织上级组织/下级组织定位下级组织定位 组织结构与职能设计组织结构与职能设计 分项管控与关键流程设计分项管控与关键流程设计 运作模式与集分权设计运作模式与集分权设计 下级组织是定位为施工组织主体还是经营主体？只是一个成本中心还是一个责任与利润中心？或者局部的成本中心？选择矩阵制的运作模式还是独立的项目

6、制运作模式？上级组织与下级组织之间关键的权责如何分配？上级组织与下级组织的组织机构/岗位如何设置，职能如何分配？操作流程与制度体系操作流程与制度体系 各业务板块如何进行管控？各关键业务流程如何设计？如何对各下级组织进行业绩管理？如何对项目进行业绩管理？如何对职能部门进行业绩管理？具体的操作流程与制度体系框架及内容是怎样的？绩效管理体系绩效管理体系 7 精益人力资源管理 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”组织管控优化的重点在企业的管控模式、组织结构和权责体系三个方面建立组织组织管控优化的重点在企业的管控模式、组织结构和

7、权责体系三个方面建立组织管理模式管理模式 管控模式管控模式 建筑企业需要考虑的问题 公司本部的职能如何定位？是强总部还是强项目部？建筑企业是公司项目部二级管控模式还是公司分公司项目部三级管控模式？二级模式和三级模式对建筑企业在管理上有何挑战？如果是三级模式，分公司是利润中心模式还是建筑企业的派出机构、成本中心模式？项目部应该采用利润考核还是成本考核？两种模式在建筑企业有何优劣？组织结构组织结构 依据管控模式进行组织设计，建筑企业需要考虑的问题 总部设计哪些部门？部门职能如何划分？职能划分的合理性如何？部门之间如何横向协调？部门职能如何划分到岗位？岗位需要的编制如何？岗位之间如何横向协调？岗位对

8、人员素质的要求如何？权责体系权责体系 依据组织设计，建筑企业需要考虑的问题：二级（或三级）模式下总体权力分配总部的权力、项目部的权力如何？各职能块在二级间权力分配 经营方面 行政人事权力 财务 技术 质量、安全 材料 其他 二级（或三级）模式下总体责任分配 各职能块在二级间责任分配 8 工程建设企业精益人力资源管理 5 工程行业精细化管理与精益运营解决方案提供商 精益人力资源管理 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”组织管控模式可根据其管控深度和管理手段可分为财务管控型、战略管控型和操组织管控模式可根据其管控深度和管理

9、手段可分为财务管控型、战略管控型和操作管控型作管控型 战略设计战略设计 较少正规的机制来协调 比较适中的个人影响力 许多正规的机制来协调(例如内部交易定价，政策)很高的个人影响力 没有关联影响 共享服务仅用于独特的或很难得到的功能 普遍使用共享服务来获得协同效应和规模效应 没有共享服务 战略控制战略控制 财务控股财务控股 运营管控运营管控 较少的基于战略相关性，技能传递的投机收购 许多收购：基于战略相关性，业务创造 持续收购 较少基于降低成本，地域扩张进行收购 总部审阅业务部门的战略计划和目标 共同制定战略计划和目标 没有战略规划 总部制定计划和预算 掌控相关界面来保证利用协同效应 很高程度的

10、共享服务 较少出售业务 较少出售业务 持续出售业务 很少出售业务 总部监测关键的战略/财务指标 总部监测多个财务/运营指标 从上至下制定目标 总部经常检测多个财务/运营指标 从长期的角度来衡量资本花费 从长期的角度来衡量资本花费 总部严格控制财务指标 从长期的角度来衡量资本花费 从短期的角度来衡量资本花费 可以位于总部和业务部门 可以位于总部和业务部门 位于总部 I.公司总部的举措公司总部的举措 II.对下级组织的管理对下级组织的管理 III.对协同效应的对协同效应的管理管理 IV.总部的共享职总部的共享职能和服务能和服务 战略管控战略管控 投资回报 通过投资组合优化业务结构 追求公司价值最大

11、化 业务经营行为统一管理 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 业务组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 业务组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 V.发展目标发展目标 9 精益人力资源管理 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”清晰定位组织各个层级的功能清晰定位组织各个层级的功能 价值创造方式价值创造方式 例子例子 设定战略方向 制定和执行公司策略和业务组合策略 帮助制定业务部门战略；制定绩效考核指标 分配资源 明确政策和管理风险 建立公司政策/标准；管理外部

12、关系 财务计划和控制 管理公司内部的风险 集中管理运营 发现并驱动运营的协同效应 支持各个业务部门的运作 集中管理职能 管理人力资源，财务等有集中服务的职能 提供“公共事业”型职能 发展共享服务 建立公司能力 发展员工技能；使最佳实践制度化 系统地降低成本 提供增值服务 发展管理人才 发展公司文化 确定和发展公司文化 制定和管理公司变革 集团总部基本的六个职能集团总部基本的六个职能 10 工程建设企业精益人力资源管理 6 工程行业精细化管理与精益运营解决方案提供商 精益人力资源管理 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”

13、对子分公司的经营指标的监控，确保实现。完成对子分公司的业绩考核。加强集团公司范围内各运作层次的审计监察工作。运营监控运营监控 建立内部结算中心或内部银行，调剂资金余缺，为子分公司的运作提供资金上的支持。面向集团公司及子分公司提供共享和专业的职能支持服务。提供对外公共关系的支持。建立资源撮合平台，发展战略合作伙伴关系。服务支持服务支持 组织行业研究，制定战略规划，决定公司发展方向。根据业务逻辑批准有战略意义的投资决定。进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作。保证实现利润最大化，关注净资产回报率。战略投资战略投资 结合建筑企业集团的业务及经营特点，可以将集团总部的组织定位设计为战略投结合建筑企业

14、集团的业务及经营特点，可以将集团总部的组织定位设计为战略投资、运营监控和服务支持资、运营监控和服务支持 战略投资战略投资 制定战略规划，决定公司发展方向 进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作 根据业务逻辑批准有战略意义的决定 保证实现利润最大化，关注净资产回报率（ROE）管理投资者关系/法律/税务/审计/公关 财务管理财务管理 从集团整体出发、从财务分析到目标的制定和分解 加强集团范围内各运作层次的审计监察工作 建立规范的商业化平台，优化集团范围内资金运作 人力资源人力资源 明确人力资源管理框架制度 对子分公司高层人员进行考核和任免 信息信息 负责信息管理统一规划，对具有通用性的应用系统和

15、技术进行统一选型 核心职能核心职能 组织定位组织定位 定位说明定位说明 11 精益人力资源管理 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”一般而言，大型企业集团总部应逐步形成八大职能管控中心，打造一般而言，大型企业集团总部应逐步形成八大职能管控中心，打造“强势强势”总部总部 建筑企业建筑企业 集团总部集团总部 战略规划战略规划管理中心管理中心 投资发展投资发展中心中心 人力资源人力资源管理中心管理中心 审计监察审计监察管理中心管理中心 市场营销市场营销中心中心 工程项目工程项目管理中心管理中心 财务及资财务及资金管理中金管理

16、中心心 应用技术应用技术开发中心开发中心 作为集团项目工程管理的规范制定和实施监督职能，制定工程运营标准（项目管理制度），建立工程信息（合格供方）共享管理平台和工程运营监控（进度、安质等）体系 作为集团项目营销规范制定和实施监督职能，建立客户和市场研究的方法和框架以及营销策划框架，负责集团项目营销实施，对子分公司营销情况进行监控 负责集团高、精、尖施工及工程应用技术的研发和应用；担负集团开发项目的技术和质量管理指导工作；确保省级企业技术中心资质 资金管理纳入财务管理。建议分步实施：先把项目资金集中在子分公司，子分公司成立资金管理分中心；再把分中心集中到集团总部的资金管理中心 总部负责设定各子分

17、公司发展战略规划和主营业务定位，并进行动态管理和指导 作为全企业运营风险控制的监管主责部门，通过加强过程监督和结果控制，降低运营风险。可尝试引进外部审计力量 建立真正的现代人力资源管理中心，充分发挥对人才的“选、用、育、留”作用；加强对各子分公司人力资源管理的指导和规划职能 负责企业范围内所有投资业务的管理和运营。不允许各子分公司发展独立的投资业务 12 工程建设企业精益人力资源管理 7 工程行业精细化管理与精益运营解决方案提供商 精益人力资源管理 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”在中铁企业集团总部的总体战略指导下

18、，形成子分公司的发展战略与经营计划，同时子分公司的各项目部进行有效管理。建设综合业务能力，实现对各项业务的专业化管理。业务管理业务管理 连接集团总部和子分公司的纽带 协调成员企业经营行为，形成竞争合力，创造多赢企业面。运营协调运营协调 子分公司是中铁企业集团损益的主要责任人 确保子分公司日常经营管理权力。利润增值利润增值 将各子分公司的组织定位设计为利润增值、业务管理、运营协调将各子分公司的组织定位设计为利润增值、业务管理、运营协调 业务决策业务决策 分析本子分公司业务经营情况，确定业务组合 汇总审核成员企业的年度经营计划并形成本公司的年度经营计划 汇总评估成员企业投资需求，制定本公司的投资计

19、划 负责本公司的市场拓展 本公司资源的规划和获取，人财物的调配 业务管理业务管理 制定具体财务目标，执行集团总部的财务制度 分解各成员企业（或项目部）的经营预算指标，进行预算审核，跟踪和考核预算执行 进行本公司财务分析 制定本公司的人力资源管理制度，各成员企业（或项目部）高层任免、绩效指标制定并考核、组织和培训规划 检查监督下属单位的执行情况 重大事项报批 信息信息 明确本公司独有的系统需求，进行系统选型 核心职能核心职能 组织定位组织定位 定位说明定位说明 13 精益人力资源管理 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”

20、执行项目工程施工计划，进行现场管理，确保计划进度。遵守项目管理规范进行作业；加强施工安全管理，确保生产安全；提高质量意识，创造质量效益。财务角度，优化资产（机械、物资、劳务等）运行，控制运行成本，着重考核其发生的成本和费用。合同履约执合同履约执行中心行中心 业务运作业务运作 执行集团总部及子分公司制定的关于工程施工项目管理的制度和规范 执行企业项目工程施工计划，确保工作进度 落实工程现场日常作业及现场安全、机械、物资、劳务管理 侧重对验供计价等成本事项进行重点管理，控制运行成本 进行工程信息的系统运行维护、管理和支持 确保工程施工安全 确保项目工程质量 保证项目工程队伍稳定 核心职能核心职能

21、组织定位组织定位 定位说明定位说明 将项目部（工程施工主体）的核心职能定位为合同履约执行中心将项目部（工程施工主体）的核心职能定位为合同履约执行中心 14 工程建设企业精益人力资源管理 8 工程行业精细化管理与精益运营解决方案提供商 精益人力资源管理 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”组织管控优化的重点在企业的管控模式、组织结构和权责体系三个方面建立组织组织管控优化的重点在企业的管控模式、组织结构和权责体系三个方面建立组织管理模式管理模式 管控模式管控模式 建筑企业需要考虑的问题 公司本部的职能如何定位？是强总部还是

22、强项目部？建筑企业是公司项目部二级管控模式还是公司分公司项目部三级管控模式？二级模式和三级模式对建筑企业在管理上有何挑战？如果是三级模式，分公司是利润中心模式还是建筑企业的派出机构、成本中心模式？项目部应该采用利润考核还是成本考核？两种模式在建筑企业有何优劣？组织结构组织结构 依据管控模式进行组织设计，建筑企业需要考虑的问题 总部设计哪些部门？部门职能如何划分？职能划分的合理性如何？部门之间如何横向协调？部门职能如何划分到岗位？岗位需要的编制如何？岗位之间如何横向协调？岗位对人员素质的要求如何？权责体系权责体系 依据组织设计，建筑企业需要考虑的问题：二级（或三级）模式下总体权力分配总部的权力、

23、项目部的权力如何？各职能块在二级间权力分配 经营方面 行政人事权力 财务 技术 质量、安全 材料 其他 二级（或三级）模式下总体责任分配 各职能块在二级间责任分配 15 精益人力资源管理 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”两级模式两级模式 三级模式三级模式 HT建设集团 部门1 部门2 部门x 部门n 项目1 项目2 项目x 项目n 优点 管理层次少，信息传递快，衰减少，指挥灵活 缺点 管理幅度大，对管理体系、信息化水平、人员素质要求高；地域限制，难以对一线情况快速反应；子公司1 部门1 部门2 部门3 部门4 项目

24、1 项目2 项目x HT建设集团 部门1 部门2 部门x 部门n 子公司2 子公司 优点 管理幅度小，便于控制到位；无地域限制，便于对一线情况做出快速反应；缺点 管理层次多，管理成本增加；16 组织结构是管控定位的结果，结合企业的业务、资源、地域和客户等因素，选择组织结构是管控定位的结果，结合企业的业务、资源、地域和客户等因素，选择合适的组织结构合适的组织结构 建筑企业的管理基础在项目部，组织的设计要体现出管理、指导、监督、服务项目部的精神建筑企业的管理基础在项目部，组织的设计要体现出管理、指导、监督、服务项目部的精神 工程建设企业精益人力资源管理 9 工程行业精细化管理与精益运营解决方案提供

25、商 精益人力资源管理 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”梳理三级管理职能是设计部门职能的基础和前提，将疏理后的各项管理职能按关梳理三级管理职能是设计部门职能的基础和前提，将疏理后的各项管理职能按关联关系组合成职能组，对应的，可以进行岗位设计及部门的设置联关系组合成职能组，对应的，可以进行岗位设计及部门的设置 一级职能一级职能/示例示例 二级职能二级职能/示例示例 三级职能三级职能/示例示例 岗位设置（职责归属）岗位设置（职责归属）战略管理 制订企业发展战略 战略执行过程监控 制订年度经营计划 年度经营计划执行过程监控

26、 1.制订公司的总体战略规划、总体战略定位 2.制订公司业务战略规划，明确企业如何在一个特定行业或市场上发展和竞争（核心业务范围、经营区域范围、价值链环节）3.制订公司职能战略规划，明确在操作层面上各职能如何工作和资源如何分配 4.设定各分公司的主营业务定位 5.审核公司发展战略及各分公司的业务战略 组织结构设计 1.设定公司组织结构设计原则及目标 2.组织公司总部组织结构设计优化工作 3.推进组织结构变革实施 公司总部各部门组织绩效管理 分公司组织绩效管理 1.组织制定分公司组织绩效评价体系 2.组织实施分公司组织绩效评价工作 3.根据分公司绩效评价情况，进行相应的奖惩激励及改进调整 A岗

27、B岗 B岗 A岗 A岗 C岗 C岗 C岗 D岗 D岗 A岗 A岗 B岗 B岗 A岗 A岗 部门1 部门1 部门1 部门1 部门1 部门2 部门2 部门2 部门2 部门2 部门1 企业组织体系建设 部门设置部门设置 17 精益人力资源管理 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”综合部管理职能综合部管理职能 贯彻执行各类政策和文件，了解全控股公司管理、行政工作动态；控股总部文件、行政管理制度、大事记等文件的组织、起草、整编和印发；负责控股总部会议的安排、会议记录和控股总部会议议题的汇集，领导讲话稿、文电、信函的起草；起草首席

28、执行官年度工作报告、工作总结；各类行政公文、传真、函件的收发、分阅、呈批、催办，以及控股公司行政发文、发电的核稿、印发；协助控股公司高层领导监督、检查公司有关行政决策的执行情况，负责文件、决策、信息的上传下达；负责控股公司总部资产管理，物资使用计划、采购等工作；负责公司内外网络维护和信息化建设；负责车队管理，车辆使用的调度工作；负责档案管理；负责印章的使用和管理；负责对外接待工作；负责公司综合治理、安全保卫、门卫以及治安秩序等工作的归口管理；负责法律咨询、法制宣传教育，合同的法律条款审查，参与控股公司有关诉讼和非诉讼活动，负责控股公司外聘律师的选择、联络及相关工作；负责公司企业文化建设，增强企

29、业凝聚力；负责对内宣传工作，内部刊物的编辑、出版、发行工作；公司领导交办的其它事项。18 梳理集团总部各部门职能，明确集团总部各部门职责和定位梳理集团总部各部门职能，明确集团总部各部门职责和定位 工程建设企业精益人力资源管理 10 工程行业精细化管理与精益运营解决方案提供商 精益人力资源管理 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”综合部部长（综合部部长（1人）人）物资管理员（1人）信息管理员（1人）行政秘书（2人）主持办公室全面工作，分管公共关系工作 综合事务管理员（1人）机要秘书（1人）档案管理员（1人）负责首席执行官

30、的公文处理和日程计划 负责公司公文处理和会议安排 负责公司物资采购、维护管理以及车辆管理工作 负责公司档案管理 负责公司网络维护、计算机软硬件维护和信息化建设 负责公司文印、接待、印章等日常事务管理 法律事务管理员（2人）负责公司诉讼、非诉讼法律事务管理，负责重大合同法律条款审查，负责接洽外聘律师 摄影记者（1人）企业文化管理员（1人）公关经理（1人）编辑（4人）负责外部对口单位的接洽工作 负责内刊的采编和出版工作 负责公司宣传所需摄影摄像工作 负责公司企业文化建设工作 综合部副部长（1人）具体负责行政后勤事务 综合部副部长（1人）具体负责内刊编辑和企业文化工作 定编：19人 19 进一步细化

31、部门职能，明确各岗位的职责与分工进一步细化部门职能，明确各岗位的职责与分工 精益人力资源管理 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”编号直 接 下 级岗位重要性重要性1234567内部内部123外部外部123其他要求能力素质要求技术资格经验要求学历要求知识要求六、六、任职资格要求任职资格要求维度维度要求要求 工作联系的主要内容 工作联系的主要内容五、五、工作关系工作关系 工作联系的主要内容 工作联系的主要内容工作内容工作内容主要衡量指标主要衡量指标三、三、在组织中的位置在组织中的位置（组织结构图）四、四、岗位工作内容及衡

32、量指标岗位工作内容及衡量指标直属上级岗位二、二、岗位设置目的岗位设置目的一、一、岗位基本信息岗位基本信息岗位名称所属部门20 并形成详尽完善的岗位说明书，指导岗位日常工作并形成详尽完善的岗位说明书，指导岗位日常工作 工程建设企业精益人力资源管理 11 工程行业精细化管理与精益运营解决方案提供商 精益人力资源管理 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”组织管控优化的重点在企业的管控模式、组织结构和权责体系三个方面建立组织组织管控优化的重点在企业的管控模式、组织结构和权责体系三个方面建立组织管理模式管理模式 管控模式管控模式

33、 建筑企业需要考虑的问题 公司本部的职能如何定位？是强总部还是强项目部？建筑企业是公司项目部二级管控模式还是公司分公司项目部三级管控模式？二级模式和三级模式对建筑企业在管理上有何挑战？如果是三级模式，分公司是利润中心模式还是建筑企业的派出机构、成本中心模式？项目部应该采用利润考核还是成本考核？两种模式在建筑企业有何优劣？组织结构组织结构 依据管控模式进行组织设计，建筑企业需要考虑的问题 总部设计哪些部门？部门职能如何划分？职能划分的合理性如何？部门之间如何横向协调？部门职能如何划分到岗位？岗位需要的编制如何？岗位之间如何横向协调？岗位对人员素质的要求如何？权责体系权责体系 依据组织设计，建筑企

34、业需要考虑的问题：二级（或三级）模式下总体权力分配总部的权力、项目部的权力如何？各职能块在二级间权力分配 经营方面 行政人事权力 财务 技术 质量、安全 材料 其他 二级（或三级）模式下总体责任分配 各职能块在二级间责任分配 21 精益人力资源管理 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”在管理模式和组织结构清晰的前提下，梳理上下级组织之间的权责界面，针对关在管理模式和组织结构清晰的前提下，梳理上下级组织之间的权责界面，针对关键管理事项，制定详细具体的权责分配体系键管理事项，制定详细具体的权责分配体系 人力资源部人力资源总

35、监董事长/总裁人事管理部门总经理执行主持、审批执行主持审批执行执行主持、审批执行主持、执行审批执行主持审批备案执行、审批备案相关职能总监执行、审批申诉处理备案备案主持审批人力资源管理人力资源管理集团总部集团总部下属企业下属企业1.招聘、任免招聘、任免总部部门经理以上级总部部门经理总部部门经理以下人员部门经理提出、审核，相关职能总监审批下属企业董事长、董事、总经理、副总经理、财务总监等人员其他人员2.绩效考核绩效考核绩效考核、薪酬管理体系建立总部部门经理以上级总部部门经理总部部门经理以下人员部门经理执行、审批，相关职能总监负责申诉处理下属企业董事长、董事、总经理、副总经理、财务总监等人员3.奖惩

36、激励奖惩激励:主要由直接上级根据统一的薪酬体系进行发放主要由直接上级根据统一的薪酬体系进行发放其他人员部门经理执行、审批，相关职能总监负责申诉处理22 HT建设集团关键管理权责划分建设集团关键管理权责划分 工程建设企业精益人力资源管理 12 工程行业精细化管理与精益运营解决方案提供商 精益人力资源管理 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”对于项目管理，应关注其关键控制点，以及对其的管控在各级组织中的哪个层级对于项目管理，应关注其关键控制点，以及对其的管控在各级组织中的哪个层级上采用何种流程实现更为合理上采用何种流程实现

37、更为合理 注：建筑企业的管理基础在项目部，组织的设计和各级管理部门对项目的管控要体现出指导、服务项目部的精神，强化监督的职能。I 施工组织施工组织项目交底管理模选择内部分包项目部组建签订责任书施工策划II 项目运行项目运行III 项目收尾项目收尾后评估竣工移交质量保修IV 后期服务后期服务交底内容标准；中标报价交底项目施工前预评估内部分包评价机制（内部招标）项目经理选择责任书指标设定与奖惩机制资源配置策划（分包单位机械、人员配置及安排）日常安全生产检查；日常质量检查大型（专用）机械统筹管理大宗自购物资采购；合格供方评审（物资）；进料验收*；物料领用管理*施工计划实施控制*合格队伍名册编制；协作

38、队考核、清退*验工计价；调差索赔证据收集资金集中存管；经费开支管理*合同审查*合同风险预控*；价格风险预估*缺陷修复及尾工管理客户回访最佳实践总结 关键管控点关键管控点关键管控点关键管控点关键管控点关键管控点作业队管理财务管理物资管理机械管理安全质量管理进度管理预算管理合同管理风险管理监察审计部技术中心参建单位参建单位项目部项目部公司总部公司总部合格（劳务）供方评合格（劳务）供方评审审合格（物资）供方评合格（物资）供方评审审大宗自购物资采购大宗自购物资采购总经理工程部相关部门工程副总关键管控点关键管控点监察审计部技术中心参建单位参建单位项目部项目部公司总部公司总部合格（劳务）供方评合格（劳务）

39、供方评审审合格（物资）供方评合格（物资）供方评审审大宗自购物资采购大宗自购物资采购总经理工程部相关部门工程副总关键管控点关键管控点申请审核执行监督备案组织参与参与参与审核审批备案参与拟订审批审核劳务公司组织参与审批参与人力资源部参与参与拟订审核审批备案23 精益人力资源管理 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”24 案例研讨：案例研讨：XYZ企业子分公司绩效考核体系设计企业子分公司绩效考核体系设计 战略战略 总部协助子分公司共同制定战略计划和目标，重点关注子分公司对集团总体战略及职能战略的分解是否有效，即能支撑集团战略

40、的实现。财务财务 总部监测子分公司各项业务的多个财务及效益指标 总部从长期的角度来衡量对各子分公司资本花费和投资 内外部运营内外部运营 总部协助子分公司开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系，重点关注子分公司核心业务集中度、经营区域集中度、生产能力及业务管控水平等 总部向子分公司提供任何必要的技术和资源支持 考核重点考核重点 考核目标考核目标 保障集团战略的有效实施及集团绩效目标的达成 扶持子分公司提升业务能力及管理能力 协助子分公司从市场竞争、业务管理、基础工作等方面提升综合竞争力 考核结果应用考核结果应用 考核结果主要用于子分公司持续改进基础工作及内部管理，进而在市场竞争中取得优势即

41、财务效益 考核结果要与子分公司中高层的绩效考核与激励挂钩 案例研讨：案例研讨：XYZ企业子分公司绩效考核体系设计企业子分公司绩效考核体系设计 工程建设企业精益人力资源管理 13 工程行业精细化管理与精益运营解决方案提供商 精益人力资源管理 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”25 组织规划与人力资源管理组织规划与人力资源管理 1.集团管控 2.组织设计 3.工作分析 4.岗位说明书 5.岗位管理制度 6.案例研讨 精益人力资源管理 Best Operation Practices“Bringing World Clas

42、s Execution”组织设计主要工作内容和工作成果组织设计主要工作内容和工作成果 组织设计和组织设计和 工作分析工作分析 岗位描述岗位描述 岗位管理相关制度岗位管理相关制度 组织设计 组织战略分析 组织未来演变 组织结构图和部门职责 管理关系和模式 工作分析 岗位工作内容 岗位责任和权力 岗位任职资格 岗位优化设计 岗位设置原则 岗位优化方向 岗位说明书 岗位设置目的 岗位工作内容 主要衡量指标 岗位主要权力和责任 岗位任职资格 岗位任职资格管理 任职资格评价 职业发展通道管理 职业发展通道设计 员工职业生涯规划 岗位变动管理 岗位轮换管理 内部竞聘上岗 岗位离职管理 富余人员安置管理 2

43、6 工程建设企业精益人力资源管理 14 工程行业精细化管理与精益运营解决方案提供商 精益人力资源管理 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”职能设计和细分 组织形状 权力分配 部门设置 定岗定编 职能设计是通过对企业业务的分析，根据企业战略，确定企业的各项职能并层层分解到各个管理层次、部门、岗位的过程。职能分割越细，工作的完成将越出色。职能分割越细，整合这些工作成为最终成果的时间和精力就越大。目前的趋势为高中端组织按职能细分，以追求深度的知识与市场经验的积累；中低端组织部分则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不同职位间

44、的“协调”，降低运作成本，提高效率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定出差的机票和住宿，采购办公用品等行政工作往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高，使一岗多能成为可能。组织设计考虑的问题职能设计和细分组织设计考虑的问题职能设计和细分 27 精益人力资源管理 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”职能设计和细分时需要考虑企业价值链定位职能设计和细分时需要考虑企业价值链定位 供应（供应商）转变（制造商）流通（经销商）消费（最终用户）行业价值链

45、行业价值链 研发 采购/采购物流 制造 营销 销售 服务 企业价值链企业价值链 材料预备 功能转变 组装成形 品质保证 包装 运营作业链运营作业链 根据企业战略，企业的价值链定位在哪里？企业价值链和运营作业链分析内容：企业的主要活动是哪些？哪些活动是关键的？哪些关键活动提供企业最大的利益？根据企业价值链定位，哪些职能是企业的关键职能？哪些职能可以弱化或者外包？职能细分如何进行？28 工程建设企业精益人力资源管理 15 工程行业精细化管理与精益运营解决方案提供商 精益人力资源管理 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”建筑

46、行业的企业价值链及运营作业链建筑行业的企业价值链及运营作业链 运营运营 施工设计施工设计 施工组织管理及工程施工施工组织管理及工程施工 设计设计 监监 理理 资金资金落实落实 计划计划 发标、发标、接标接标 计划 组织 工程建设 运营 接受任务 初步可行性研究 可行性研究 初步设计 施工图设计 施工图配合（工地服务）竣工图设计 设计回访/总结 任命项目经理PM，组建项目部 PM编制项目设计计划和进度计划 PM与各专业部室确定设计人员 下发项目任务通知单 踏勘调研 综合研究 编制/出版设计文件 上报审批 立卷归档 现场踏勘及厂所址汇报会 勘测工作及环境影响评价 确定设计方案 编制/出版设计文件

47、上报审批 立卷归档 编制/出版设计文件 上报审批 立卷归档 编制司令图 交付施工单位 位上报审批 立卷归档 设计交底 工代工作总结 立卷归档 工地服务 编制竣工图文件 出版竣工图文件 立卷归档 回访调查 编制及上报回访总结 立卷归档 分析质量反馈信息和落实改进措施 编制各卷册施工图 施工图质量复查/出版设计文件 修改设计，出设计变更和预算变更 项目开发项目开发 项目实施项目实施 后续服务后续服务 行业价值链行业价值链 企业价值链企业价值链 运营作业链运营作业链 29 精益人力资源管理 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution

48、”基础架构基础架构 人力资源管理人力资源管理 技术发展技术发展 采购管理采购管理 组织结构，财务管理，战略规划，计划管理，行政管理 人力资源规划，招聘，培训，绩效，薪酬 技术研究，业务建设，信息化，知识产权保护 材料设备，分包商，交通工具，办公设备，公用事业支出 市场开发市场开发 市场分析和规划 项目信息收集 潜在项目跟踪 项目前期工作（可研、项目建议）项目获取项目获取 项目投标文件准备 报价 合同谈判 项目实施项目实施 计划编制 项目组织 实施协调 内部审查 客户验收 后续服务后续服务 现场服务 运行跟踪 投诉处理 项目维修 技术改造 产品实现过程管理产品实现过程管理 辅助活动辅助活动 设计

49、科研院所价值链分析设计科研院所价值链分析 质量管理质量管理 质量管理体系，项目质量监控，技术文档管理，质量持续改进 考虑到辅助管理职能活动的企业价值链考虑到辅助管理职能活动的企业价值链 职能设计和细分的根本出发点是根据价值链明确企业的核心职能和职能细分，实现组织的利益最大化职能设计和细分的根本出发点是根据价值链明确企业的核心职能和职能细分，实现组织的利益最大化 30 工程建设企业精益人力资源管理 16 工程行业精细化管理与精益运营解决方案提供商 精益人力资源管理 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”组织形状是由组织的管

50、理幅度和管理层次决定的。组织形状目前的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致整个组织的层数减少。Type title hereType title here过去过去 Type title hereType title here现在现在 组织设计考虑的问题组织形状组织设计考虑的问题组织形状 职能设计和细分 组织形状 权力分配 部门设置 定岗定编 31 精益人力资源管理 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”管理幅度和管理层次管理幅度和管理层次 管理幅度定义：1名领导者直接领导的下级人员的人数。管理层次定义：从企

51、业最高一级管理组织到最低一级组织的各个组织等级。管理幅度和管理层次是相互制约的，其中起主导作用的是管理幅度。32 工程建设企业精益人力资源管理 17 工程行业精细化管理与精益运营解决方案提供商 精益人力资源管理 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”管理幅度设计管理幅度设计 管理工作的性质：包括上下级管理工作的复杂性、变化性和下级人员工作的相似性。人员素质状况：领导人员和下级人员的素质状况，都会对管理幅度产生影响。下级人员职权合理与明确的程度：主管人员对下级合理授权，使其职责明确、责权一致，训练有素的下属就可以放开手脚，

52、在职权范围内独立地进行工作，既能充分发挥积极性和创造性，也有利于减轻上级领导的负担。计划与控制的明确性及其难易程度：如果计划制定得详细具体，切实可行，下级人员就容易了解自己的具体目标和工作任务，通过计划来指导业务活动，不必事事请示领导。信息沟通的效率与效果：效率高，效果好，则管理幅度可相应扩大。组织变革的速度：变革速度慢，意味着组织政策比较稳定，措施比较详尽，组织员工对此也较为熟悉，利于管理幅度的扩大。下级人员空间分布的相近性：办公地点越近，管理幅度相当越大。管理幅度的主要制约因素管理幅度的主要制约因素 33 精益人力资源管理 Best Operation Practices“Bringing

53、 World Class Execution”组织中的权力分配分纵向和横向两方面。纵向的权力分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免情况层层汇报，指示层层下达的运作。横向的权力分配指在不同部门间权力的平衡。例如：随着客户在购买过程中对价格、条款和服务影响力的增加，企业往往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在成本压力不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，这时部分产品决策权将移向采购部。总之，横向权力分配是随着经营状况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。而总经理的职

54、责之一就是根据需要不断调节平衡点。Type title hereType title hereType title hereType title here组织设计考虑的问题权力分配组织设计考虑的问题权力分配 职能设计和细分 组织形状 权力分配 部门设置 定岗定编 34 工程建设企业精益人力资源管理 18 工程行业精细化管理与精益运营解决方案提供商 精益人力资源管理 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”根据集权和分权的多少，企业的经济责任中心可以分为三类根据集权和分权的多少，企业的经济责任中心可以分为三类 成本责任中心成

55、本责任中心 利润责任中心利润责任中心 投资责任中心投资责任中心 定义定义 考核考核 指标指标 对费用支出的使用效率负责。根据预算费用支出的客观性，成本责任中心又可以分为：1、标准成本标准成本中心：投入和产出有严格严格的数量关系。例如：生产车间 2、费用中心：投入和产出有一定关联性。例如：管理部门 成本开支 指同时考核成本和收入，并通过两者对比后的利润来评价组织绩效。根据上下游（采购、销售）是否完全依赖于外部市场，可以分为真实利润中心和模拟利润中心两种。利润中心相比于成本中心，拥有更大的生产经营权力。指在考核成本、收入、利润的基础上，还要考核资金和资产使用效果的组织。投资责任中心相比于利润中心，

56、还拥有一定的资产配置权。投资责任中心多为拥有独立法人资格的子公司。营业收益 投资收益 所有操作决策职能尽量下放于基层！所有操作决策职能尽量下放于基层！35 精益人力资源管理 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”权力分配的难题权力分配的难题 如何理解授权？分享：领导的艺术 管理权责分配 36 工程建设企业精益人力资源管理 19 工程行业精细化管理与精益运营解决方案提供商 精益人力资源管理 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”分享分享领导的艺术领导

57、的艺术1 一个人身处领导位置，责任重要，事务繁杂，如何行动呢？其实就是以下八个字“详思约守、经分纶合”。“详思约守”说的是：身为领导，首先要善于谋划，把事情的方方面面考虑周全。古语说得好：“凡事预则立，不预则废”。预的要领是设定目标，明确代价和利益点、把住关键指标、提前沟通分解任务、配置资源，同时明确赏罚对策，周知众人。在规划过程中尽量做到简单清晰，普通事务尽量简化成1、2、3三个步骤，一般的决策尽量只定上、中、下三套方案，不求完美，但求满意。不过谋划的周全不代表所有的工作都要自己亲自上阵。做领导的，最要紧的不是自己去干，而是要调动别人去做。所以在详思以后，需要的是约守，就是说只要抓住最主要要

58、的几个环节就可以了，其它的都可以授权给下属去做。领导自己忙碌未必是好事，能让下属忙碌起来，自己只做最重要的、下属做不了的事情，这样才是合格的领导。比如任免干部、协调各部门关系、争取外部资源，掌控大方向这类工作，是要领导自己出手的，其它的事情完全可以授权下属。37 精益人力资源管理 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”分享分享领导的艺术领导的艺术2 管理的真谛就在于能够调动别人还完成预定目标。所以不会授权的领导自己忙，会授权的领导别人忙。授权是十分必要的，但是需要注意的是，授权不是交权。授权的过程中，有一些基本的问题要处

59、理好，否则就会适得其反。授权的要害有三条：一是要会“画圈”。也就是授权的时候要给下属讲清楚这个权力在多在范围内，多长时间有效，能调动多少资源。二是要会“画饼”。告诉下属，做好了有什么前景，给予什么奖励，完不成有什么后果。三是会“画叉”。这是最要紧的一项。授权之后，还要随时监督，约定重要事项需要上报，对于关键环节要保持否决权。这些环节包括方向调整、关键岗位人员安排、重要资源调配、考核机制变动、对外宣传等。所以，好的领导在授权的过程中就好像驾驭一匹骏马，缰绳收得太紧不行，马跑不起来；放得太松也不行，马会跑偏。只有把握上边三个要点，才能做到收发自如，直达目的。38 工程建设企业精益人力资源管理 20

60、 工程行业精细化管理与精益运营解决方案提供商 精益人力资源管理 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”分享分享领导的艺术领导的艺术3“经分纶合”指的是管理日常工作安排。安排日程的要领是，每天不可能只做一件事情，一定要每天做好几件事情，多个事情同时进行，把一天分成若干段，这叫做“经分”；同时，很多要事大事也不可能一天内做完，需要每天前进一点，每天前进一点，把若干天的片段联合起来才算完成，这个叫“纶合”。“经分纶合”是一个管理者的基本功，这方面扎实了，效率就会大提高。在经分纶合中，一定要形成几个重要的习惯：集中一些时间专心致

61、志做重要的事情，有效率的一小时等于低效率的三小时。立三事，每天都有一个时间日程，列出要事清单。凡事都有一个最后期限，并且提前做规划，分阶段实施。整理好内务，桌面保持整洁，做完事后立即归档，善于使用便条和备忘录。随时记录自己的思路和灵感。调动助手做一些次要工作，节省自己的时间和精力。保持良好的生活习惯，合理饮食，充足睡眠。39 精益人力资源管理 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”部门设置一般可以分为：1.职能型 2.产品型 3.客户型 4.地理分布型 5.矩阵型 职能设计和细分 组织形状 权力分配 部门设置 定岗定编

62、组织设计考虑的问题部门设置组织设计考虑的问题部门设置 40 工程建设企业精益人力资源管理 21 工程行业精细化管理与精益运营解决方案提供商 精益人力资源管理 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”描述描述 人员和工作按照其业务职能进行划分，依靠职能经验支撑组织能力 形式上最为清晰简单的组织结构，部门专注于某个较为狭窄的职能领域 适用于技术常规化、产品类别较少并且职能单元之间的交互性较小的组织 优势优势 当需要专业化资源的时候较为理想 当存在规模经济和需要进行成本控制的时候比较有效 职能部门内部的工作协调和质量控制容易得到

63、保证 易于监控 在需要时动用专业技能资源较为容易 劣势劣势 当存在多种产品线/服务线时难于管理 难以进行及时决策和采取快速行动 很难依据对价值链的贡献进行绩效管理 以职能为中心将导致职能部门之间难以进行协调合作 如何削减管理成本和保证组织效率将成为管理者面临的一个挑战 财务人事研发采购生产市场销售质量保障总经理部门设置职能型部门设置职能型 41 精益人力资源管理 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”描述：描述：每个业务单元负责设计、生产和销售某种或某类产品 各种职能服务基本可以在产品单元内部得到保证 每个产品单元负责在

64、组织业务战略框架下制定本部门的业务计划 优势优势 能够适应外部环境的快速变化 容易按照产品核算销售收入、利润以及对组织的贡献 职责比较明晰 当产品单元内部的资源都支持同一产品时，各个职能之间的协调较为容易 部门内部决策的速度和质量能够得到加强 劣势劣势 存在一些资源和工作上存在重复投入现象，组织成本高 技能的专业化程度有所降低 在同一地域上多种产品/服务之间存在协调方面的困难 在业务单元和产品单元之间存在发展方向上的潜在冲突 财 务人 力 资 源 管 理研 发生 产销 售电 子 元 件医 疗 器 件研 发生 产销 售打 印 机总 经 理部门设置产品型部门设置产品型 42 工程建设企业精益人力资

65、源管理 22 工程行业精细化管理与精益运营解决方案提供商 精益人力资源管理 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”描述描述 部门划分的首要依据是目标客户群或向某个特定客户群的提供的产品线 最高管理层监控客户事业部经理 客户事业部经理负责各自部门的总体绩效 每个客户事业部往往按照直线职能制进行组织 在具有多条产品线并且拥有足够的人员以分配到各个客户事业部及其二级职能部门的大型组织中最为适用 优势优势 最高管理层将某些协调职能下放给客户事业部经理，从而可以更为关注战略性决策 对特定的市场可以提供更大的灵活性和更快的响应 劣势

66、劣势 组织效率有所降低，难以达到规模经济，组织成本高 财务人力资源管理个人客户个人大客户企业客户总经理部门设置客户型部门设置客户型 43 精益人力资源管理 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”描述描述 各地域直接向总经理汇报 在地域分界之内，各地域业务负责人拥有地域内各项业务的全部控制权限 组织总部保留战略规划的职责 优势优势 能够及时响应地域需求 如果地域生产能力得到共享则有能获得规模经济 地域业务应按照利润中心管理，并应建立能够满足地域需求的产品研发和市场营销队伍 从客户服务和市场响应方面来说能够保证地域的管理质量 劣势劣势 由于存在重复投入而导致较高的管理费用 在组织总部和各地域之间存在潜在的冲突 产品变更和新技术难以在区域间传递 产品难以走向全球市场 难以实施全球性的商业战略 各职能领域(例如研发、市场营销等等)难以在地域间形成协作 财务人力资源管理华东区华南区华北区华西区总经理部门设置地理分布型部门设置地理分布型 44 工程建设企业精益人力资源管理 23 工程行业精细化管理与精益运营解决方案提供商 精