招聘面试经典6问

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1、招聘面试经典招聘面试经典 6 6 问问*一定要重视公司招聘选才工作的结构化，第一年多费些时间和心思，HR 部门和公司各部门经理基于整个公司的价值观与用人标准，建立起一套比较完善的招聘选才的流程及标准，以后用起来不断优化。*招聘管理：招聘管理：1）招聘规划：三到五年的总体规划或当年的招聘规划；2）招聘广告的管理；3）现场的管理，包括招聘人才市场的管理及公司内招聘现场管理；4）甄选质量的管理：包括测评、面试的技巧、选拔综合性的方法。招聘规划的制定依据：招聘规划的制定依据：1）适应公司规模扩张与发展要求；2）岗位补缺：临时性的和规律性（制造业的淡季和旺季；年底一般需招人）两种；3）人才储备；4）适应

2、企业特殊需求。招聘规划涉及的内容：招聘岗位、人数、招聘渠道、招聘预算。招聘广告的管理：招聘广告的管理：1）宽口策略：预期招聘岗位潜在候选人比较少，为了吸引更多候选人来应聘，把招聘广告条件写的宽松一些，叫宽口策略。2）窄口策略：预期到发布招聘广告后，应聘这个招聘岗位的潜在候选人如果比较多，那么就尽可能把招聘条件写的严格一点，叫窄口策略。招聘广告渠道的管理招聘广告渠道的管理：定期地鉴定和分析哪些渠道对本公司职位效果更好。招聘现场的管理：人才市场及公司现场。*结构化面试：规范化和标准化结构化面试：规范化和标准化结构化面试的结构性包括：结构化面试的结构性包括：1）流程和步骤结构化；2）面试考核要素结构

3、化；3）面试试题结构化；4）评分标准结构化（面试评价表）；5）考官队伍结构化；6）选择与布置考场结构化。行为逻辑面试行为逻辑面试（一种很典型的结构化面试的方法）：BBSI（Behavior Based Structure Interview）基于行为的结构化面试行为逻辑面试流程：行为逻辑面试流程：1）确定招聘岗位与用人标准；2）制作面试手册、培训面试人员；3）简历筛选、专业测试；4）行为逻辑面试（要点记录、总体评价）；5）面试评估；6）录用决策。*行为逻辑面试的两大关键：行为逻辑面试的两大关键：1）行为；一定要抓住应聘者本人亲身经历的具体事：关键的成功（最有代表性的做的好的事情）和关键的失败（

4、最有代表性的做的不好的事情）。注：针对应聘者过去所从事相关工作中的具体成功或失败的亲身经历提问。2）逻辑。包括：应聘者所提供的所有文字信息之间的逻辑性；一个人行为之间的逻辑性；文字与行为之间的逻辑性。1/7*米格米格-25-25 效应：效应：看起来一个个零部件不怎么样，但是如果我们有能力通过有效的组合，把个体的劣势屏蔽掉，把个体的优势进一步的发挥，产生了一加一大于二的效应，那么就可能使得一个个个体看起来不怎么样但整性能是非常棒的。*招聘的六维度：招聘的六维度：KSAKSA、PMVPMVK knowledge 知识S Skill 专业技能A Ability 综合能力 A Achievement

5、经验、过去的成就P Personality 个性特质M Motive 动机V Value 价值观（往往是决定一个人行为最根本的东西，要看其价值观是否和企业文化是否匹配）任职者的冰山模型：任职者的冰山模型：冰山上：知识（K）+专业技能（S）；冰山下：综合能力（A）+个性特征（P）+动机（M）+价值观（V）。要看应聘是否合适，要看岗位职责，通过两个方面：1）通过职位分析的方法，招聘前，要拿职位说明说来分析该岗位倒底需要什么职责，什么样的任职条件，听取用人部门的意见；2）看应聘者的行为特征哪一个更符合公司，行为特征一般通过能力素质模型或叫胜任素质模型来看，先要基于 BEI 的行为访谈来建立这个模型。

6、*如何通过职位分析来确定招聘维度：如何通过职位分析来确定招聘维度：做职位分析一定要注意二八原则，主要的80%关键职责达到，招聘目的就达到。做职位分析时，要做两个工作：1）职位描述；该项工作到底做哪些工作，先进行工作的分类。对每一项工作最好订立一个工作标准，做到什么样算合格。2）职位分析。要做职位规范，又称为任职资格的界定，一定要把KSA 要素界定清楚。*如何通过能力素质模型确定招聘维度：如何通过能力素质模型确定招聘维度：一般要考察哪个维度，如团队合作能力，需要对这个能力素质有一个定义，能力素质模型定义是基于行为访谈进行分的，5 等比较合适（等级1 到等级 5），在定义时，每一个等级又有一个子维

7、度，（如团队合作能力，第一级，是对团队能力的认知；第二级对团队其他人员的关注；第三级他在团队责任的分担；第四团队沟通；第五推动整个团队共同的进步）。跟应聘者沟通后，看他的行为是符合哪个等级的，符合哪个等级就按哪个等级给他记分。*关键事件分析：关键事件分析：应聘者将要面对而且他必须能够有效驾驭方能显示出自己能力超群的一些具体工作事件。在招聘选拔之前一定要分析招聘的目标岗位，应聘者在将来做该项工作时必定或非常有可能会面临的具体工作难题。该岗位主要做什么工作，把其中最重要的工作提炼出来，来作为面试提问的一类非常重要的问题。谁来分析：对这个目标岗位非常了解的人，如现有招人部门的主管，以及就在做这个岗位

8、的经验非常丰富的人员，HR 部门也要参与进来。*销售经理的关键事件分析：销售经理的关键事件分析：1）我们的竞争对手突然通过降价或者非正常的手段抢夺我们公司的客户，你如何来应对？2）我们公司要推出新的产品和服务，你如何来做前期推广？3）对客户误用产品导致的意外而产生的投诉，你如何来处理？2/7绩效专员的关键事件分析：绩效专员的关键事件分析：要看关键事件，首先要看它的核心职责。1）如果进行绩效考核，各部门经理说忙不配合或应付了事，你怎么办？2）如果老板负面激励为主，要拿出工资的20%来进行考核，只有罚没有奖，你怎么说服老板？3）记分标准，扣分找理由，你怎么办？*如何制定面试维度表：如何制定面试维度

9、表：面试维度表：就是把你要考察的要素，以及用什么样的问题来考察，问了问题后，考官主要的倾听与关注点在哪里，把它结构化，把它写下来，让所有参与招聘选才的的都知道。表的右面考官要记要点。如：开发项目经理如：开发项目经理 考察维度，至少有四个方面：考察维度，至少有四个方面：1）项目管理能力；规定了三个问题：其中一个问题a)“请举一个你过去最成功的开发项目管理的例子。”（考察 BBSI 中的行为，一定是你本人亲身经历的具体事。一定要明确哪个经理问，一般由用人部门经理来问。注意关注点）2）项目规划能力；3）团队合作；4）沟通协调。沟通协调其中一个问题：“当你的主管与你意见相左的时候，而你认为你的方法是对

10、的，你会用什么样的方式让你的主管来接受？”在选拔高级人才时，先确定考核的要素，然后对这个要素进行定义，然后设定评分的大致标准，再规定具体问什么问题，如何来挖掘这些问题。*面试问答的逻辑思路：面试问答的逻辑思路：1）寒暄、介绍；2）了解基本信息、展开话题；3）深入挖掘，多方求证；4）释疑解惑，确认动机；5）作出决策，后续安排。*面试经典面试经典 6 6 问：问：1）引入式问题；2）行为式问题；3）智力应变式问题；4）动机式问题；5）虚拟情境式问题；6）压迫式问题。一、引入式问题：问一些比较简单的问题一、引入式问题：问一些比较简单的问题1）“某某先生，请你问3 分钟左右时间介绍一下你自己，包括你个

11、人的基本情况、为什么到我们公司来应聘、你最大的优势和特长在哪儿（界定问题的范畴）”。2）“你是通过哪个渠道知道我们公司的招聘信息的？”3）“李小姐，你应聘我们公司的招聘专员，我想问一下，你认为招聘工作主要的难点在哪里？”二、行为式问题：最重要的问题，二、行为式问题：最重要的问题，至少问 2-3 个，一定要直线部门经理来问。一定要抓住关键事件，本人亲身经历的具体的事。一定要穷追不舍，关键性的细节的追问。举例：“王小姐，能不能请你给我们讲一个在过去几年当中你最成功的服务好了一个最刁难的客户的一个例子”“王小姐，每一个人都不是完人，工作中都可能会遇到一些挫败，你能不能告诉我们在你过去的工作经历当中做

12、的最失败的一件事”3/7一定要问开放式问题，然后记要点，再深度挖掘。用STAR 结构进行深度挖掘。*有效的问题表达：有效的问题表达：STARSTAR 挖掘技巧挖掘技巧Situation：情景，当时的情况（具体情景用5W2H 或 1H 来挖掘：什么时间、什么地点、跟谁、做什么事、做得怎么样、做了多少、为什么要去做）；Target：目标，当时的工作要干什么（当初定这个任务的目标以及工作中出现的一些问题，要去修正解决这些问题的新的目标）；Action/Actor：行动，为达到目标采取什么行动（你在这个事件当中担当的职责和角色是什么，以及你在整个事件当中具体做了什么事）；Result：结果，完成的目标

13、，最后的结果如何。承受压力方面：“请你讲一个在过去你经历当中，感觉到承受压力最大的一件具体的事”。处理公文时，内部文件用宋体四号或小四号；向政府报送材料常用仿宋体三号；一般特殊强调的文件文字用楷体，标题用标宋文的黑体，字号要看几级标题而定。三、三、*智力应变式问题：智力应变式问题：这类问题未必与岗位有关。提这类问题主要看应聘者的逻辑思维能力、分析问题能力、以及这个人有没有能力通过问题的表象看到事情的本质。问这类问题时一定要明确问这类问题时背后隐藏的问题点是什么。这类题往往没有标准答案，不要关注他回答问题的准确性，要关他如何来回答，重在关注他回答问题的逻辑思路。四、四、*动机式问题：非常重要动机

14、式问题：非常重要了解应聘者为什么来我公司应聘，以及如果一个在职人员应聘，要离开上一个单位，了解他为什么要离开。包括一个人价值观、职业发展规划方面的问题。“王先生，我们看到你的简历和你刚才的陈述当中说你在过去的五年当中有三次跳槽，那么你说一下，为什么过去五年你要跳三次槽？”“王小姐，这次招聘同行这么多，为什么你选择我们公司？”“王先先，你前面讲到，你工作能力业绩也不错，过去的单位领导也比较重视你，同事关系也不错，那你为什么还要离职？是不是你在原来单位中个人的发展有一些不太方便的地方？”“你为什么要离开上一家单位？”五、五、*虚拟情境式问题：次重要，至少要问虚拟情境式问题：次重要，至少要问 2-3

15、2-3 个个就应聘者在今后工作中必定或可能遇到的情况来设虚拟性问题。六、六、*压迫式问题：分压迫式问题：分 3 3 类类1）基本确定要候选人了，来看他的心理素质；2）打击应聘者的器张气势，面对面霸时用，提前问他压迫式问题；3）用于测谎。“你看杨先生，坦率地告诉你，这一次来应聘本公司这个职位的优秀人才很多，说实话你还未必是那个最优秀的，你能不能告诉我，为什么我们公司要录用你而不录用其他人？”越重要的职位，可以问一些压力大的问题：百万年薪招营销总监1）“甲，你能不能回答一下，为什么你已经是几个公司的老总了，你还要来应聘我们这个百万年薪的职位？”（动机式问题）2）“空降兵成功的概率很低，你能不能告诉

16、我，你来了以后成功率有多高？”（压迫式问题）3）“网络投票你倒数第一，你能不能说一下你胜算何在？”（压力式问题）4）“请你们告诉我，除了你之外，其他两个人我应该不用哪一个？”（压迫式问题）一般来说，面试经典问题中，“引入式问题、行为式问题、虚拟情景式问题、动机式问题”要问。*宝洁公司面试八问：全部是行为式问题宝洁公司面试八问：全部是行为式问题1）请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标，然后达到它？（行为式问题）4/72）请举例说明，你在一项团队活动中，如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果？（行为式问题）3）请你描述一种情形，在这种情形中，你必须寻找相关的信息，发

17、现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。（行为式问题）4）举个例子，说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。5）请你举一个例子，说明在完成一项重要的任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。6）请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起了重要的作用。7）请你举一个例子，说明你是怎样对你所处环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上，以便获得你期望的结果。（考分析、及抓住问题的关键）8）请你举个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术，并且将它运用于实际工作当中。（考学习能力、及学以致用的能力）*应聘者的自我认知：应聘者的自我认知：“王小姐，能不能谈一下，

18、你自己最大的优势是什么？张先生，你能不能说一下，你个人最大的缺点是什么？”针对应聘者把缺点包装了一下成为了假缺点的情况，可以问：“王先生，我们每个人都不是完人，我相信每个人在工作当中都会遇到一些挫折，你能不能讲一个在过去你的工作当中你感觉到自己的处理得不太好的事情？”如果他仍然不讲，那可以接着问他：“王先生，看来你好像这方面遇到的情况少，是不是我就可以认为你的经验不大丰富？”或者从正面来引导他：“张先生，你在过去的工作当中，哪一件事是做得最得意的？”接下来追问他：“张先生，在今天看来，你觉得哪些地方还可以做得更好？”如果他说“我在计划上如果可以做得更好的话。”马上追问他：“张先生，我是不是可以

19、这样认为，你工作的计划方面是需要提升的？”如果他仍顾左右而言它，可以问：“张先生，你能不能说一个真正的缺点？”-把“真正”加重语气*校园招聘的实施重点：校园招聘的实施重点：前期准备工作非常重要：1）一定要设立专人，安排好一个工作计划，与校方相关部门和相关工作人员，做好充分的沟通与协调。尤其是是注意细节。HR 总裁亲自出马宣讲，介绍公司，以吸引更多的目标人群，尤其吸引那些优秀的学子。2）要注意电脑的连接，校园招聘头一天要到校园调试电脑的接口、音响、投影。3）根据公司的企业文化和企业形象，找专业的单位制宣传的广告、布展，要精美的能够吸引人的招聘广告。4）校园中的复印点在哪里。5）校园招聘中不要随意

20、承诺。*校园招聘的考察重点：校园招聘的考察重点：1）沟通能力；2）问题解决能力；3）学习能力；4）责任心与责任感；一个人做事有没有责任感，就看这个人在遇到一些比较困难的、比较有挑战的环境当中他是不是能够尽职尽责的把每一个细节执行到位。其次，看他领导在与不在是不是一个样。再次，与职业操守有关。5）职业适应性。*面试种类：面试种类：5/71 1）小组讨论面试：）小组讨论面试：看有没有领导能力、组织能力等。2 2）案例分析：）案例分析：绩效管理：五类问题1）直线经理闲浪费时间；2）绩效指标的设定，大家都找理由，不可以扣我的分；3）高分轮流坐庄；4）绩效挂钩，只扣不加，都抵触；5）一线部门的投诉有增无

21、减。问：你认为在这些绩效管理的背后，有哪些可能的原因，你有什么样的改进建议？3 3）小组竞赛：）小组竞赛：分成两个小组考察几个素质：创新、沟通协调、领导能力、解决问题的能力。问：如何展示来推销飞机？哪个组卖出的最多？4 4）主题演讲：）主题演讲：“给你半个小时的时间，你来讲一讲WEB2。0 将来技术的发展”。考察思维、组织、表达。5 5）团队活动：）团队活动：校园招聘面试过一轮，然后从全国各地来到某地做个简单的素质测评，剩下来的所有人参加3 天的魔鬼训练，包括生死墙、走钢丝等体现团队合作的，最后剩下的是公司需要的人才。由招聘公司和专业咨询培训机构，基于要考察这些应聘者哪些素质和能力，要先把它设

22、计好。*测评方法：美国测评方法：美国 PDPPDP 测评分析师测评分析师具体运用哪些测评工具，需要分析你这个行业，尤其是特定岗位的要求，针对不同的岗位，来测评，在低成本下获得高回报。增强招聘的成功率和准确度。*招聘面试过程的控制：招聘面试过程的控制：1）招聘的前期：充分的准备。2）招聘的中期：要掌握主动权，提问题的结构和顺序。要清楚所问的问题和追问的问题是考核应聘者哪些方面的素质和能力，KSA，PMV；如果应聘者问问题，可以说：“等一下，我们一起来再回答你有什么问题，我们再集中来问。”；要懂得倾听，多听少说，不要做任何的表态，鼓励他多说，对问一句答一句的，要多引导，5W2H 或具体，或激他一下

23、；所有面试官要有一个标准的答案。*如何识别应聘者的谎言：如何识别应聘者的谎言：1）当问行为式问题或虚拟情景问题时，他经常用“我们、可能、也许、大概”，说明他没有具体参与过；2）手势多起来时。*如何做好面试记录：如何做好面试记录：按面试维度表确定的关注重点来记。工资谈判策略：“张先生，这次来应聘的人当中，你各方面的条件还算是可以的，但是我们发现你工资的要价是最高的。”然后看他的反应。再说“王先生，你可以接受的最低工资标准是多少？”向内在报酬来引导：“王小姐，我们公司是一个不断发展的、前景很好的企业，我们公司有完善的社会福利保障体系，最关键的是你到了我们公司以后，相信比你到我们的竞争同行有更多的学

24、习机会、成长的机会，那我相信，这对你将来职业的发展一定会很有帮助的。”某企业有关评分的平均分与录用决策某企业有关评分的平均分与录用决策应聘者A考官 128考官 232考官 322考官 430考官 540平均分标准差304654216/7应聘者B应聘者C292934302926383623313063045683336469标准差的意义：如果 5 个考官评价一个人比较一致，那标准差比较小，这意味着这个人到公司后，大家的接受度比较高。选 C*如何做好招聘评估：如何做好招聘评估：1）成本效用评价；2）过程控制评价：是否参与招聘面试的所有人，都是按照我们结构化的流程在操作。3）人员质量评价；4）实际业

25、绩评价：需要用数据，各部门提供，成为招聘选才经验的规律。招聘的信度和效度：招聘的信度和效度：招聘的流程、方法是否可靠，流程的稳定性，一个有效人才测评工具，一定要去做信度的分析，面试问题的信度问题。*如何提高招聘工作的命中率：如何提高招聘工作的命中率：1）Intel 考官淘汰机制；做数据回归分析要把所有今年所有参与招聘的考官，如参与面试了 20 个人，打分情况要存档，最后要分析，从年头到年尾，当时你面试打的分比较低，但其他人打分高，如果发现招进来的人，你当时打分打得低的那个人的确表现不怎么样，说明你当时判断还真准。但如果发现你当时打分低，但这人表现很好，如果经常出现这类问题，则采取淘汰，明年不允

26、许你再招聘。2）HHP 面试质量监控机制：有 5 个面试官，我们建立彼此独立的监督机制，5 个面试官从头到尾是参与招聘选拔的，面试过程中要做比较客观、详实的，针对每个面试者的表现。然后面试组长要开会讨论，5 个考官意见最后他要汇总，面试组长根据面试情况，大家的意见，我们认为这个人的优势在哪里，相对不足在哪里，将来到我们的岗位上有可能会出现哪些问题等等，然后不需要你做结论，你把你们招聘的一些条件，把应聘者所有的简历，把5个考官每个人的工作记录，以及招聘组长的综合意见，开会的意见，一起交给 HR 总监或决策副总裁，他自己看了之后做出一个结论，他根据所有材料、你们的记录、会议、优缺点的分析，HR 总

27、监认为可用，打电话给组长，如果组长认为可用，OK 录用。一旦HR 总监和组长意见出现分歧，要么和所有面试官沟通，为什么这个人是可用的，要么要沟通的基础上，直接由这个总监针对这个岗位来面试。*本课小结：本课小结：所有参与招聘面试的人员都要高度的重视，重点培训直线面试主管；要采用结构化面试 BBSI 行为逻辑面试，招聘选才的各个环节都要保持稳定性和一致性；招聘前要明确这个岗位用人的标准是什么，是KSA 和 PMV6 个维度，用职位分析和能力素质模型的建立来确立；进行招募，广告策略：宽口和窄口；简历的筛选，从职业的发展点、业绩点、疑惑点来看；在面试前，一定要好好看面试材料，便于看 BBSI 的文字与文字、文字与行为、行为与行为之间的逻辑关系；招聘面试的经典 6 问：引入式、行为式、智力应变式、动机式、虚拟情景式、压迫式问题，招聘面试质量控制要点；持续改进、不断优化。7/7