皮带轮公司服务质量管理方案【范文】

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1、皮带轮公司服务质量管理方案xx有限责任公司目录一、 服务利润链3二、 服务接触系统5三、 服务质量形成规律15四、 调研与开发过程的质量管理18五、 顾客满意度测评21六、 顾客满意质量管理25七、 卓越绩效模式32八、 质量文化36九、 质量特性41十、 产品及相关术语46十一、 质量教育与培训51十二、 质量责任制56十三、 项目基本情况59十四、 产业环境分析62十五、 汽车零部件下游行业关联性及其影响62十六、 必要性分析64十七、 组织机构及人力资源配置65劳动定员一览表65十八、 发展规划分析67十九、 SWOT分析说明70一、 服务利润链在优秀的服务企业里，管理人员高度重视服务利

2、润链中各个影响企业利润的因素，以顾客和服务第一线员工为中心，进行经营管理活动。它们增加人力资源投资，采用新技术支持服务第一线员工做对各项工作，根据优质服务的需要，做好员工选聘，培训、考核和奖励工作。它们会采取一系列新方法，衡量员工满意感、忠诚感和劳动生产率对产品和服务消费价值的影响，以及顾客满意和忠诚对企业利润和发展的影响。1、服务利润链的概念美国哈佛大学商学院教授赫斯凯特、琼斯等教授总结许多成功企业的经验后，指出管理人员应根据服务利润链中各个环节之间的相互关系，采取有效的经营管理措施，提高服务水平和顾客满意程度，增强企业的竞争实力。2、员工满意与顾客满意的意义（1）顾客忠诚决定企业的利润和发

3、展。顾客忠诚感会对企业的利润产生极大的影响。美国学者雷奇汉研究表明：忠诚的常客增加5%，企业的利润可提高25%85%。他们认为服务性企业管理人员不仅应考虑市场份额，更应重视顾客忠诚感。因此，服务企业在吸引新顾客的同时，留住老顾客，更能提高经济收益。如信用卡公司需花费。大量营销费用，遭受大量呆账损失，才能与新客户建立关系。信用卡公司为新客户服务，往往需要六年以上时间，才能保本。可见，管理人员应认真分析本企业应分别花费多少时间和精力，用于吸引新客户，留住老客户。（2）顾客满意度取决于企业的服务价值，并决定顾客忠诚。顾客越来越重视服务价值。服务价值指顾客获得的利益与顾客支付的总费用（包括顾客支付的价

4、格与顾客为了消费服务而发生的其他费用）之比。管理人员应采用各种方法，包括投诉信件、监督电话、销售人员和服务人员的书面反映等，收集顾客反馈，并根据顾客的意见，采取赔偿客户损失、方便客户等措施，提高产品和服务的质量来满足客户服务价值。企业应授予员工必要的权力，以便员工迅速地解决服务工作中出现的问题，此外，管理人员应鼓励顾客和员工反映意见，还应让员工及时了解顾客满意程度调查中获得的信息，以便员工解决顾客反映的问题，改进服务工作。（3）企业的服务价值取决于员工满意感，并决定顾客满意度。美国财产与灾害保险在1991年的一次专业调查显示，30%不满的员工表示他们会跳槽。不满的员工比满意的员工跳槽的可能性高

5、三倍。这次研究还发现：员工跳槽率低，顾客满意度就高。许多服务企业的经验表明：员工越满意，续聘率就越高，顾客满意度也越高。（4）内部服务质量决定员工满意度，企业内部工作环境质量对员工满意感的影响最大。员工是否有足够的能力和权力提供顾客需要的服务，是影响员工满意度的一个重要因素。管理人员应提高员工的服务能力，授予员工必要的服务工作决策权力。服务企业应绘制服务流程图，通过内部沟通活动，使员工了解服务流程的特点，以及它们的内部顾客。管理人员还应定期组织内部服务者和内部顾客参加的会议，让双方交换意见，并奖励优质内部服务。员工的工作满意度会受工作任务、培训、报酬、晋升公正性、管理人员尊重、关心员工程度、员

6、工之间的协作精神等因素的影响。因此，在优秀的服务企业里，高层管理人员会采取一系列有效的措施，稳定员工队伍。优秀服务人员可晋升职务级别，增加工资，承担更多工作任务（例如，培训新服务员），却不必脱离服务第一线，优秀的基层管理人员可扩大职权，获得更高奖励，在自己熟悉的基层单位长期工作。二、 服务接触系统服务质量的好坏与高低取决于顾客的感知质量，顾客感觉中的服务质量不仅与服务结果有关，也与服务过程有关。要提高顾客感觉中的整体服务质量，服务企业通过建立质量方针和质量目标，并制定一组相互关联或相互作用的要素，来实现其规定的质量目标。这组相互关联或相互作用的要素包括服务策略、服务组织和服务人员。关注它们与顾

7、客的接触过程，才能形成具有鲜明特色的高质量服务。1、服务金三角服务金三角是美国服务业管理的权威卡尔艾伯修先生在总结了许多服务企业管理实践经验的基础上提出来的，“服务金三角”的观点认为：任何一个服务企业要想获得成功，保证顾客的满意，必须具备三大要素：一套适应市场需要的服务策略；一批能精心为顾客服务、具有良好素质的服务人员；一种既适应市场需要，又有严格管理的服务组织。简而言之，服务策略、服务人员和服务组织构成了任何一家服务企业走向成功的基本管理要素。一个核心：顾客。因此，它是一个以顾客为中心的服务接触系统模式，把这一思想用图形表现出来，就形成了描述服务企业服务传递过程的“服务金三角”，它简单清晰地

8、体现了服务企业最本质的顾客主动参与服务生产过程的特征。同时，反映了服务质量管理最基本的内容。2、顾客顾客是“服务金三角”的核心，这说明服务是建立在以最大限度满足顾客需求的基础之上。作为服务企业必须从顾客的立场出发，时时关心顾客，处处为顾客着想，才能充分满足顾客的需要，也才能获得最大的经济效益。顾客是（或应该是）服务企业所有决策和行动的着眼点。顾客是服务策略、服务组织、服务人员三角组合的中心。从这个角度来说，服务策略是为了服务顾客而存在的，服务组织和服务人员则是为了实现服务流程而存在的。因此，充分满足顾客的需求，是服务企业一切工作的出发点，也是一切工作的归宿。因为服务企业只有把这种认识贯彻到服务

9、质量管理的各个环节及服务组织的各个方面，并使之成为每个人努力的方向和动力，才能最终达到质量目标。3、服务金三角的关键要素服务策略、服务人员、服务组织是服务金三角的三大关键要素。（1）服务策略。要使服务企业提供成功的服务，第一个关键要素在于企业必须制定一套明确的服务策略。制定服务策略必须要根据顾客的期望并加以细分化，使顾客的期望与企业提供服务的能力相配合，这样就可以为顾客提供满意的服务质量奠定一个良好的基础。美国哈佛商学院教授海斯凯特指出：“一项服务不可能使所有人得到所有的满足。服务组织与制造厂商不同，无法在同一时间提供超过一种形式或水准的服务。对于经营者，必须选择或细分化出某一群顾客，再给予特

10、定的服务，只有按照顾客的需要，并制定出一套服务策略并提供服务者，才能在顾客们的心目中，拥有竞争上的优势。”实施细分化服务策略最重要的作用在于可以针对不同顾客群的需求，根据企业的能力来提供恰如其分的服务。因为对于顾客来讲，如果企业提供的服务不能满足顾客的需求，顾客必然会离你而去。但是如果你提供顾客的服务远远超过了顾客的需求，大大增加了服务成本，那么，即使服务的目标是正确的，也会因为成本太高而使企业破产。服务这种“产品”是无形的，具有非储存性。它不能像制造业那样可以用库存的手段来调节淡季和旺季的需求之差。对于服务业来讲，解决服务能力供需相平衡的最有效的方法就是把顾客的服务需求细分化，这样使许多顾客

11、的服务需求可以变得比较容易预测，从而掌握其变化规律，减少因服务需求的大幅度起伏，造成服务供需之间的不平衡。实施细分化的服务策略，才能充分满足不同顾客的不同需求，任何一家企业都可以通过市场细分化，找到属于自己的目标市场，即某顾客群体。然后对这一顾客群体再作某些程度的细分，划分出几个层次，研究每个层次的几个特征，并制定一套相应的服务策略，以满足不同顾客的不同需求。服务作为一种非具体的产品，它具有无形性。不同的顾客群有不同的期望，而只要企业提供的服务与顾客的期望稍有偏离，就会对顾客的满意程度造成冲击。尤其是服务没有具体的产品可供检验，顾客往往会把服务和提供服务的系统联系在一起，即不同的服务提供系统，

12、就会使顾客觉得服务产品的差异。如顾客对提供理发的员工，不仅要看服务人员是否能理好头发，而且服务人员的衣着和谈吐也影响到顾客对服务的感受。因此，要把了解顾客期望的重点放在最重要的顾客身上。因为顾客的期望会五花八门，但是只有属于“关键少数”的顾客期望才最有代表性；找出企业所能提供的服务与顾客期望之间的差异，来确定顾客的真正期望；要按顾客的期望加以细分，尽可能对各种期望的顾客提供良好的服务；企业还必须利用广告、承诺、价格等手段来约束顾客的期望。（2）服务人员。要使服务企业能提供成功的服务，第二个关键要素是服务人员。因为对顾客来讲，与企业之间的接触是通过企业第一线的服务人员来实现的，服务人员既是企业的

13、代表，又是服务的化身，因此，服务人员素质的高低对服务企业来讲极为重要。尤其是员工配备是服务性企业的一项重要管理工作。管理人员应根据优质服务的要求，配备足够的前台服务人员和后台辅助人员。前台服务人员直接为顾客服务。他们能够了解顾客的需要和愿望，最能直接控制服务质量，最能及时地发现服务过程中存在的问题，最能尽快采取补救性措施，纠正服务差错。服务人员与顾客的每次接触，都是服务关键时刻（真实瞬间）。顾客感觉中的整体服务质量，是由服务人员和顾客之间相互交往的结果决定的。管理人员应根据本企业的服务理念，加强企业文化建设工作，使优质服务成为全体员工的共同价值观念、信念和行为，并激励全体员工自觉地为顾客提供优

14、质服务。行业的性质决定了他们必须与顾客保持密切的接触，尤其是在这种接触中充满了不确定性，因为顾客的需求和期望是五花八门的。服务人员在提供服务过程中，在很多情况下需要服务人员自行判断如何解决顾客的问题，有针对性地提供服务。因此，要使企业能够提供令顾客满意的服务质量，训练一支具有良好素质的服务员工队伍是必不可少的。（3）服务组织。每一个服务企业都必须建立相应的服务组织，其目的是为了保证服务企业在确定细分化的服务策略以后，通过服务提供系统的建立和对提供服务过程的有效控制，使服务企业能及时准确地提供服务以达到预定的目标市场中顾客的需求.在服务企业内部建立相应的组织机构，除了可以起到把最高管理层所规定的

15、质量目标，有效地贯彻到基层工作人员的作用以外，对于服务企业来讲，还有其独特的作用。首先，服务企业职工本身的行为就构成了服务这一产品的组成部分，服务企业职工的服务行为对顾客所感受到的服务起到了重要的作用，而且越是提供无形服务比重高的服务，顾客的心里感受的分量就越重；其次，由于服务产品具有无形性，不能储存，所以很难依靠库存来解决供求之间不平衡的矛盾。最好的解决办法，只能靠有效的服务组织的管理者合理配置各种资源，以及时消除各种“瓶颈”现象，提高服务企业的工作效率；再次，由于服务具有生产和消费同时进行的特征，因此，服务企业的管理者有必要建立强有力的统一服务的标准要求，建立健全各级管理部门，以对高度分散

16、性的服务企业进行有效的控制；最后，由于服务质量难于进行事后把关，所以必须有赖于服务企业有效组织机构的力量来进行事前控制。如果实现不了这一点，仅靠“事后把关”是无法做到提供令顾客满意的服务质量的。（4）关键要素的质量职能。服务金三角的质量职能主要反映了顾客在服务策略、服务人员和服务组织三大关键要素中的地位和作用。对于服务策略，必须制定企业明确的目标，包括选定最适合的市场面、该服务组织希望树立的形象，以及企业应该采用的服务标准等。这些策略内容必须充分体现“顾客至上”的理念，以确保企业在市场竞争中获胜。对于服务人员，企业管理者必须建立一支精心为顾客服务的职工队伍，因此必须担负起对这些服务人员的培养、

17、教育和沟通的责任。首先，要善于调动职工的积极性和工作的主动性，这一点对于服务人员来讲是绝对重要的。其次，要加强培训，除了要向职工灌输顾客第一的思想外，同时还要进行服务技能的培训，以提高服务人员的业务素质和服务水平。此外，还要提供必要的沟通手段，一方面是企业内部的沟通；另一方面是服务人员与顾客的沟通。这些沟通应该成为企业内部调动职工积极因素的有效手段。对于服务组织，如果要使服务企业能提供成功的服务，仅靠服务人员的微笑和良好的态度还是不够的。因此，还需要服务组织内各种资源的有效配合及运用。这就必然涉及服务组织中的各种工作流程、服务规范、考核手段、管理体系等各方面的工作。因此，在整个服务组织中，十分

18、重要的一环就是从服务设计过程的一开始，就应该考虑到顾客的需要，如果不是从这点出发，服务组织则无法向顾客提供满意的服务。4、关键要素间的相互作用与联系（1）服务策略和服务人员之间的关系。服务策略和服务人员之间的关系连线表达了这样两种观点：一是成功的服务策略必须要得到服务人员的理解、掌握和支持，这是保证服务策略能得以正确实施的基础。二是表达了位于第一线的服务人员，需要有一套让他们在工作中得以遵循而明确的服务指导思想。也就是说，企业的服务人员必须从企业服务策略出发，来规范自己的行为，否则要使服务人员提供成功的服务将是十分困难的。（2）服务策略和服务组织之间的关系。服务策略和服务组织之间的关系连线说明

19、这样一个观点：企业整个组织系统的设计、部署都应该随着服务策略的内容制定和展开，否则必然会造成企业机构设置混乱，规章制度不合理，职工职责不清，工作效率低下。（3）服务人员和服务组织之间的关系。任何一个服务组织得不到服务人员的支持，是难以正常运转的。而服务组织的机构设置，规章制度的建立及岗位安排不妥当，也就不能充分调动每个职工的工作积极性，期望一个企业能为顾客提供顾客满意的服务也是不可能的。总之，以上三大关键因素，即服务策略、服务人员和服务组织三者之间只有互相协调，才能保证企业获得令顾客满意的服务质量。5、三大关键要素与顾客之间的关系由于服务过程和消费过程的不可分离性，使得顾客并不是服务的消极消费

20、者，而是服务的积极参与者。在服务过程中，他们必须为服务人员提供必要的信息，配合服务人员的工作，才能获得优质的服务。有时，他们还必须亲自动手，为自己服务。因此，顾客是服务性企业的“兼职服务人员”。在不同的服务过程中，顾客的参与程度会有些不同。如与货运公司的顾客相比较，自选商场的顾客需更积极地参与服务工作，然而，无论是哪一些情况，顾客都是前台服务中必需的人力资源。（1）服务策略与顾客之间的关系，服务策略与顾客之间的关系连线，表示着企业的管理者与顾客之间应保持一种沟通，即表示企业应从顾客的需要出发制定一套服务策略。服务策略是服务企业根据市场需求制定的经营方针和经营方式。它必须既能准确地反映出顾客的需

21、求，又能充分满足顾客的需要。（2）服务人员与顾客之间的关系。服务人员与顾客之间的关系连线代表着一种重要接触，这种接触反映了服务企业的本质特征，还反映了服务人员只有与顾客保持良好的接触，才能使顾客真正感受到服务人员所提供的满意服务。为此，服务人员既要树立牢固的顾客第一的思想，同时还要学会掌握与顾客进行接触的各种技巧，这也是保证使顾客满意的关键所在。做到了这一点，企业就既有了经济效益，又有了社会效益。（3）服务组织与顾客之间的关系。服务组织与顾客之间的关系连线，表示着企业的服务组织要针对顾客的利益和需求进行服务设计，否则必将造成许多顾客不满意的事件发生。对大多数企业来讲，大部分服务事故的发生都是由

22、于服务组织不健全、不完善造成的。如管理的程序混乱、服务标准不规范及服务设施不完备等。由于服务金三角以它清晰的构图反映了服务业管理中必须以顾客为中心的最本质的特点.同时又指出了加强服务企业服务质量管理的三大关键要素，因此，为世界各国服务业管理界所承认，并把它誉为服务企业管理的“基石”。三、 服务质量形成规律服务质量环是对服务质量形成的流程和规律的抽象描述、理论提炼和系统概括。服务质量环是从识别顾客的服务需要直到评定这些需要是否得到满足的服务过程各阶段中，影响服务质量相互作用活动的概念模式，该模式也是服务企业实施全面质量管理的原理和基础，它涵盖了服务质量体系的全部基本过程和辅助过程，其基本过程包括

23、市场开发过程、设计过程。（1）市场开发过程。服务组织运用设置顾客意见、召开顾客座谈会等方式了解顾客的服务需要，特别是要针对市场供需，经常地研究分析现在的、潜在的市场变化和客户需求，以及服务需要层次。获取并研究下列信息：顾客期望的服务质量特征、竞争对手的服务特点及可以得到的财力和物力等资源情况，注意新技术新设备的出现，并研究广告宣传的策略。征询顾客还需要哪些额外服务，他们希望得到哪些目前还没有提供的服务，确定哪方面的服务对顾客最为重要，要求顾客的条件是否明确并为顾客所知道。（2）设计服务过程。这是服务质量环的核心，它有三个方面的工作：一是根据市场调研过程中获得的信息一顾客期望的服务质量的特征，制

24、定具体的服务标准（或规范）；二是设计出服务程序，以便达到已制定的服务标准；三是制定服务过程的质量控制规范、保证服务程序的完整实施和服务标准的严格执行。（3）服务提供过程。服务提供过程具有人与人、面对面，随时随地提供服务的特点以及服务质量特殊的构成，使其有着极大的差异性。服务提供过程质量构成复杂，除从提供给顾客的角度分为设施设备质量、环境质量、用品质量、实物产品质量和劳务活动质量外，也可以从质量的形成过程来看服务提供质量，包括设计阶段的设计质量、开业准备阶段的准备质量和营业阶段的服务质量等。提供质量呈现的一次性。就提供过程而言，是由一次一次的具体服务来完成的。每一次劳动所提供的使用价值，如微笑问

25、好、介绍产品的特点等，就是一次具体的服务质量。质量评价的主观性。服务质量的最终检验者是接受服务的顾客，因此尽管服务质量有一定的客观标准，但顾客对服务的评价往往是主观的。所以，要提高服务质量，就必须注意顾客的需要、掌握顾客的心理、理解顾客的心态，以便提供让顾客动心的服务。对服务人员素质的依赖性。服务质量的高低，既取决于设施设备、环境、用品、产品等物质因素，也取决于服务提供过程中服务态度、服务技巧、服务方式、服务效率等精神因素，而这两种因素均离不开人的因素。（4）服务改进过程。根据评价过程的内容对服务的基本过程：市场开发过程、设计过程和服务提供过程提出改进的要求。这种改进的要求来自两个方面。一方面

26、，服务企业要对其服务提供过程和服务结果的情况，进行自我评价；另一方面，顾客对服务企业提供的服务质量进行用户评价。为了更好地实施对服务质量的管理，根据服务质量在管理方面的特点，对服务质量改进的管理有以下几个要求。人为本内外结合。服务质量改进一方面必须坚持顾客至上，把顾客的需要作为服务质量改进的基本出发点；另一方面，管理者心中必须装有员工，注重员工的塑造、组织和激励，以提高员工的素质，并使其达到最佳组合和积极性的最大发挥，从而为保证质量的稳定提高奠定良好的基础。全面控制“硬件与软件”结合。服务质量构成复杂，要改进服务质量，必须树立系统观念，实行全员、全过程和全方位的管理。既注意硬件设施的建设和完善

27、，更要重视智力投资，抓好软件建设。科学管理与点面结合。服务对象是人，消费服务的顾客既有共同需求，又有特殊的要求。作为服务既有共性，但同时不同的服务又有自己的特点。所以，服务质量既要注重顾客的共同需要，又要注意照顾顾客的特殊要求；既要坚持贯彻服务标准，抓好面上的管理，又要根据自己特点，具体情况具体处理，确立具有特色的服务规范和管理办法。预防为主与防管结合。服务具有生产和消费同一性的特点。所以，要改进服务质量，就必须树立预防为主，事前控制的思想，防患于未然，抓好事前的预测和控制。同时各级管理者要坚持走动式管理，强化服务现场管理，力求把各种不合格的服务消灭在萌芽状态。四、 调研与开发过程的质量管理准

28、确地识别市场与顾客对服务质量的需求是组织提供合格服务的基础。服务企业市场调，研与开发的职责是识别和确定顾客对服务的需求和要求，即市场调研质量；形成服务提要，即服务设计建议书，作为服务设计过程的基础。与一般有形产品的市场调研相比，服务市场调研的范围有所不同，服务市场调研是倾听消费者的声音。其职能被界定为提供解决服务问题的环境信息、消费者信息等。通过服务企业市场调研与开发，可以确定和提升对服务的需求和要求，服务企业管理人员必须通过市场调研，深入了解顾客的需要，才能开发和确定服务策略。1、市场分析与研究的市场调研质量随着科学技术的深入发展，服务市场存在着千差万别的变化。只有通过各种渠道，经常地大量地

29、掌握服务市场的信息，才能知己知彼，长盛不衰。（1）服务市场动态信息的收集。服务市场动态信息包括：服务市场顾客需求动向信息。收集顾客对服务市场的意见、要求和期望；同行业服务市场变化信息。包括服务项目、服务等级、水平、价格和服务特点及趋向的变化；服务市场竞争信息。掌握竞争对手的竞争范围、影响大小、竞争焦点和手段等；服务市场环境变化信息。国家政治、经济、技术政策和法令的变化、调整等信息；国际服务市场变化信息。对国际服务市场的竞争焦点、竞争价格和竞争发展动向信息的及时把握。（2）顾客需求的识别。顾客需求是指顾客对服务适用性的要求、愿望和期望的总和。确定顾客对所提供服务的需求和期望是保证市场调研和分析质

30、量的中心环节。它贯穿于市场开发过程的始终，是管理者思路的着眼点和工作的重点。管理者首先要对主要顾客群体进行调查和分析，了解他们的特点，进而了解他们的需要和期望，如消费者的喜好，需要提供的服务的档次、等级，顾客所期望的可靠性、可用性，以及顾客没有明确表示出来的期望或倾向等。了解顾客的需要和途径是多方面的，一般有：进行顾客需求的专题调查，对服务企业的基本顾客要开展专题调查活动。征求对老服务项目的需求意见，对新开发项目的愿望和期望；调查随机顾客的需求和期望。随机调查，包括与顾客接触过程中进行观察、询问等办法；专题调查，包括发放调查表进行普查、派专人进行典型调查等；以及其他各种方法。对各种市场进行特征

31、分析，包括顾客对各种服务的需求，各种服务的功能分析，理想的服务特征，顾客找寻服务的方法，顾客的态度与活动，竞争状况、市场占有率，市场装备及竞争趋势等内容；个体服务市场的特征，包括确定顾客对提供的服务的需要和期望，各种辅助性服务，已经搜集到的顾客的要求、服务的数据及合同信息的分析和评审，服务企业职能部门相互协商，以确认它们为满足服务质量要求的承诺、服务质量控制的应用等。2、服务提要的确定服务市场调研之后，通过顾客需求、市场动态信息和数据的分析、处理，预测服务市场的发展趋势，形成服务提要和服务设计建议书。在服务提要中要准确地传达顾客的要求，并将顾客的要求和期望转换成初步规范，作为服务设计的基础。把

32、市场调研和分析的结果及服务企业对顾客的义务都纳入服务提要中。服务提要中规定了顾客的需要和服务企业的相关能力，作为一组要求和细则以构成服务设计工作的基础，在提要中还要有组织的责任和义务其中包括组织的质量保证文件和能力等，服务提要中应明确包含安全方面的措施、潜在的责任及使人员、顾客和环境的风险最小的适当方法。优秀的服务提要应能够在满足法规要求的前提下，最大限度地满足顾客要求，同时综合平衡各方的需求。对服务市场调研与开发进行质量控制，首先要求做到识别市场调研与开发过程中对服务质量和顾客满意有重要影响的关键活动，然后对这些确定的关键活动进行分析，明确其质量特性，对所选出的特征规定评价的方法，建立影响和

33、控制特征的必要手段，通过对其测量和控制以保证服务质量。五、 顾客满意度测评1、顾客满意理论的缘起顾客满意度概念最早由美国密歇根大学工商学院的经济学家、CF1国际集团董事长C.Fornel教授于1990年提出。C.Fornel教授主持创立“美国顾客满意度指数（ACSI）体系”，为美国政府提供了一个衡量宏观社会经济发展总体趋势和微观企业整体经营状况、并能够支持企业决策的强有力工具。C.Fornel教授认为：如今企业管理的中心已逐步从以产值、销售额、利润等为中心转向以顾客或CS为中心，作为一种质量型经济指标，CSI可以较好地弥补数量型经济指标的不足，从而科学地评价企业的经营业绩，以CSI为指向，对企

34、业的经营管理进行改进，达到企业和顾客双赢的目的。对CS的含义的理解主要有两种观点。（1）预期理论。预期理论认为顾客的满意程度与其对将获得的产品或服务售后表现与售前预期相比较的结果相关，并且，顾客的满意程度将会导致三个基本结果：顾客流失、顾客抱怨和顾客忠诚。该理论在概念上比较容易理解，但未考虑到愿望对CS所起的作用。（2）预期愿望理论。预期愿望理论由美国密执安大学的两位教授于1996年7月在一篇文章中提出。它认为顾客的满意程度与他获得的产品或服务的品质与预期和愿望的综合比较相关，期望与愿望的区别在于：期望是顾客对产品的服务属性、利益或产出所持信念的一种可能性，而愿望是产品或服务的属性、利益或产出

35、导致一个人对价值层次的评价。期望是未来导向性的，相对易变；而愿望是现在导向性的，比较稳定。它把愿望和信息满意等概念引入顾客满意模型，丰富了顾客满意的内涵，提出了导致顾客全面满意的七个因素的关系模型。2、美国顾客满意度指数模型美国顾客满意度指数（ACSI）模型是一种衡量经济产出质量的宏观指标，是以产品和服务消费的过程为基础，对顾客满意度水平的综合评价指数，由国家整体满意度指数、部门满意度指数、行业满意度指数和企业满意度指数4个层次构成，是目前体系最完整、应用效果最好的一个国家顾客满意度理论模型。ACSI使用的是一种由多重指标（问题）支持的6种潜在变量或结构变量组成的模型。该模型认为，顾客的满意程

36、度是由顾客对服务质量的期望、对质量的感知及价值感知共同决定的；顾客的满意程度的高低将会导致两种基本结果：顾客抱怨和顾客忠诚。顾客的忠诚取决于顾客的满意程度和事后抱怨的处理。ACSI模型是由多个结构变量构成的因果关系模型。其科学地利用了顾客的消费认知过程，将总体满意度置于一个相互影响相互关联的因果互动系统中。该模型可解释消费经过与整体满意度之间的关系，并能指示出满意度高低将带来的后果，从而赋予了整体满意度前向预期的特性。其数量关系通过多个方程的计算经济学模型进行估计。该模型共有6个结构变量，顾客满意度是最终所求的目标变量，预期质量、感知质量和感知价值是顾客满意度的原因变量，顾客抱怨和顾客忠诚则是

37、顾客满意度的结果变量。（1）顾客期望是指顾客在购买其所需的产品或服务前对其寄予的期待和希望，它是影响顾客满意指数的第一个因素。当顾客对某一产品或服务有了需求后产生期望，即期望来自需求又高于需求，期望形成后就成为顾客在购买过程中，实际感受的比较评判标准。（2）感知质量是指顾客在购买产品或服务过程中，对质量的实际感受，它对顾客满意指数有直接的影响和作用。顾客感知到的质量越好，顾客满意程度越高。顾客对质量的感知又分为对产品质量的感知和对服务质量的感知。（3）感知价值是指顾客在购买产品或服务过程中，对所支付价格的相关的产品或服务质量水平的感受，包括顾客总成本的感知、总价值的感知、价格与质量之比的感知、

38、质量与价格之比的感知。（4）顾客满意度是指顾客对所购买的产品或服务的满意程度。是ACSI计算中间的一个结果变量，是由顾客期望、感知质量、感知价值三个因素决定的。而顾客抱怨和顾客忠诚两个变量则是其结果变量。（5）顾客抱怨是指当顾客对其要求不被满足的程度感受很强时，顾客满意度很低，导致产生抱怨，甚至投诉。顾客抱怨将给企业带来巨大的负面影响。（6）顾客忠诚是指顾客从特定的产品或服务供应商那里重复购买及向他人推荐该产品或服务的现象。顾客忠诚会给企业带来良好的发展前景。以上六个变量中，顾客期望与感知质量、感知价值相比较而得到的感受决定了顾客满意度，而顾客满意度的高低又决定了顾客抱怨还是顾客忠诚。对于这六

39、个结构变量，不能进行直接测评，要测评顾客满意度指数，需将这六个结构变量逐次展开，形成一系列可以直接测评的指标，组成顾客满意指数测评指标体系。即每个结构变量又包含一个或多个观测变量，而观测变量则通过实际调查收集数据得到。3、顾客满意指数测评指标体系顾客满意指数测评指标体系由四个层次构成，上一层次的测评指数通过下一层次的测评指数的测评结果来反映，而下一层次的测评指数是由上一层次测评展开的。ACSI顾客满意指数测评指标体系中，第一层次为“顾客满意指数”，即总的测评目标。称为一级指标；第二层次为“指数模型”中的六个结构变量，即二级指标；第三层次为根据不同的产品或服务及企业的特点将要素展开的具体化，即子

40、级指标；第四层次是将三级指标展开成为问卷上的问题，即四级指标。其中一级、二级指标基本上适用于所有的产品和服务。六、 顾客满意质量管理1、顾客满意质量管理的内涵顾客满意质量管理，是指企业为了使顾客能完全满意自己的产品或服务，综合而客观地测定顾客的满意程度，并根据调查分析结果，通过企业一体化来改善产品、服务及企业文化的一种经营战略。它要建立的是顾客至上服务，使顾客感到100%满意从而效益倍增的质量经营系统。可以从以下几方面来认识顾客满意质量管理的基本含义。（1）顾客第一的观念。实施顾客满意管理，首先必须确立“顾客第一”的观念。这是市场经济的本质要求，也是市场经济条件下企业争取顾客信赖，掌握市场主动

41、权的法宝。现代企业经营的目的是为社会大众服务，为顾客服务，不断满足人们生活质量提高的需要，通过顾客的“货币投票”实现企业的经营目标。今天，坚持“顾客第一”的原则，是企业不可动摇的，追求卓越的经营思想。（2）顾客总是对的意识。顾客满意质量管理中蕴涵着“顾客总是对的”这一意识。当然，这不是绝对意义上的一种科学判断，也不一定符合客观实际。然而，在企业与顾客这种特定的关系中，只要顾客的错不会构成企业重大的经济损失，那就要将“对”让给顾客，这是企业顾客满意经营意识的重要表现。“得理也让人”，既是顾客满意观念对员工服务行为的一种要求，也是员工素质乃至企业素质的一种反映。所以，顾客满意质量管理要求员工必须遵

42、循三条原则。站在顾客的角度考虑问题，使顾客满意并成为可靠的回头客；不应把对产品或服务有意见的顾客看成“讨厌的家伙”，应设法消除他们的不满，获得他们的好感；应该牢记，同顾客发生任何争吵或争论，企业绝不会是胜利者，因为你会失去顾客，也就意味着失去市场和利润。但“顾客总是对的”并不意味着顾客在事实上的绝对正确，而是意味着顾客得到了绝对的尊重，顾客权益受到了真正的保护。当顾客得到了绝对尊重，品尝到了“上帝”滋味的时候，就是企业提升知名度和美誉度的时候，也就是企业能拥有更多的忠诚顾客、更大的市场，更大的发展壮大的机会。（3）员工也是上帝的思想。顾客满意中的C有两层含义：一层是指外部顾客；一层是指内部顾客

43、。但很多企业在实施顾客满意质量战略时，往往忽视了两层含义。实际上，“内部顾客”是顾客满意哲学中非常重要的一个观念。其基本含义是说，要以对待顾客的观念来对待企业内部有密切关系的其他部门，部门之间应该相互提供协调优质的服务，企业内部无法提供确实服务的企业当然也无法对外部提供充分的服务。要让外部顾客满意，也要让内部顾客（员工）满意。因为内部顾客是使外部顾客满意的基本保证。正因为如此，卡尔阿尔布雷希特在其服务管理革命及倒金字塔的理论专著中提出了如下名言：“如果你不是直接提供顾客服务的人，你应该为直接提供顾客服务的人服务。”菲利普科特勒也在其营销管理：计划、分析与控制一书中指出，为了激励公司所有部门的团

44、队精神，公司既要进行外部营销，也要进行内部营销，即成功地招聘、培训和尽可能激励员工很好地为顾客服务。事实上，内部营销必须先于外部营销，没有满意的员工也就没有满意的顾客。“员工也是上帝”的思想告诉我们，一个企业，只有善待员工，员工才会善待顾客。满意的员工能够创造顾客的满意。2、顾客满意质量管理的实施从某种程度上讲，企业的经营战略就是质量战略，而这一切的出发点和归宿都归结为一点：顾客满意。那么企业如何实施顾客满意管理呢？（1）创造以“顾客满意”为中心的企业新的经营理念。企业要在自己的经营方针和目标中体现出“吸引更多的顾客”和“不断提高顾客满意度”的思想，在对员工教育培训的基础上，使员工在遵从职业道

45、德、行为规范、价值观念和员工素质塑造方面，都渗透“一切让顾客满意”的理念。从而在企业内部创造一种“内部服务”的经营理念，虽然你不直接服务顾客，但是你的工作应当是为服务顾客的人服务。在企业内部导入“下道工序是上道工序的顾客”的顾客满意理念，即在整个运作环节中，上个环节的部门把下个环节的部门当做顾客，对它进行服务，一个环节服务一个环节。最终为外部顾客提供最佳服务。（2）促进以“顾客满意”为宗旨的质量管理的创新，企业要经常有组织地进行顾客需求和市场信息的调查分析，全面、深入和准确地掌握顾客各方面的需求，包括潜在的需求，为企业产品的市场定位、研发设计、改进和创新及时提供依据。同时，将调查分析获得的顾客

46、有关产品的功能、质量、价格和外观等方面的需求，全面准确地转化为产品设计改进的技术参数、成本元素，并在严格按产品设计或改进要求组织生产的过程中，要贯彻“下个环节就是顾客的”方针，全面开展“内部顾客满意”的活动，以生产出符合顾客要求的产品，达到顾客满意。（3）抓好以“顾客满意”为准则的企业营销和服务管理的创新。企业要采用科学的方法对企业外部市场环境进行顾客满意度的测评，通过测评顾客对企业的产品质量特性、美誉度、知名度、回头率、销售能力、抱怨率等几个方面的满意程度，为改进营销策略和提高服务质量提供依据。同时，从提高顾客“满意程度”和“忠诚度”的目标出发，建立顾客档案，实施全方位、多形式的规范的售后服

47、务，实现售前咨询、售中支持、售后增值即“帮助用户买货”的增值服务过程，从而以三阶段全过程服务替代“诉后”服务。（4）重视以“顾客满意”为导向的企业信息管理的创新。信息化技术的发展，为有效地收集和处理信息提供了很好的条件，企业要在实现以企业为中心到以顾客为中心的思路转换基础上，进行企业信息管理的创新。对企业内外信息的收集、分析、传递、反馈、处理等节点和流程的设计，以及对各节点信息流量和流转的速度加以控制，对信息反馈处理周期和时间的规定作系统研究，从而为正确开展“顾客满意”的一系列活动，提供科学有效的依据。（5）实施以“顾客满意”为主线的企业组织结构的重组。随着“顾客满意”思想和“顾客满意”为中心

48、的质量战略的实施，企业必须以信息双向传递速率、信息流转损耗率和管理效率三大指标处于综合最优化为原则，减少企业过多的管理机构层次和管理人员层次，使企业的组织结构扁平化、决策快速化。以实现“顾客满意”的管理目标为主线，合理调整各部门的管理职能，消除各部门职能接口处的重叠区和其他的管理灰色区，实现管理的科学高效化，从而进行企业组织结构的重组，实现企业流程再造。3、实施顾客满意管理的步骤一般来说，顾客满意管理有以下实施步骤。（1）顾客满意质量理念的确立。顾客满意管理是以重视顾客的接触点、定期定量综合测定顾客满意度、由经营者和管理者为主导等三个原则为基础，首先调查员工是否具备使顾客满意自己公司的产品或服

49、务的理念，将企业内不成文的规定形成文化，再经过检讨与确认使这种理念深入整个企业。（2）进行“顾客满意”质量定位，满足目标客户需求。顾客满意质量战略定位，就是将企业与顾客与社会融为一体。顾客满意的内涵是顾客价值观的实现，明确“顾客希望怎样”，“我怎么做”（包括产品标准或服务标准定在什么水平上），是以顾客为导向的质量经营价值取向。就经营理念而言，则展示出了以顾客利益为重的真诚。（3）通过过程质量保证满足顾客需求。顾客需求的满足，体现在产品实现的一系列过程中。通过产品的设计与改进反映顾客的需求，通过生产制造达到设计的要求，通过质量检验确保产品达到设计标准，通过包装、储存、交付和保护来保持产品的质量，

50、通过资源管理提供满足顾客要求所必需的资源，等等。其中任何过程出现问题都无法满足顾客需求，因而在所策划的安排均已圆满完成之前，除非得到有关授权人的批准，试用时得到顾客的批准，不得放行产品和交付服务。因此，质量管理体系的每一环节，都需要进行质量控制，而这些控制显然不是质检部门或质量管理部门能够完全承担的，必须由处于最佳位置的人员来实施这些控制。（4）顾客满意度的测定与分析，顾客满意管理理念确立之后，就要分析和掌握顾客与自己公司的所有接触点，并针对每一个接触点来设定问题，然后制订顾客满意度测定计划，对顾客进行调查，对调查进行统计、分析与评估。最后根据调查结果，制订提高顾客综合满意度的改善计划。（5）

51、检测、评价行动结果。顾客满意管理开展后，仍需定期测定顾客满意度，以确认改善计划是否收到实效。通过对行动结果检测与评价，对好的部分总结经验要加以推广，对不理想的部分要继续加强改善，努力创新，实现突破。如果制订的产品与服务改善计划已达到目标，就应该向新的目标挑战。如此反复进行，有组织地、持续地提高顾客的满意度。（6）顾客满意质量文化的变革。通过以上有序的工程和系统化营运，确立企业内部重视顾客接触点的价值观与行为规范，建立消除与顾客沟通障碍的组织与方法，进行连续性的改革，优化重建企业的质量文化。七、 卓越绩效模式20世纪50年代以来，日本组织实施了全面质量管理，德国严格推行了以标准化为主题的质量管理

52、，美国推广卓越绩效模式，引导企业追求卓越，从而使它们成为名副其实的质量强国和品牌大国。并建立质量奖励机制。各国的国家质量奖项比较著名的奖项有日本的戴明奖、美国的波多里奇奖、欧洲的质量奖，以指导各类组织的质量经营。实践证明，质量管理理论和方法能够有效地指导各类组织的质量经营，为实现系统的改进、绩效的提升及核心竞争力的形成提供有效方法和路径，这是不争的事实。国内外不少质量专家认为：全球的质量运动正经历一次新的演变；传统的观点正在和可持续发展的质量集成在一起，从而追求组织的卓越以提升竞争力。1987年美国国会立法设立了波多里奇国家质量奖和其获奖单位是美国质量改进可以看得见的榜样，并且围绕着波多里奇奖

53、和其标准，形成了非常广泛的全国范围内的质量活动。“比起其他的任何项目，美国波多里奇国家质量奖更加注重于把质量作为国家和民族的最高优先级，在全国范围内推广质量改进及绩效卓越的典范，传播他们的做法”。波多里奇国家质量奖项的目的是通过强化组织的顾客意识和创造性活动，通过评奖项目推广质量意识，表彰质量杰出卓著的美国组织，提供一个共享成功战略的载体来提升美国的竞争力。波多里奇国家质量奖评奖标准聚焦于结果和持续改进，这些评奖标准提供了一个设计、实施、评估管理整体业务运营流程的框架结构。波多里奇奖的1000分考核总分评价的核心价值观包括：有远见的、着眼于未来的领导人、顾客驱动的卓越绩效模式、全面的视野与管理

54、创新、企业和员工的学习、注重雇员和合作伙伴、注重成果和创造价值、对市场的敏捷反应和社会责任。波多里奇奖是一个标杆，沙里淘金，每年只有35个企业获奖。波多里奇奖能够引导企业通过连续的质量改进和设定业绩的卓越标准而获得顾客满意。“质量”在波多里奇奖中有了更广泛的含义，由于波多里奇奖是针对“管理质量”和“经营质量”而被称为“卓越绩效模式”。波多里奇奖评价标准在全美形成了全美国范围内的质量管理活动，一项建设波多里奇：21世纪的美国质量和私人企业的竞争力的调查报告指出，与其他奖项相比，波多里奇奖对于提升全美质量意识，改进产品质量实践都有更重要的作用。波多里奇国家质量奖在运行了23年后，决定更名为“波多里

55、奇卓越绩效奖”，“卓越绩效”强调了质量的范畴已经从关注产品、服务和顾客质量，扩展到对组织整体质量这一更广义概念的战略性关注。波多里奇奖项主任哈里赫兹说：“如今，将“卓越绩效”作为这一项目名称的核心部分，我们非常高兴。在马尔科姆波多里奇国家质量奖设立以来的20多年里，与被一些人称为“大质量”的组织整体卓越这一概念相一致，波多里奇国家质量奖的准则一直在不断演进，以确保始终站在被证明有效的管理实践和需求的最前沿，因此新的项目名称强调卓越的概念也是恰当的”。卓越绩效模式是一种综合的组织绩效管理方式，它能为指导组织的计划工作提供一种框。架，它还能使组织认清现状、发现长处、找出不足，并做到知己知彼。卓越绩

56、效模式是一套管理成熟度的标准。所谓绩效亦即产品、服务、过程或组织的输出结果。绩效可以表现为多个维度，如质量、成本、生产率、速度、顾客满意、社会责任等。卓越绩效所追求的不仅仅是质量的提高，而是主张通过建立一个系统并加以持续地改进来实现全面的绩效的提升，也就是要同时实现高质量、低成本、高的生产率、快的速度、良好的社会责任等。我国的卓越绩效评价准则和卓越绩效评价准则实施指南国家标准，体现了全面质量管理从指导思想到技术方法的变革与发展，是当今我国质量管理成功经验的最新总结，是我国质量管理工作发展到一个新阶段的标志。实施卓越绩效评价准则国家标准，是落实科学发展观、构建和谐社会和和谐企业的一条重要途径。我

57、国正处在一个重要的战略转型期，机会与挑战并存，虽然我国的经济建设取得了举世瞩目的成就，但同时也面临着前所未有的挑战。日益严重的能源短缺和环境恶化决定了这不是一种可持续性的生产体系；我国的出口主要集中在低端产品，附加值低，缺乏自主知识产权；我国的对外开放的方式仍然是以初级产品的直接出口为主要方式，这种方式的增长是有极限的。面对这些问题，必须采取新的思路才能突破进一步的经济增长和发展的瓶颈，才能实现经济的可持续发展，才能顺利实现全面建设小康社会的目标。卓越绩效评价准则体现了全面质量管理的精髓，充分理解、把握和应用卓越绩效评价准则是落实科学发展观、应对当前挑战和解决我国经济社会和环境可持续发展问题的

58、最有效途径之一。实施卓越绩效评价准则国家标准，可以引导企业坚持以人为本，树立全面协调和可持续发展的观念，它为组织实现卓越绩效，对组织系统进行综合、全面和持续改进提供了一套方法论。卓越绩效模式的标准提供了一个企业治理的文化。这里所说的企业文化，在企业内部表现在全体员工的素质和据此他们为了达到企业目标所做各种工作的互动上；在企业外部表现在全体员工的素质和据此完成对社会、对环境、对资源所负责任的程度上。绩效正是这一企业文化的结果，卓越绩效需要卓越的企业文化。企业文化是演进的，卓越是无止境的。八、 质量文化质量文化的形成与发展正是人类自20世纪以来的质量实践活动的自然结果。作为人类社会的基本实践活动之

59、一，质量实践活动已经从最初的工业领域渗透到人类社会生活的方方面面。从纯技术的范畴看，质量实践体现为确保实体（可以觉察或想象到的任何事物）与需要和期望有关的性质得到持续满足的完整过程，包括两个基本的方面：一是满足既定的需要和期望；二是满足需要和期望的能力的持续改进。随着质量实践活动的不断积累，质量实践逐步超越了其纯技术的范畴而演变为一种文化现象质量文化。1、质量文化的内涵作为一个解释当代质量实践活动的基本概念，“质量文化”的含义是“以近、现代以来的工业化进程为基础，以特定的民族文化为背景，群体或民族在质量实践活动中逐步形成的物质基础、技术知识、管理思想、行为模式、法律制度与道德规范等因素及其总和

60、”。质量文化的概念继承了当代质量实践活动的TQM思想和ISO质量体系标准的绝大多数精髓，并突破了20世纪80年代以来在西方发达国家得到广泛关注与研究的企业文化的界限。从宏观上看，质量文化研究的重点是国家或地区范围内的质量文化建设，其着眼点包括组织层次、地区经济层次或国家经济层次，体现出整个民族的素质。从微观上，企业作为一个群体，其质量文化反映了一个企业的质量管理历史传统，又支配着一个企业的质量技术和诚信的现实表现，它塑造着企业的质量基本理念，又规范着企业的群体行为，是企业文化的一部分和一种客观存在。企业质量文化是从组织层面研究企业的质量实践活动的，既是企业文化的一个子范畴，也是质量文化的一个子

61、范畴。2、质量文化的结构特征质量文化作为一种与现代质量实践活动密切相关的文化现象，有其自身独特的结构特征。质量文化的结构特征由其物质层面、行为层面、制度层面和道德层面构成，质量文化渐变的特征从物质层面到道德层面逐渐增强。其中，物质层面和行为层面具有较高的易觉察性，属于质量文化中的较浅层面，而制度层面和道德层面具有较低的易觉察性，属于质量文化中的较深层面。（1）质量文化的物质层。质量文化的物质层是质量文化的基础性层面，构成质量文化金字塔的基座。质量文化的物质层面由国家或地区经济中的现有物质性因素构成，包括财富的数量与结构、财富的质量、科学与技术水平、人力资源的状况等。一般来说，某一国家或地区经济

62、中物质性因素水平决定着该国或该地区质量文化的基本力量，在一个物质层面相对薄弱的国家，其质量文化的强度也相对较弱。但是，日本经济的发展进程清楚地表明，强大的质量文化又能够促进经济的持续、快速、健康的发展，这就使得质量文化得以建立在不断提高的物质层面之上。（2）质量文化的行为层。质量文化的行为层面建立在其物质层面之上，物质层面是行为，层面的载体。行为层面体现为群体使用物质层面的因素创造财富的行为模式。在同样的物质层面之上，不同的行为模式将导致不同的质量文化强度。然而，与物质层面相比，行为层面对质量文化的影响更大。（3）质量文化的制度层。质量文化的制度层面是塑造行为层面的主要机制。制度层面涉及以下三

63、个方面，即标准化与规范体系、奖励制度和法律体系。其中，标准化与规范体系提供了对行为及行为结果的指导与评价体系，揭示了质量实践活动的基本目标；奖励制度体现出对行为模式的激励与导向作用。例如20世纪80年代中期，美国政府由于意识到美国经济竞争力正在减弱，通过立法程序设立了马可姆波多里奇国家质量奖，希望借此重振美国经济。而法律体系是行为层面的强制性塑造机制。法律体系对质量文化的影响力依赖于执法的公正性、执法的及时性和质量法律体系的健全性三个方面。（4）质量文化的道德层。质量文化的道德层面位于质量文化金字塔的顶层，既是质量文化的核心内容和最高境界，也是质量文化建设的最终目标。它表现为群体积极主动地尊重

64、与维护顾客主权的价值取向和精神追求。道德层面涉及尊重顾客主权、积极主动地维护社会质量文化的权威、追求行为结果的社会效益与完美主义，以及以持久的眼光看待经济资源，倡导社会的可持续发展理念四个价值取向。3、企业质量文化建设质量文化即为质量的最高境界。在当今时代，建设企业质量文化必须转变观念，树立“以顾客为中心”的企业宗旨，以“零缺陷”为工作标准，通过吸取国际优秀企业质量文化的宝贵财富，又密切结合中国实际，创建了富有中国特色的企业质量文化建设模式。企业质量文化建设模式包含四个模块：质量文化定位，组织管理与激励，质量文化促进过程，测量、评估与改进。四个模块代表了每个组织开展质量文化建设所不可缺少的四个

65、方面工作。在质量文化建设中，四个模块之间将相互作用、相互影响。“质量文化定位”模块：目的是确定质量文化方向与追求的目标：“组织管理与激励”模块：目的是建立质量文化的推进网络和推进机制；“质量文化促进过程”模块：目的是将确定的文化方向和期望目标通过具体过程转化为现实；“测量、评估与改进”模块：目的是建立质量文化评估机制，测量质量文化建设的工作业绩，评估质量文化总体成效，并推动改进。质量文化要营造人人参与质量管理、人人具有强烈质量意识的氛围，质量文化要求企业持续改进产品和服务质量、持续改进过程运行质量，要进一步明确过程各环节的质量责任，使质量工作重心置于过程优化之中，世界上成功的企业无一不是以其优秀的质量文化作为取胜之道的。正如企业文化是企业经营战略的根本，任何企业的质量战略都植根于其自身的质量文化土壤之上。任何具有竞争活力的、追求卓越经营的质量战略都必须以