企业管理咨询与诊断复习资料

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1、08819 企业管理咨询与诊断课 程第一章企业管理咨询与诊断 概述第一节企业管理咨询与诊断 的起源与发展（三）我国的企业管理咨询与 外国管理咨询的区别理论分析型vs解决问题型 文 字型 VS 图表型 信息来源 第二节企业管理咨询与诊断 的内涵与分类（一）企业管理咨询与诊断的 内涵是由具有丰富经营理论知识 和实践的专家，与企业有关人 员密切配合，根据客户的需 求，运用科学的方法，通过深 入调查、分析，找出企业管理 中存在的问题及其产生的原 因，有针对性的提出科学的、 切实可行的解决方案，并指导 方案的实施，以提高企业绩效 的智力服务过程。（二）企业管理咨询与诊断的 分类（按五大标准分类） 按咨询

2、对象分，管理咨询可以 分为企业管理咨询、事业单位 管理咨询、社会团体管理咨询 和政府机构管理咨询。按咨询时间长短分，管理咨询 可以分为中长期咨询好短期 咨询。按咨询人员和企业的关系分， 管理咨询可以分为外部专家 咨询和企业自我咨询。 按咨询涉及的业务广度分 ， 管理咨询可以分为综合咨询、 专项咨询和专题咨询。按企业内部价值链的环节分， 管理咨询分为产品开发与设 计、物资采购、生产加工、仓 储储运、销售和服务等环节咨 询。第三节企业管理咨询与诊断 的特点和作用（一）企业管理咨询与诊断的 特点（六个） 科学性 创新性 有效性 独立性 合作性 建议性（二）企业管理咨询与诊断的 作用（四个）预防作用；

3、 纠错作用； 改善 作用；创新作用 第三节企业管理咨询人员的 职业素质与道德规范（一）企业管理咨询人员的职 业素质 基本素质：表达和沟通能力、 分析和判断能力、快速学习能 力、创新工作能力、承受压力 能力 专业素质：咨询专业知识与技 能、经营管理专业知识与技能（二）企业管理咨询人员的道 德规范（七个）1、严格遵守国家有关法律、 法规和政策2、不接受力不胜任的咨询委托3、体现客户利益最大化4、保持咨询工作的独立、客观、公正5、保守客户秘密6、既“授人以鱼”，又“授人以渔”7、不做诋毁同行的事第二章企业管理咨询与诊断 的程序与方法 第一节业务洽谈阶段（一）初次洽谈的主要内容、 注意事项以及落实预备

4、调查 事项 主要内容：向来访者介绍的内 容（管理咨询的程序、方法和 咨询人员的职业道德；本公司 的情况、背景、专长和绩效） 了解客户的概况：来访者希望 咨询的内容和要求、目前企业 存在的主要问题；企业产品、 人数规模、销售额、成立时间、 公司性质等 在来访者有咨询意向时，双方 确定到客户企业进行预备调 查的有关事宜。 注意事项：判断清楚来访者的 意图；因势利导；初次洽谈的 结果是希望能进行预备调查； 如果本次没有谈成进行预备 调查，仍应和来访者保持良好 关系，以便适当时候可继续联 系；初次洽谈内容应记录在公 司专门的记录簿上，妥善保 存，以便备查。 落实预备调查事项：选派预备 调查人员；预备调

5、查人员的技 术准备；和客户联系人约定预 备调查要做的工作，特别要约 好与客户单位领导或主管领 导见面；交通和生活准备。（二）预备调查的主要任务、 基本过程、主要方法以及注意 事项主要任务：根据客户的要求和 企业的现状，判定咨询项目应 解决的主要问题；把握咨询项 目的范围和质量要求；了解客 户企业进行变革和有效解决 问题的潜力。基本过程：和客户企业领导或 主管领导见面； 参观现场； 收集必要的资料；询问调查； 资料整理、汇总、分析 主要方法：现场参观 注意事项：咨询人员应具备较 为全面的认识；咨询人员要验 证客户对企业的认识； 咨询人员要基于事实做出判 断； 应妥善保存预备调查的 资料（三）项目

6、建议书的作用、主 要内容以及编写的要求 作用：向客户展示咨询公司对 其问题和需求的把握程度；向 客户说明咨询公司将如何完 成咨询任务；使客户相信本咨 询公司有理由，也有能力完成 任务。主要内容：项目的背景和目 的；客户面临的问题；解决客 户问题的技术思路和方法；项 目内容和成果描述；项目的时 间进程和初步计划；项目小组 活动方式和参与成员；咨询公 司简介。编写要求：深度合适；具有针 对性；具有可操作性；具有体 系性。（五）管理咨询合同的主要内 容以及管理咨询的报价方法 报价方法：成本定价报价法； 企业增益报价法；咨询人员工 作时间报价法。 第二节诊断阶段（一）咨询公司及客户单位咨 询前的准备

7、咨询公司准备：项目组的组 建；制定咨询项目工作计划； 项目调查提纲的准备；项目组 内部启动会。单位咨询前的准备：组建相应 的项目组；准备办公条件和生 活条件（二）诊断过程的任务及要求 （综合调查分析及专题调查 分析） 诊断过程是运用多种调查分 析的手段，围绕咨询项目，找 出客户存在的问题及其问题 产生的原因，为制订改善方案 提出方向和要点的工作过程。根据咨询项目的大小和范 围，诊断过程一般分为：一是 综合调查分析，主要是找客户 存在的问题及其对经营的影 响。二是专题调查分析，主要 是找出长生问题的原因。1、综合调查分析1）建立明确的判断管理问题 的标准2）认真查清现状3）采用正确的分析方法做

8、出独立判断4）查清问题对客户经营的 影响5）项目组每个咨询人均应 参加综合调查2、专题调查分析1）彻底查清问题产生的原因2）找准问题及原因，明确解 决问题的方向和重点（三）诊断过程的运作过程 和客户领导见面；了解客户的 主要业务流程；参观业务现 场；对客户高、中层部分领导 进行访谈；进行问卷调查；收 集和整理资料；统计和分析数 据；（四）诊断的常用调查方法 （五个） 访谈；问卷调查；现场参观； 资料收集；现场调查（五）诊断的常见分析方法 （六个） 模型分析法；对比分析法；因 果分析法；相关分析法；趋势 分析法；比例分析法 第三节改善方案设计（一）改善方案的构思、详细 方案的验证以及文本草案的

9、形成构思：详细设计方案的基本 内容；详细设计方案构思的来 源；构思多套方案；方案构思 时应让客户充分参与。（二）改善方案的研讨（内容、 活动） 研讨内容主要是方案的有效 性和可行性； 活动包括：确定参加研讨的人 员；把文本草案发到参加讨论 人员手中，请他们先作准备； 召开会议，听取意见；根据会 议的意见和建议，修改设计方 案文本草案，形成设计方案文 本的送审稿。第四节方案实施指导和总结（一）方案实施指导阶段的工 作内容、变革的类型以及其相 应咨询方案的实施 工作内容：指导客户制订实施 计划；对客户进行相关培训； 对实施中的重点环节进行辅 导；根据实施中出现的情况， 对方案进行修改与完善；对实

10、施效果进行评估。变革的类型：激进式变革；渐 进式变革；管理咨询的激进与 渐进。激进式变革的实施：企业一把 手必须有魄力、有充分的信心 和决心；要制订严密的实施计 划，尤其是针对实施情况制订 奖惩措施；必须要有充足的资 源支持；加大培训力度；要充 分发挥咨询机构的作用。（六）对实施效果进行评估的 方法以及步骤 方法：调查客户员工态度、想 法和价值观的转变；以项目结 果的好坏来评价成功与否。 步骤：确定评价目标；制订评 价指标设定的原则；选择评价 方法；制定评价指标体系和标 准；确定评价指标权重；确定 评判依据；进行综合评价并进 行分析；提出评价报告和建 议。（七）进行正式项目的总结 项目总结从以

11、下几个方面进 行：1、项目实施效果如何，客户 对项目的整体评价如何； 2、 项目运作管理是否完善，在项 目运作过程中是否有值得固 化和推广的创新思路与方法；3、咨询项目组搭配是否合理， 各咨询人员是否有能力完成 工作，也需要认真总结； 4、 项目具体咨询内容的总结；5、 其他方面的总结。 第三章企业战略管理咨询与 诊断第一节企业管理咨询与诊断 概述（一）战略管理的基本理论 企业战略是指企业为了满足 未来持续经营的需要，在分析 其拥有和控制的内部资源、能 力以及所处的外部坏境的基 础上，决定企业的未来发展方 向、目标与目的，选择达到该 目标与目的应遵循的途径和 行动，并为实现这些目标与目 的，对

12、企业重要资源进行配 置，对目前与将来要从事的经 营活动进行系统规划与安排。企业战略管理的特点：（1） 全局性（2） 长远性（3） 纲 领性（4） 风险性（ 5）创新 性 企业战略管理的重要性：战略 管理可以为企业提出明确的 发展方向和目标；战略管理可 以为企业迎接一切机遇和挑 战创造良好的条件；战略管理 可以将企业的决策过程和外 部环境联系起来，使决策更加 科学化和规律化。 战略管理咨询是咨询人员根 据企业的要求，运用战略管理 理论、知识、经验、技能、工 具和方法，在对企业内部资 源、能力以及外部环境进行深 入分析的基础上，为企业提供 战略制定、改善、实施和培训 等服务。战略管理咨询的作用：帮

13、助企 业对内外部形势进行客观分 析和判断；帮助企业解决关系 全局的重大问题；帮助企业有 效实施战略。（二）企业战略管理诊断概述 企业战略管理诊断的任务：根 据内外环境的变化，经常检查 企业战略的根据或基础；经常 比较战略实施的预期和实际 进度或效果；及时采取纠正行 动或应急措施以保证目标或 计划的实现。假设：咨询人员根据所掌握的 企业信息和市场信息，对调查 对象关于经营、管理、发展相 关的问题所做的推测或判断。 假设的重要性：战略假设是战 略咨询的主要前提；合理有效 的假设将提高战略咨询的质 量和效率；战略假设水平体现 咨询人员的能力。战略咨询假设的特征：战略咨 询假设具有明确的目的性；战 略

14、咨询假设实在一定条件下 提出的；战略咨询假设是一种 推测；战略咨询假设贯穿于整 个战略咨询过程中；战略咨询 假设随项目的进度而难度大， 风险也不断加大；战略咨询假 设必须具有可验证性。 企业战略诊断的要求：企业战 略的长远性要求诊断工作应 立足于经营环境变化和企业 自身变革的长远发展，及早发 现和掌握事物变化的规律；企 业战略的全局性要求诊断工 作把企业作为一个整体来考 察；企业战略的竞争性表明了 经营环境，尤其是竞争者的情 况对企业战略选择影响的重 要意义。企业战略诊断的程序和内容 预备诊断：收集、整理和分析 资料（企业战略资料；企业经 营环境方面的资料；企业经营 状况的资料） 正式诊断：战

15、略目标诊断；战 略措施诊断；战略步骤诊断； 战略目标综合诊断（三）战略管理咨询与诊断的 发展现状与趋势 战略咨询经历的三个阶段：初 创期、发展期、变革增长期。 战略管理咨询在我国的发展 趋势1、战略咨询行业内部的竞 争将更加激烈2、品牌将成为竞争优势3、本土化趋势在战略咨询 发展中的地位将越来越明显4、战略咨询绩效评价越来 越重要 第二节企业管理战略调研分 析与诊断（一）企业战略管理综合调查 的内容、方法以及注意事项 内容：内部信息（历史沿革， 重大会议相关资料，前一阶段 发展规划及其执行情况及相 关支持文件，股权结构及治理 结构，各项经济技术指标完成 情况，组织结构和组织管理信 息，人力资源

16、状况，主要业务 流程及生产技术状况，市场营 销状况，财务状况） 外部信息（国家相关政策，行 业发展现状及趋势，市场产品 结构化概况，市场竞争状况， 技术和研发状况） 方法：向企业提供资料清单， 要求企业按照资料清单提供 资料；利用互联网络查询收集 资料，尽量从国家、地方或者 行业协会专用网站收集；查询 国家行业出版物；查阅专业杂 志和期刊；对企业人员进行访 谈；拜访行业内的专家，利用 他们的专业背景探寻信息；购 买调查公司的调查报告。 注意事项：注意资料的审核与 判定；注意对信息资料的管 理；注意对资料范围的把握； 注意与企业协调、沟通；尊重 资料提供者的意见；考虑收集 资料的必要性和成本。（

17、二）企业战略分析（环境分 析、内部资源与能力分析）及 相应的分析方法 1企业环境分析1）环境与企业2）环境因素分析（2）PEST分析法。PEST分 析法是企业外部环境分析的 基本工具，主要用于对企业所 处的总体宏观环境中影响战 略的因素进行分析。Ppolitical,政治法律环境Eeconomic, 经济环境Ssocial 社会文化环境Ttechnological 技术环境3）行业环境分析 行业环境分析的方法 Scp分析法。SCP分 析法是一种产业组织分析方 法，也是进行企业外部环境分 析的基本方法，主要用于对于 企业所处的产业、行业环境中 影响战略的因素进行静态和 动态分析。其中Sstruc

18、t ure，是扌旨行业结构Ccondu ct, 是扌旨行业中具体的企业活动Pperformance ,绩效是旨企业的绩效水平4）市场和竞争环境分析 第一,市场和竞争环境分析的 内容： 需求分析、市场细分、用户分 析、竞争对手分析、市场规则 分析第二,市场和竞争环境分析的方法SWOT 分析法是一种综合考虑 企业内部条件和外部环境的 各种因素，进行系统评价，从 而选择最佳经营战略的方法。 其中，Ssuperiority 企业优势Wweaknesses 企业劣势Oopportunities 企业外部环境的机会Tthreats 企业外部环境的威胁（三）企业战略管理诊断方法 以及诊断报告（重要性、内容

19、及撰写的注意事项）战略诊断报告的重要性：确 定问题和原因；增加客户信任 度；衡量咨询水平；确定咨询 内容；确定咨询方向；增强与 客户的沟通。战略诊断报告的内容：基本 情况；现行战略存在的主要问 题及其原因；解决问题的建 议。撰写战略诊断报告书注意事 项：客户的现状要阐述清楚； 战略问题要具体。 第三节企业战略的制定、规划 与实施指导（一）企业战略构想以及企业 战略的制定与选择愿景是指企业长期的前期和 发展方向、目标、目的、自我 设定的社会责任和义务的一 个高度概括，是企业实现了所 定下的宗旨目标以后的那一 幅激动人心的、无比美好的未 来远景的一种描述。愿景的意义：愿景能够知道 战略和组织的发展

20、；愿景描述 一个鼓舞人心的事实；为内部 人员提供指导； 企业使命是指企业在社会中 借以存在的根据，或者说是企 业在社会中所应担当的角色 和责任 企业使命的作用：决定企业发 展方向，揭示自身的长期发展 愿景；是企业战略目标测定的 前提；是企业战略方案制订与 选择的依据；是企业分配资源 的基础。 企业使命的内容：企业哲学； 企业宗旨；企业形象；企业社 会责任。 业务经营范围是指在一定时 期内，企业根据自己的技术特 点、人才优势和资金实力等所 确定的生产产品的种类或从 事服务的领域。 确定企业业务经营范围的主 要考虑因素：企业的初始战 略；产品多元化的发展方向； 产品市场的变化；政治、经济 形势变化

21、。确定企业业务经营范围的原 则：集中优势、相对稳定、合 理性。四种企业成长方式：集中型或 密集型成长方式；一体化成长 方式；多元化成长方式；联盟 成长方式。战略制定与选择的内容：建立 单业务组合还是建立多元化 业务组合；满足广泛范围顾客 的需求，还是聚焦于某一个特 定的市场；发展狭窄的产品线 还是发展广阔的产品线； 衡量战略的指标：利益相关者 的衡量；经济附加值；市场附 加值。（三）企业战略实施 第四节企业战略控制 （一）企业战略控制的主要内 容和作用主要内容：设定绩效标准； 绩效监控与偏差评估；设计并 采取纠正偏差的措施，以顺应 变化着的条件，保证企业战略 的圆满实施；监控外部环境的 关键因

22、素；激励战略控制的执 行主体，以调动其自控值与自 评价的积极性，以保证企业战 略实施的切实有效。作用：1、企业经营战略实施 的控制是企业战略管理的重 要环节，它能保证企业战略的 有效实施。2、企业经营战略实施的控制 能力与效率的高低又是战略 决策的一个重要制约因素，它 决定了企业战略行为能力的 大小。3、企业经营战略实施的控制 与评价可为战略决策提供重 要的反馈，帮助战略决策者明 确决策中哪些内容是正确的、 符合实际的，哪些是错误的， 不符合实际的，这对于提高战 略决策的适应性和水平具有 重要作用。4、企业经营战略实施的控制 可以促进企业文化等企业基 础建设的发展，为战略决策奠 定良好的基础。

23、（二）企业战略控制的方式以 及调整方法 方式：事前控制；事后控制； 随时控制 调整方法：常规的战略调整； 有限的战略调整；彻底的战略 调整；企业转向。（三）影响企业战略控制的因 素和趋势因素：需求和市场；资源和 能力；组织和文化趋势：更加重视质量、价值 和顾客满意；更加重视客户关 系建设和竞争导向；更加重视 业务流程管理和整合业务功 能；更加重视全球导向和区域 规划；更加重视战略联盟和网 络组织；更加重视权势架构及 其影响。第四章企业组织管理咨询与 诊断 第一节企业组织管理咨询与 诊断概论（一）组织管理概论 组织是有一定目的、结构，互 相协作，并与外界相联系的人 群集合体。组织管理就是通过建立

24、组织 结构，规定职务或职位，明确 责权关系，以使组织中的成员 互相协作配合、共同劳动，有 效实现组织目标的过程。 组织管理的内容： 1、确定实 现组织目标所需的活动，并按 专业化分工的原则进行分类， 按类别设立相应的工作岗位； 2、根据组织的特点、外部环 境和目标需要划分工作部门， 设计组织机构和结构； 3、规 定组织结构中的各种职务或 职位，明确各自的责任，并授 予相应的权力； 4、制定规章 制度，建立和健全组织结构中 纵横各方面的相互关系。 组织管理的特点：组织管理是 围绕组织目标来进行的；组织 管理是一个动态的协调过程。 组织管理理论的发展：古典管 理理论；行为科学管理理论； 现代组织管

25、理理论；C管理模 式理论。 结构类型：直线型组织结构； 职能型组织结构；直线职 能型组织结构；事业部制组织 结构；矩阵型组织结构；新型 组织结构形式（三叶草型组 织、扁平化组织、网络型组织） 组织结构设计的原则：系统性 原则；目标一致性原则；精干 高效原则；专业分工与协作原 则；统一指挥原则；合理管理 幅度原则；集权与分权相结合 的原则；职、责、权三等价原 则；基于流程的原则；稳定与 适合相结合原则；执行与监督 分设原则。 组织变革是指人员、结构或技 术方面的任何改变。 组织变革类型：结构变革、技 术变革、人员变革。 组织文化是一个组织成员共 有的价值和信念体系，这一体 系在很大程度上决定了组

26、织 成员的行为方式。（二）组织管理咨询与诊断的 内容和体系组织管理咨询，是通过对企 业经营咨询目标和客观环境、 企业实力的分析，研究企业经 营管理组织机构的合理性，为 适应企业经营战略的需要，改 善组织机构的设置和运行，充 分发挥企业管理组织职能的 作用，包括管理体制咨询、组 织结构咨询和组织运行规定 咨询。 组织管理咨询与诊断体系：企 业管理体制咨询；企业管理组 织结构咨询；企业管理组织运 行规则咨询。企业组织咨询与诊断的特点 全局性、系统性、策略性 企业组织管理咨询与诊断的 重要性 通过企业组织的咨询与诊断， 可以健全企业管理职能、调整 企业组织机构、改善企业组织 运行状态，从而建立精干高

27、效 的管理组织，为贯彻实施企业 战略、为高质量、高效率地做 好各项管理业务提供可靠的 组织保障。（三）企业组织管理咨询与诊 断的课题 企业职能结构的咨询；企业纵 向组织结构的咨询；企业横向 组织结构的咨询；组织管理规 范的咨询；企业组织变革的咨 询。第二节企业组织管理咨询和 诊断的方法 （一）职能分析的方法 基本职能设计和调整的方法： 按行业特点进行设计和调整； 按企业技术特点进行设计和 调整；按外部环境特点进行设 计和调整；按其它影响因素进 行设计和调整。（二）集权与分权设计的方法 集权与分权的影响因素：产 品结构及生产技术特点、环境 条件及经营战略、企业规模与 组织形式、企业管理水平和干

28、部条件。管理体制模式：集权的职能制 结构；分权的事业部制结构； 子公司制分权型（三）部门化方式和业务活动 组织组合分析的方法 业务活动组合的分析方法：贡 献分析法；关系分析法；工作 负荷分析法。第三节组织管理咨询和诊断 工作的运作（一）了解企业组织状况 调查范围：现行组织机构图的 调查、职务状况调查、职权控 制调查、组织规定及分工规定 的调查、公司业务程序的调 查、组织机构的调查。组织机构调查方法：1.分发组 织状况调查表，由企业各级经 营人员填写； 2.与各级经营 者、职员进行个别谈话；3.阅 读职位说明书；4.查阅企业组 织图；5.查阅企业系统图；6. 查阅职员考核表；7.阅读企业 会议记

29、录。（二）确定组织问题，分析发 生原因任务分析、权力分析、关系分 析、人力分析（三）确立组织诊断的标准 1）有效度的测定 2）讲求效率3）工作划分4）按责权明确功能5）明确指挥系统6）明确确定信息沟通的途径（四）提出组织改革方案 组织变革的方向：人员导向型 变革、组织导向型变革、系统 导向型变革 组织变革的方式：全新式、改 良式、计划式（五）改进方案的实施指导 改进方案的实施指导：思想准 备阶段、组织改进阶段、巩固 强化阶段 第四节组织管理咨询和诊断 的成果评价（一）病因和临床表现形式1. 企业管理组织机构不适应 企业发展的需要；2.企业管理 组织机构庞大、重叠、臃肿；3. 职能部门的职责不清

30、、相互 关系不明；4.对职能管理人员 授权不当；5.临时性机构多。（二）医治的药方1. 企业组织应该设置合理的 目标：企业的目标应该是可以 度量的、目标经营应该是可以 展开的2. 组织的确定应建立在充分 了解工作内容的基础上；3. 正确处理管理职能中的指 挥与参谋的关系：管理者必须 行使直线指挥权限、管理者应 充分发挥参谋机构和参谋人 员的作用、作为参谋人员，特 别是参谋部门的负责人，必须 牢记自己的参谋地位、参谋人 员不应把自己的发现和意见 强加给直线主管人员，而只 能推荐自己的意见4. 组织中的职、责、权必须对 等：必须以工作结果的目标责 任作为每个岗位的职责、必须 制订有效的控制规程、建

31、立科 学的人事考核评价制度。第五章企业人力资源管理咨 询与诊断 第一节企业人力资源管理咨 询与诊断概论 （一）人力资源管理概论 人力资源管理的发展和演变： 产业革命阶段、科学管理阶 段、人际关系阶段、行为科学 阶段、人力资本管理阶段 人力资源管理的过程：人力资 源规划、招聘与解聘、甄选、 上岗引导、员工培训、绩效管 理、薪酬与福利、职业发展。 （二）企业人力资源管理咨询 与诊断概述 企业人力资源管理咨询与诊 断的基本内容：1. 人力资源方针和人力资源 管理组织诊断；2.人力资源考 核诊断；3.能力开发和教育训 练诊断；4.工资诊断、人际关 系诊断、计划功能诊断。 三、企业人力资源管理咨询与 诊

32、断的目的和意义1人力资源管理咨询与诊断 过程应视为帮助企业人力资 源管理人员做出改进工作、提 高管理效率、开发和引导人力 资源的有效途径。2. 体现在诊断人员能凭自己 丰富的管理知识优势，较为迅 速地帮助企业发现人力资源 管理工作中存在的问题，提高 管理水平。3. 通过人力资源管理诊断活 动，可以使企业管理者与诊断 人员双方的实践经验和知识 技能得以交流，有利于提高企 业管理者的经营能力。4. 人力资源管理咨询可以全 面发现问题，并由此提供全面 协调的解决方案。二、工资诊断 工资诊断包括工资总额诊断、 工资体系诊断、基本工资诊断 和奖金诊断等。第二节企业人力资源管理咨 询与诊断的方法（一）管理

33、咨询信息获取的基 本方法 三阶段访谈法：访谈准备、进 行访谈、访谈总结 问卷调查与统计分析（三）工作分析的方法 观察法、访谈法、调查问卷法、12、人力资源招聘与素质测评 的方法 管理评价中心法：文件篓测 试、无主席小组讨论、管理竞 赛、案列分析报告会14、绩效考评的工具1. 平衡计分卡方法（BSC）:是 20世纪90年代全球最著名的 战略管理会计专家卡普兰和 诺顿研究开发的绩效管理的 新工具，它一般适用于企业以 及其所属业务单元的绩效考 核管理。平衡计分卡的框架体 系包括四部分：财务层面、客 户层面、内部营运层面、学习 和成长层面。2. 关键绩效指标方法（KPI）：是用于沟通和评估被评价者 绩

34、效的定量化或行为化的标 准体系，定量化和行为化是关 键绩效指标的两个基本特征。3. 图尺度评价方法4. 目标管理方法（MBO）:是先与雇员共同确定下某种便于 衡量的工作目标，然后定期与 雇员就工作目标的达成进度 进行讨论的工作绩效评价方 法。5. 关键事件法6. 行为锚定等级评定方法7. 强制分布法15、企业人力资源管理咨询与 诊断的运作流程（三大步骤） 一、项目营销阶段：1.项目营 销人员主动接触。2.潜在客 户主动接触。 3.项目商务谈 判。 4.初期会见的准备 5.签 订管理咨询合同。二、项目准备、深入诊断与方 案设计：1人力资源管理咨询项目准备 （项目组组建、内部启动会、 资料准备与初

35、步消化、客户初 步联系、项目组进场）2深入诊断人力资源管理咨询 问题：重要人物访谈、客户资 料收集与消化、大面积的访 谈、组织问卷调查与分析、提 交人力资源管理诊断与建议 报告。3咨询与诊断方案设计 三、辅助实施和后续服务：人 力资源管理变革、方案实施准 备、方案实施中的指导、后续 服务阶段。16、企业人力资源管理咨询与 诊断的成果人力资源管理问题综述：1.人力资源管理战略；2.人力资源 管理组织职能保障；3.人力资 源规划；4.工作分析；5.招聘 管理；6.培训管理；7.绩效考 核管理；8.人力资源激励；9 职业生涯管理 人力资源管理改进工作： 1. 人力资源管理组织职能保障；2. 人力资源

36、规划；3. 工作分 析与岗位评价； 4. 培训管理 绩效；5.考核管理；6.薪酬体 系设计；7.职业生涯管理第六章企业财务管理咨询与 诊断1 、企业财务管理咨询的含义 和作用 作用：提升企业价值；培养财 务人才；提高社会资源配置效 率2、财务管理活动的主要方面 以及财务管理咨询的内容 方面：财务治理活动、融资管 理活动、财务控制管理活动、 营运资本管理活动、投资管理 活动、利润管理活动、会计管 理活动。内容：财务管理系统、融资管 理、投资管理、财务控制管理、 利润管理、综合管理3、财务管理咨询的一般分析 方法（五大）（1）比较分析方法：年（月） 度变动分析法、定基百分比 法。（2）结构分析法：

37、结构比分 比财务报表分析法和局部结 构分析法。（3）趋势分析法：绝对数趋 势、相对数趋势和比率趋势。（4）比率分析法：单个比率 分析法（5）因素分析法：指标分解 法、差额分解法、连环替代法、 定基替代法。4、财务管理咨询的综合分析 方法（三大）（1）杜邦分析法（2）综合系数分析法。（3）企业绩效评价法。 杜邦分析法是利用各主要财 务比率之间的内在联系，建立 起以净资产收益率为总纲的 财务指标体系及其分析模型， 来综合地分析、评价企业财务 状况和经营业绩的方法。净资 产收益率是杜邦分析模型的 龙头指标，它可以分解为资产 净利率乘以所有者权益乘数 （权益资产率）5、财务报表结构分析方法（三 大报表

38、） 资产负债表结构分析、利润表 结构分析、现金流量表结构分 析。6、成本的概念及其性态与经 营决策成本分析 成本是为到特定目的而发生 或应发生的价值牺牲，它可用 货币单位加以衡量。分为实际 成本和机会成本。经营决策成本分析：差别成 本、机会成本、付现成本、沉 没成本、边际成本 成本性态是指成本和产出之 间的关系分为固定成本和变 动成本7、成本核算的概念、原则及 流程 原则：1.按照权责发生制的原 则，正确划分各个会计期间的 费用界限；2.按照成本开支范 围，正确划分应计入产品成本 的费用和不应计入产品成本 的费用界限；3.按照支出的效 益所设计的会计期间，正确划 分收益性支出和资本性支出 的界

39、限；4.以成本核算对象为 标准，正确划分各种产品应负 担的费用界限。8、成本控制的概念、分类及 方法 成本控制就是按既定的成本 目标，对成本形成过程的一切 耗费进行严格的计算、调节和 监控，及时发现和纠正偏差， 保证成本目标的实现。 成本控制的含义：1.对目标本 身的控制；2.对目标完成情况 的控制和过程的监督；3.在过 程控制的基础上，着眼于未 来，分析成本控制过程中的不 足，找出解决问题的办法，为 今后的成本管理指明方向。 成本控制的分类：1按成本控 制阶段分类：设计阶段成本控 制、生产阶段成本控制和销售 及售后服务阶段成本控制。2. 按控制原理分类：前馈控 制、防护控制、反馈控制。 方法

40、：一般性：标准成本控制 法和目标成本控制法； 战略性：行业成本控制、供应 链成本控制、质量成本控制、 环境成本控制、生产周期成本 控制、责任成本控制。9、成本管理环境分析的因素 及其方法 成本管理环境分析的因素：企 业的优势、劣势、机会和威胁 成本管理环境分析的方法：价 值链方法,即对企业完整的价 值链体系进行剖析，找出企业 价值增长点，发现增值活动和 非增值活动。10、企业成本水平分析的三方 面内容1. 企业总成本水平的分析、2. 各战略经营领域成本水平的 分析、3.主要产品单位成本分 析11、成本方针分析把握的要点1. 企业是否有明确的成本方 针，是否正确；2.企业是否规 定了各战略经营领

41、域中具体 的成本方针，是否正确；3.企 业成本问题居于战略地位，是 否恰当；4.企业是否确定了成 本管理的战略重点，是否恰 当。13、成本管理的组织保证体系 （五大机构） 成本控制领导小组、成本控制 中心、成本项目小组、成本改 进责任单位、人力资源部门。14、如何划分成本核算的界限1. 划清应计入成本与不应计 入成本的界限。2. 划清成本期间的界限。3. 划清产品制造成本和期间 费用的界限。4. 划清同类产品中不同规格 产品成本之间的界限。5. 划清完工产品与在产品之 间的界限。15、预算的定义、分类及全面 预算的定义、特点、目标 预算就是将企业经营活动的 决策目标及其资源配置规划 加以量化并

42、实施控制的内部 管理活动或过程，即通过有关 的数据将企业全部经营活动 的各项目标具体地、系统地反 映出来。按预算期：长期预算和短期预 算 按内容：业务预算、资本预算、 筹资预算和财务预算。 全面预算管理的概念既是一 种管理工具，也是一套系统的 方法。它通过合理分配人、财、 物等资源协助企业实现战略 目标。全面预算管理具有如下特点： （1）战略导向性（2）全面性（3）全员性（4）全程性 全面预算管理的目标：财务指 标和非财务指标。16、预算管理的主题、模式 主题：支撑企业战略、支持市 场拓展、控制成本费用、提高 运营效率、优化资源配置、控 制企业风险、优化资本结构、 完善内部治理。模式：从管理对

43、象看：出资人 预算和经营者预算 从内容角度看：费用预算、资 金预算、财务预算、全面预算 从主题/重点角度看：成本费 用控制、资金控制、市场拓展、 资源配置、风险控制 从方法角度看：固定预算、零 基预算、弹性预算、滚动预算 从预算编制起点看：可以以发 展战略、销售、生产等为预算 编制的起点 从执行角度看：关注结果型与 过程控制型、刚性与柔性、指 导型和指令型 从员工参与角度：全员参与型 与领导主导型17、企业预算管理环境评估的 三个层面 战略层面、运营层面、基础管 理层面18、预算管理现状评估的二大 方面 预算运行体系方面；预算功能 发挥方面19、预算环境的影响因素、预 算管理基础改进的主要方面

44、 预算环境的影响因素：战略规 划、业务计划、预测技术、信 息手段 预算管理基础改进的主要方 面：权责、控制程序、控制标 准、定额、内部定价、计量20、如何健全预算管理体系 建立预算管理组织；规范预算 管理流程、健全预算管理制 度、科学设计预算表格 第七章企业市场营销管理咨 询与诊断1、营销管理的含义 营销管理是计划和执行关于 商品、服务和创意的观念、定 价、促销和分销，以创造能符 合个人和组织目标的一种交 换过程。2、企业市场营销管理咨询与 诊断的含义、特点及作用 市场营销管理咨询的特点：环 境信息的要求较高、行业的特 性明显、战略性强、竞争的色 彩浓厚、富于创造性、综合性 强、可操作性的要求

45、高。 企业市场营销管理咨询的作 用1. 帮助企业科学分析所处的 竞争环境，合理应对市场威胁 和风险，把握机遇，迎接挑战。2. 帮助企业确立科学、合理的 市场营销战略，增强企业生存 能力和竞争能力。3. 帮助企业制定各类独特、有 效的市场营销策略，策划营销 活动，提高企业营销业绩。4. 帮助企业发现并解决营销 活动现存的问题和不足，提高 企业市场营销管理活动的效 率及管理能力。5. 帮助企业建立稳固、高效的 市场营销组织和营销队伍，提 高企业营销管理工作的绩效。6. 传播先进的，符合企业实际 的市场营销观念、基本原理及 可操作的具体方法，统一企业 经营者、管理者及业务人员的 思想和认识，提供啊员

46、工的素 质与能力。4、营销竞争观念的作用： 1. 指导作用，即指导企业的一切 市场营销活动；2.规范作用， 即它是企业的行为准则；3.凝 聚作用，即它不仅可以为企业 的市场营销活动指示方向，而 且还可以对企业的员工起凝 聚和鼓舞作用。营销竞争观念：生产观念、产 品观念、推销观念、营销观念、 社会营销观念5、市场营销环境分析 市场营销环境分析包括：宏观 环境分析、行业分析、竞争者 分析、消费者分析、产业市场 购买行为分析。6、产品分析包括：产品的收 益性分析、产品强度分析7、新产品开发能力分析：新 产品开发组织的分析、新产品 的开发效果分析、新产品开发 的计划及实施情况分析8、营销活动能力分析：

47、营销 业绩分析、市场地位分析、销 售渠道分析、促销活动分析 9、市场需求测量与预测：市 场潜量预测、销售预测、 11、营销差异化及市场定位 市场定位方法：特色定位、产 品属性和利益定位、使用或应 用定位、使用者定位、竞争者 定位、价格或质量定位、观 念定位、服务定位、关联定位、 多因素定位 市场定位的步骤：1.确认各种 定位主题；2.根据下列四条原 则筛选各种定位主题；3.选择 最能满足这些标准并能为营 销组织接受的定位；4.实施与 所选定的产品定位一致的营 销计划。12、市场领导者、市场挑战者、 市场追随者、市场补缺者策略 市场领导者的策略：扩大总 市场、保护市场占有率、扩大 市场占有率市场

48、挑战者的策略：确定策 略目标和竞争对手、选择进攻 策略、可供挑战者选择的进攻 策略市场追随者的策略选择： 1. 仿制者完全复制领导者的产 品和包装；2.紧跟者尽可能地 在各个细分市场和营销组合 上、3.有限模仿者在某些方面 仿效领导者，但在包装、广告、 定价等方面与之保持一定的 差异；4.改进者对领导这者的 产品进行学习和改进，甚至使 他们有所提高。13、产品组合与产品线、产品 品牌、产品包装、产品生命周 期、新产品开发策略 产品组合是指企业生产经营 的各种产品之间质的结构和 量的比例，由产品线和产品项 目组成。品牌是一个名称、名词、标记、 符号或设计，或是它们的组 合。品牌决策：品牌建立决策

49、、品 牌使用者决策、品牌名称决 策、品牌拓展决策、品牌再定 位决策 包装是指设计并生产容器或 包扎物的一系列活动。 包装分为运输包装和销售包 装。运输包装的设计原则：以保护 产品在运输过程中产品质量 的安全和数量的完整为准则； 起到保护产品的作用 销售包装的设计原则：应符合 要求：造型新颖、独特、，图 案生动形象，并使其具有吸引 力和亲切感包装策略有一下几种：类似包 装策略、多种包装策略、再使 用包装策略、附赠品包装策 略、等级包装策略、改变包装 策略。14、制定价格、定价策略、发 动价格变动策略。影响定价的因素：企业的定价 目标、市场需求、产品成本及 特性、营销组合策略、竞争者 的产品与价格

50、。定价的目标：达到一定的利润 指标、达到一定的销售额指 标、保持或增强竞争地位。 定价方法：成本导向定价法、 需求导向定价法、竞争导向定 价法。定价策略：1.新产品定价策略 （撇脂定价、渗透定价）2. 折扣与折让定价（数量折 扣、功能折扣、现金折扣、季 节折扣、折让）3. 差别定价策略（顾客差别定 价、产品式样差别定价、形象 差别定价、地点差别定价、时 间差别定价）4. 促销定价策略（牺牲品定 价、特殊事件定价、现金回扣、 低息融资）5. 心理定价策略（心理折扣、 声望定价、参照定价、尾数定 价）6. 产品组合定价策略（产品线 定价、附带产品定价、选购品 定价、分部定价、副产品定价、 产品组合

51、定价、地理定价） 发动价格变动策略：对产品进 行降价、对产品进行提价、预 测竞争对手对价格变动的反 应、对竞争对手价格变动的反 应15、项目确立（联系洽谈、提 出项目建议书及签订合同 等）。16、项目启动（组建项目组、 召开内部项目启动会、制定项 目计划、落实进场前的准备及 召开客户项目启动会等）17、调查分析18、方案设计19、项目实施第八章企业生产运营管理咨询与诊断1、企业生产运营管理的概念、 发展历程及其地位 企业生产运营管理广义是指 对企业提供产品或服务的生 产运营系统进行设计、运行、 评价和改进的管理过程，以便 于更好的满足社会需求，最大 限度的实现价值链，实现企业 经营目标。 企业

52、生产运营管理狭义是指 对企业生产运营系统的运行 实施的管理过程，着眼点主要 在生产运作系统内部，即着眼 于在一个开发设计好的生产 系统内，对开发设计好的产品 和服务的生产运作进程进行 计划、组织、指挥、协调和控 制。企业生产运营管理的地位：1. 生产运营管理是企业管理的 基础组成部分； 2. 生产运营 管理是企业创造价值的主要 环节； 3. 生产运营管理是企 业经营的基本职能之一； 4. 生产运营管理是构成企业核 心竞争力的关键内容。2、生产运营管理的任务、内 容及特点 生产运营管理的任务：1 保证 和提高产品质量； 2. 保证适 时、适量地将产品投放市场；3. 在使产品价格适中的同时 为企业

53、带来利润。生产运营管理的内容：生产运 营系统的设计、生产运营系统 的运行、生产运营系统的维护 与改进3、生产运营管理咨询的总体 思路 生产运营管理咨询是指管理 咨询人员通过与企业访谈、资 料收集和深入生产现场，对企 业整个生产运营系统的全过 程或者部分环节进行深入调 查，把握生产运营管理现状， 运用科学分析方法和工具，查 找生产运营系统在设计、运 行、维护和改进过程中存在的 问题，分析问题存在的原因， 提出改善对策并帮助企业实 现改善对策，以使企业建立起 按质、按量、按期交货的生产 运营效率，实现企业的可持续 发展。生产运营管理咨询的内容：产 品设计咨询、生产日程计划管 理咨询、设施选址咨询、

54、现场 管理咨询、供应链管理咨询、 设备管理咨询、质量管理咨询 生产运营管理咨询的特点：现 场性、系统性、内在性、合作 性、科学性、实用性 生产运营管理咨询的总体思 路（步骤）：1.从输出结果发 现成绩与问题；2.从管理环节 找出取得成绩的经验和存在 问题的原因，从观念、体制与 机械找根源、3.针对主要原因 和根源提出改善方案；4.在实 施方案中提供指导和必要的 培训4、生产运营管理咨询调研分 析的步骤：项目启动阶段、调 研分析、方案设计阶段、方案 实施阶段、项目结尾阶段。 生产运营管理咨询调研分析 的关键业绩指标步骤：1.收集 相关的企业资料和数据；2.设 计生产运营管理评价体系；3. 计算各

55、项关键业绩指标；4.纵 向和横向分析、5.归纳总结成 绩和问题；6.制订改善方案。5、产品规划的步骤：机会诊 断、项目评价和优先级排序、 资源分配和时间计划、项目前 的计划、6、生产计划咨询与诊断的流 程：1.生产计划的输入效果调 研分析；2.生产计划的现状诊 断； 3.生产计划咨询方案设 计。7、生产能力的诊断方法：生 产能力和生产任务平衡诊断、 流水线均衡效率诊断、标准作 业时间分析诊断、生产效率分 析诊断。8、预测型生产计划编制的具 体要点：市场需求预测、编制 产品营销计划、制订合理的成 品库存计划、编制储备生产计 划、编制生产计划、编制作用 日程计划。9、设施选址的影响因素及一 般步骤

56、 设施选址的影响因素：地区 （是否接近市场、是否接近原 材料供应地、运输问题、与外 协厂商的相对位置、劳动力资 源、基础设施条件、气候条件、 政策法规条件） 具体位置：可拓展性、地质情 况、周围环境 步骤：明确目标、收集有关数 据、对初步拟定的候选方案进 行详细分析、选定最后方案。10、现场5S管理概念及调研 分析内容、流程现场5S管理流程：建立5S组 织、培训、选择试点、诊断评 价全面推广设计5S管理 考核与奖惩制度。11、设备管理现状诊断分析的 内容及方案设计设备管理现状诊断分析的内 容：1.进行设备管理组织和职 能调研分析；2.设备档案内容 调研分析；3.设备台帐调研分 析；4.模具、夹

57、具、工装管理 制度调研分析；5.设备维修体 制调研分析；6.设备维护有效 性调研分析。12、供应链管理咨询与诊断的 概念及其流程供应链管理是对商品、资金、 信息在供应商、分销商和顾客 组成的网络中流动的管理。 供应链管理咨询与诊断的流 程：1.供应链管理咨询调研分 析；2.制定供应链策略；3.设 计供应商管理体系；4.设计具 有柔性和快速响应能力的供 货方式；5.根据供应链需求， 进行信息化规划。13、质量管理咨询与诊断的概 念：在质量方面指挥和控制组 织协调的活动。流程：1.质量管理的输出效果 诊断分析；2.质量管理的现状 诊断分析；3.质量管理的咨询 方案设计第九章企业项目管理咨询与 诊断

58、1 、项目管理的定义、运动过 程、特点、基本内容及任务 项目运动过程：投资前时期、 投资时期、生产和使用时期。 项目管理的特点：复杂性、创 新性、集权性、专业性、 项目管理是指项目管理者在 有限资源的条件下，运用系统 理论和方法，对项目涉及的全 部工作进行管理，即从项目的 决策到实施全过程进行计划、 组织、指挥、协调、控制和总 结评价，以实现项目特定的目 标。基本内容：项目的组织、项目 进度的控制、项目的费用控 制、项目的质量控制、项目的 合同管理。2、可行性研究的定义、作用、 内容、程序及方法 定义：指项目在投资决策之 前，通过对项目有关工程技 术、经济、社会等方面的条件 和情况进行调查、研

59、究分析， 对各种可能的技术方案进行 比较论证，并对投资项目建成 后的经济效益进行预测和评 价，以考察项目技术上的先进 性和通用性，经济上的合理性 和营利性，以及建设上的可能 性和风险性，继而确定项目投 资建设是否合理的一种科学 分析方法。作用：1.可行性研究是科学的 投资决策的依据； 2. 可行性 研究是项目设计和实施的依 据；3. 可行性研究是项目评 估、筹措资金的依据； 4. 可 行性研究是项目建设有关各 方签订合同、协议的依据； 5. 可行性研究是项目后评价的 依据。 内容：机会研究阶段、初步可 行性研究阶段、可行性研究阶 段。 程序：开始阶段、进行实地调 查和技术经济研究、制订方 案、

60、方案评估、编制可行性研 究报告。 方法：开展调查研究，做好信 息工作；取得各种有效的文 件、协议、参数作为研究依据； 进行必要的辅助研究，为正式 可行性研究创造条件。3、项目可行性研究报告编写 内容：总论；项目背景和发展 概况；市场分析与建设规模； 建设条件与厂址选择；工厂技 术方案；环境保护与劳动保 护；企业组织与劳动定员；项 目实施进度安排；投资估算与 资金筹措；财务效益、经济效 益和社会效益评价；可行性研 究结论与建议。 项目规模的确定方法：盈亏平 衡分析法、平均成本法、生产 能力平衡发、5、项目财务与经济可行性分 析（内容、方法及程序） 财务评价的程序：1.估算和分 析项目的财务数据；

61、2.编制和 分析财务报表；3.计算财务效 益评价指标。6、项目盈利能力可行性分析 （内容、方法） 项目盈利能力的评价方法：1. 静态评价法（投资收益率 法、投资回收期法）2. 动态评价法（净现值法、内 部收益率法）7、项目的不确定分析的方法： 盈亏平衡分析、敏感性分析、 概率分析8、竣工验收的依据与标准、 内容与程序 竣工验收的依据：1.经审批通 过的可行性研究报告；2.初步 设计、施工图和文字说明；3. 设备技术说明；4.招标、投标 文件和工程承包合同；5.施工 工程中的设计修正签证；6.现 行的施工技术验收标准和规 范；7.主管部门有关审批、修 改、调整的文件。竣工验收的标准：1.生产性项

62、 目的辅助性公用设施，已按设 计要求完工，能满足生产使 用；2.主要工艺设备配套设施 经联动负荷试车合格，形成生 产动力，能够生产出设计文件 所规定的产品；3.必要的生活 设施，已按设计要求建成；4. 生产准备工作能适应投产的 需要；5.环境保护设施、劳动 安全卫生设施、消防设施已按 设计要求与主体工程同时建 成使用。竣工验收的内容和程序：1.竣 工验收的准备工作；2.项目中 间验收；3.单项工程验收。9、项目竣工决算的概念、表 式、要求 项目竣工决算是以实物量和 货币为单位，综合反映建设项 目或单项工程的实际造价和 投资效益、核定交付使用财产 和固定资产价值的文件，是建 设项目的财务总结。1

63、0、项目后评价的概念、特点、 种类及程序 项目后评价是指项目建成投 产、生产运营一段时间后，对 项目立项决策、设计施工、生 产运营等全过称进行系统评 价的一种技术经济活动，即是 项目管理的一项重要内容，也 是项目管理的最后一个环节。第十章企业信息技术与电子 商务管理咨询与诊断 企业信息化战略规划流程 战略环境分析诊断T企业目 前的信息化能力T制订信息 化目标和战略T设计信息化 总体框架T.战略实施管理3、信息化战略规划咨询方法1. 低层数据的规划方法 2.决 策信息的规划方法 3.内部流 程管理的规划方法 4.供应链 管理的规划方法。4、信息系统咨询与诊断总体 架构的四个问题：1 为什么为什么

64、将稀缺的 资源用于信息技术；2. 什么我们应当建立什 么样的信息系统；3. 哪一个哪种技术、哪个 供应商、哪种硬件和软件；4、如何如何最好地实现 信息技术及其实施过程5、信息系统的建立流程 1.信息系统规划；2.信息系统 选型3.信息系统测试、应用和 反馈；4.信息系统的管理和维 护。6、ERP管理的含义内容 内容：1.根据企业内外环境， 分析建立ERP系统的可能性， 科学制订 ERP 项目的战略目 标;2.确定企业对ERP的需求；3. 分析企业管理现状与实施 ERP 系统的差距；4.帮助企业 做好项目的前期标准工作； 5 对ERP实施的巩固和持续改革 进行咨询；6对ERP项目管理 提供咨询；7.提供技术环境支 持的相关咨询；8.提供用户培 训的相关咨询；9提供ERP实 施效果的评价咨询。7、企业电子商务发展的两个 阶段（企业电子商务的初级阶