360度反馈的优缺点

《360度反馈的优缺点》由会员分享，可在线阅读，更多相关《360度反馈的优缺点（8页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、优点缺点全面。360度反馈评价通过上级、同事、 下属、客户、自己等五个维度作为评价源， 对被评价者进行多角度、全面性评价，并且 通过反馈程序，达到改善被评价者行为，最 终达到提高组织绩效的目的。相比传统评价 方法，360度反馈评价信息来源渠道广，从多 个角度客观反映被评价者的工作绩效(Work Performance )和关系绩效(Relation Performance)，不但使被评价者容易接受反馈 意见，而且通过反馈过程提供了公司各阶层 相互学习和交流的机会。Church (1995)认 为，360度反馈评价的多评价源评价特点，有 别于单一评价源评价方式，能有效避免某些 评价者的偏见和武断

2、，具有较高的信度和效 度。Hezlett( 1993)研究后发现，较之传统的 评价系统，人的工作绩效往往体现在多个方 面，而直接上级所了解的只是其中的一些方 面，其他人会对另一些方面了解得更加深入。评价目的不明确。360度反馈评价在 企业人力资源管理中的用途主要体现在个人 发展性评价与绩效评价。个人发展性评价组 织成员个人能力和个人职业规划的发展，是 改善个人绩效，制定个人职业规划的前提和 基础；绩效评价则是对企业员工或组织成员 的工作行为进行的绩效考核，以评价其工作 进展程度，并以此作为其加薪和职位提升的 依据。有学者研究后指出，360度反馈评价用 于个人发展性评价和用于绩效评价所发挥的 效

3、用是截然不同的。Reilly(1994)在研究中发 现，当360度反馈用作个体发展性评价时，各 评价者的评价结果比较相似，关系好或印象 好的就倾向给高分，关系不好或印象差的就 倾向给低分。London等(1990)在一项调查中 发现，65%的人认为360度反馈只能用作个体 发展性评价，只有28%的人认为既可以用作 个体发展性评价，也可以用作效绩评估。多 数研究都已表明，360度反馈用作个体发展性 评价比用作效绩评估时更为有效。360度反馈 评价用于不同目的时，评价者所持评价的标 准不同。吴三清等(2003)研究后认为，当 360度评价的主要目的是服务于员工的发展 时，评价者所做出的评价会更客观

4、和公正， 被评价者也更愿意接受评价的结果；而当360 度反馈评价的主要目的是加强行政管理，用 作员工晋升、提薪等的参考时，情感因素和 对个人利益得失的考虑就会渗透进评价中 去，从而使评价很难做到客观公正，而被评 价者也极易据此怀疑评价者评价的准确性和 公正性。自我发展意识增强。孙健(2003)认为， 360度反馈评价与我国企业传统绩效评估系 统相比较，更具全面性和准确性，能有效促 进组织团队建设与员工个人发展。成本高，时间长，人力投入大。Nickols(1997)对米用书面形式的两家典型公 司的360度反馈评价调查后认为，采用书面的 360反馈评价对员工进行绩效考核的成本太 高，明显超出了它为

5、公司所带来的收益。可信度较咼。全方位信息提供者即评 价源，评价渠道广泛，使评价更加准确可靠。文化因素影响。HofstedeG (1983)通过 对文化分解维度的研究分析得出，360度反馈 评价在实施过程中的中西文化问题主要体现 在个人主义和集体主义。在西方文化背景下， 欧美企业不大赞成在工作单位结成人与人之 间的亲密关系，他们把上下级关系看成纯粹 的工作关系。因此西方企业员工可能更加从工作角度上考虑和参与360度反馈评价，评价 公正性易保障。与之相比，中国企业深受儒家文化影响， 强调群体至上，重视“人和”，注重人与人之 间的关系，因此在评价过程中，企业员工会 以“关系”角度出发，避免会损害关系

6、的评价， 从而影响评价准确性和公正性。误差小。360度考核的考评者不仅来 自不同层面，而且每个层面的考核者都有若 干名，考核结果取其平均值，从统计学的角 度看，其结果更接近于客观情况，可减少个 人偏见及评分误差。权利距离。研究表明，美国、澳大利 亚均是低权利距离国家，而中国权利距离指 标量代数值达到80 （满值为100）,在这种前 提下，西方企业员工能较平等地参与对上级 和同事的绩效评价，而中国企业员工则易受 到上级的权利和权威干扰，因怕打击报复而 做出夸大事实或有偏向性的评价。情景依赖性。西方文化中蕴涵低情景文 化，在这种文化背景下，交流是直接和清晰 的；而中国文化蕴涵咼情景文化，在这种文

7、化背景下，实施360度反馈评价反馈程序时， 人们比较含蓄，从而严重影响反馈效果。缺乏反馈。凌周文等（2005）研究发现， 许多企业在考核完毕后，出于担忧或其它方 面的原因，而不敢或不愿意向员工提供考核 结果的反馈，并且极力地将结果保密，仅仅 将其作为管理层了解员工的手段，这种信息 不对称，不可避免地造成了员工对考核结果 及其这种考核模式产生猜疑、误解和不满， 造成人际关系的紧张。第13题:本题经过筛选后，再结合学校的实际情况把教师的建议总结如下（1）国家发放工资的文件和学校考核制度印成文件予以每位教师学校关于教师工资的变更、职务变动的相关文件以及每年考核的文件以往只 是在教师会议宣布一下或者在

8、相关领导手中，使许多教师只知道有这么回事，而 不知道具体细节包括了什么内容，要求学校把有关的文件复印与每位教师。（2）“评优”过程增加透明度学校每年年终的“评优”结果，使许多教师疑惑为什么该教师可以“评优”，他有 哪些成绩可以“评优”， “评优”要具备哪些条件，而我为什么不能获得“优秀”，“评 优”过程希望增加透明度。（3）希望更加重视专科教师在小学班主任是最为受到重视的岗位，而专科教师往往是平时的待遇、年终 的考核与班主任相比差距明显。（1） 2009 年实行的绩效考核，学校要更加重视向教职工宣传具体绩效考核的制度 从问卷第二部分第2题获得的数据，有52%的教师选择了“C”、“D”、“E”，

9、 因此学校对绩效考核制度的宣传是远远不够的。 学校所制定的量化评估表要做适当的修改和调整从问卷第二部分第3题获得的数据，有一半的教师选择了 “C”和“D”，从中我 们可以看出学校教师对于学校现行的量化评估表是没有全面的反映教师的工作。 绩效考核指标的改进从问卷第二部分第4题获得的数据，有42%的教师选择了“C”、“D”、“E”， 因此学校现行的绩效考核指标要求得到改进。 绩效考核要求更全面的反映教职工的所做工作，对于“打分”和“评优”过程要做 调整从问卷第二部分第5题和第6题获得的数据，可以看出教师对于学校现行的考 核制度要求更加公平、客观。 学校要更加重视中层、班主任、专科教师、后勤在日常工

10、作中的相互支持 从问卷第二部分第7题得到的数据，有48%的教师选择了“C”、“D”、“E”，因此学校在绩效考核中要更加重视各岗位之间的关联性。 学校要做好绩效考核后对于个人的反馈，对被反馈者以后的工作起到指导作用从问卷第二部分第 10题和第11题得到的数据，有 46%的教师两题都选择了“C”、“D”、“E”，因此学校对于考核结果的反馈和应用都要进行改进。1.1.1 访谈结论在问卷调查的同时，我采用访谈法对学校的教职工、学校领导的进行调查。育红小学在多年的考核中主要是从教职工的“德、能、勤、绩、廉”这五个 方面进行考核，这是现在我国企事业单位多年普遍遵循的绩效考核的原则，这一 套考核体制为公平分

11、配和选贤任用提供了客观的评价标准，但是随着管理的科学 化发展和人力资源的相关理论的进步以及成功企业的验证，这一套考核方法不免 显得单一简单，流于形式，没有体现现代绩效考核的管理作用，正如台湾学者 王 遐昌所说：“绩效考核虽是现代组织不可或缺的管理工具，然而环顾周遭众多的企 业组织，业已实施员工绩效考核者比比皆是，但真正执行的相当理想者却鲜于发 现，多半流于形式或成效不彰，甚至有人说中国人好面子人情，所以绩效考核制 度不易发挥效果。”小学作为公益性的事业单位，一直沿用原来的考核制度，到2009 年的绩效工资的改革，人们才意识到现代人力资源的理念已逐步的融入到的学校， 要想获得学校的发展，只有接受

12、学习现代的管理理念，而多年的形成的惯性，加 上与社会的脱节，使绩效考核仍然没有发挥其真正的作用。我把访谈信息整理如 下。1）量化评估表格的无效在学校的中层考核中，学校制定了量化评估的方案并且制定了量化评估表， 但是学校在进行考核的时候并没有对评估者（教师）进行培训，致使收到的量化 评估表有很大一部分都是打100分，形成了无效表格。同时，在收到的可用的评估 表中大部分教师对中层行政的打分都在98-99之间，最低的打分也就是96分，分差 拉不开，导致最后还是回到了平均主义。没有起到激励、指导的作用。（2）考核指标笼统，需要改进从育红小学的过去的考核实践分析，中层行政的考核主要从“德、能、勤、 绩、

13、廉”五个方面进行考核，而没有具体的与实际的岗位职责相结合，虽然班主 任的考核具体可行，但在执行的时候，主要是从分数入手进行考核，而其它考核 标准的考核在各班主任基本上考核结果都是一样的，只要在一个学年中该教师该 班没有发生重大的问题就可以考核满分。而专科教师的绩效考核主要从活动和专 科质量抽测来反映该教师的一年的绩效考核就显得过于简单，而不能反映该教师 的一年来的成绩。（3） 绩效考核孤立化学校的产品可以说是人，而怎样判断一个合格的学生，一般可以从“德、智、 体、美、劳”的全面发展来判断，而全面发展的学生需要从各科教师的相互配合 才能塑造一个合格的学生，而就从目前的考核来看班主任、专科教师、中

14、层行政 之间的绩效考核没有明显的关联性，相互支持的指标没有的到体现。（4）考核结果得不到有效的应用 每年的考核结果出来以后，学校及时的进行了公布，但是考核结果只是简单的公布出每年的“优 秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”四个标准,而考核结果没有和教师的升降奖惩有效的结合 起来,严重的影响了考核结果的权威性和严肃性,致使许多教师对每年的考核结果产生质疑从多个角度对考评者进行 360 度的全方位的评价。360度考核结构关系如 2.1 图（1）360 度考核法的优点 通过评估反馈，受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风 格和工作绩效等的评估意见，较全面、客观地了解有关自己优缺点的

15、信息，以作 为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考。360 度绩效评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估 者的评估结果，所以更容易得到受评者的认可。而且，通过反馈信息与自评结果 的比较可以让受评者认识到差距所在。360 度绩效评估有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力 和工作效率，促进组织的变革与发展。（2）360度绩效评估的操作过程分为三个阶段:准备阶段、评估阶段、反馈和辅导阶段 第一个阶段:准备阶段准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准 备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能

16、接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用， 进而建立起对该评估方法的信任。第二个阶段:评估阶段 组建 360 度绩效评估队伍。必须注意评估队伍要征得被评者的同意，这样才能 保证被评者对最终结果的认同和接受。 实施 360 度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度 标准，进行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他 几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评 估结果报告的保密性，大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供 更为真实的信息。 统计并报告结果。在提供 360 度评估报告时要注意对

17、评估者匿名需要的保护。 还有重要的一点，要确保其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以 3-5 人为底限；如果某类评估者（如下级）少于3人的话，则必须归入其他类，而不 得单独以下级评估的方式呈现评估结果。 企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。 第三个阶段:反馈和辅导阶段：向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包 括上级、同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的 长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据 经验，在第一次实施360度评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的 反馈辅导谈话，以指导受评者如何去阅

18、读、解释以及充分利用360评估和反馈报 告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种“安全”（即不用担心是否会受惩 罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。（ 3） 360 度绩效考核注意问题： 高层领导的支持360 度绩效评估涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因 此，实施360度绩效评估只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开 展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则，就可能使员工之间 的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。 组织的稳定性实施360度绩效评估的组织应该有一定的稳定性。因为事实上，这种新的工 具本身很可能会成为一把双

19、刃利剑，当企业面临重组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比较高，这时采用360度反馈很可能加重这种体验，从而导致负 面的影响。360度反馈对能力发展的作用也就无法体现。 建立信任 通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和 对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服 对该技术的抵触情绪。因此，刚开始实施360度绩效评估时，最好只以能力开发为目的，不作为考 核、晋升的依据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。然后，再逐步将 其应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。 建立长期的人员能力发展计划 在将360度绩效评估应用于领导能力发展时，

20、企业应具备相应的领导能力模 型，惟其如此，才可能对现有管理层的领导能力做出合理的评估。许多企业不重 视这个前期工作，实际上，360度绩效评估只是一种评估反馈的方法，而根据领导 能力模型编制的问卷才是实施评估的内容，是360度绩效评估技术能否在企业中 起到效果的决定因素之一。许多企业往往忽视建立长期的人员能力发展计划。能 力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事；需要不断地提高，不断地发展完善。 因此，在完成360度绩效评估之后，必须与受评者一起探讨有关他的能力发展的 长期计划。这将关系到领导能力发展最终效果的问题。关键绩效指标法（Key Performance Indicators , KPI）

21、，该方法使企业战略 目标决策经过层层分解产生的可操作性战术目标，是宏观战略决策执行效果的检 测指针。基于关键绩效指标的绩效考核一般用来反映策略执行的效果，并以此指 标对执行效果进行评估。KPI绩效评估体系和一般绩效评估体系的区别如表2.1所示。基于KPI的绩效评估体系一般绩效评估体系假设 前提假定人们会采取一切积极的行动 努力达到事先确定的目标假定人们不会主动采取行动以实现目标，假 定人们不清楚应采取什么行动来实现目标.假定 制定与实施战略与一般员工无关。考核 目的以战略为中心，指标体系的设计 与运用都为组织战略目标的达成服 务。假定人们不会主动采取行动以实现目标，假 定人们不清楚应采取什么行

22、动来实现目标.假定 制定与实施战略与一般员工无关。指标 产生在组织内部自上而下对战略目标 进行层层分解产生。通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标 产生。指标 来源基于组织战略目标与竞争要求的 各项增值性工作产出。来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的 修改。指标 构成 作用通过财务与非财务指标相结合， 体现关注短期效益。兼顾长期发展的 原则；指标本身不仅传达了结果。也 传递了产生结果的过程。以财务指标为主，非财务指标为辅。注重对 过去绩效的评价且指导绩效改进的出发点是过 去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要 脱钩。表 2.1 KPI 绩效评估体系和一般绩效评估体系比较表（1）KPI的特

23、点 来自于对公司战略目标的分解姜定维，蔡巍(2002)认为“KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义 在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导 性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于 考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战 略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体 现。” 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反 映员工工作的直

24、接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售 量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与 市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相 比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 KPI 是组织上下认同的KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过 程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压 下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。(2)KPI 的操作流程KPI关键指标操作流程共有五个流程如图2-2所示。明确企业战略总体目标图 2-2

25、 KPI 的操作流程 明确企业战略总体目标 根据企业的战略方向，从增加利润、提升盈利能力、提高员工素质等角度分别确定企业的战略重点，并运用关键指标的设计方法进行分析，明确企业的总体 战略目标。 确定企业战略支目标 将企业的总体战略目标按照企业内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性质的目标。 内部流程整合与分析 以内部流程整合为基础的关键指标设计，将员工明确自己的指标和职责是为哪些一个流程服务的，以及对其他部门乃至整体运作会产生什么样的影响。所以 进行关键指标细化的前提必须内部流程的整合与分析。 部门级关键绩效指标的提取 通过对组织结构与部门职能的理解，对企业战略支目标进行分解。在分解的同

26、时要注意根据各个部门的职能对分解的指标进行修正补充，并兼顾其与部门分 管上级的指标关联度。 形成关键绩效指标体系根据部门关键绩效指标、业务流程以及各岗位的工作说明书，对部门目标进 行分解。根据岗位职责对个人关键绩效指标进行修正、补充。建立企业目标、流 程、职能与职位相统一的关键指标体系。（3）KPI 设计的基本方法 目前常用的方法是鱼骨图分析法和九宫图分析法，这些方法可以帮助我们在 实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。鱼骨图分析的主要步骤有三步，第一 步是确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响。第二步是确定 业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。第三步是确定 关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。KPI 使指标逐步分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解， 互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标 确定下来。平衡记分卡法是从企业的战略目标出发，从财务、客户、内部流程及学习与 发展四个维度来设计有助于达成企业战略目标的绩效管理指标。该方法是对企业 战略目标进行综合评价的一种方法，是对企业各部门和员工的绩效进行评价和引 导，并共同实现战略价值的一种管理体系。