公共人力资源管理教案

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1、公共人力资源管理主讲教师：张显宏第一章 公共人力资源开发与管理概述本章概要 公共人力资源必须进行科学而有效的开发和管理，才可能最大限度地提高公共效率和效益,进而更好地造福社会和人类。作为一门学科，公共人力资源开发与管理除了和私人部门人力资源管理一样具有综合性、实践性、发展性、民族性和社会性的特点之外,还具有较高的工作政策性、行为廉洁性和作风规范性等特征。它的目标和任务主要是：取得公共人力资源的最大的使用价值，发挥其最大的主观能动性和培养廉洁高效的公务人员。公共人力资源管理是以传统的人事管理为基础并借鉴了工商企业人力资源管理的基本理论和方法而发展起来的。大致经历了经验管理、科学管理和文化管理三个

2、简单阶段，总的趋势是管理的软化。学习目标1公共人力资源开发与管理的基本概念。2公共人力资源开发与管理产生的历史背景。3公共人力资源开发与管理的特点。4公共人力资源开发与管理的目标和任务。5管理的软化趋势。6我国公共人力资源开发与管理的现状。第一节 公共人力资源管理与开发的含义与特点1公共人力资源的含义：（1）公共部门：公共部门是指以公共权利为基础，依法管理社会事物，并提供公共物品，以谋求社会公共利益为目的的组织体系，包括行政管理部门，公共事业组织，社会中介机构和由政府投资举办的以国有制运行的公有企业等。（2）人力资源：人力资源是在一定的时间范围内，某一社会组织中存在的可供开发和利用的现实和潜在

3、劳动力的总和。它具有“质”和“量”的规定性，是“质”与“量”的统一。相对于人口资源来说，人力资源更重于“质”，而这种质具体体现为人的体力、智力、知识、技能以及品德修养的总和。人力资源也指能够推动整个经济与社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的以直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。人力资源可有宏观意义上的和微观意义上的概念。人力资源的数量包括处于劳动年龄之内的就业人口（适龄、未成年和老年就业人口）和劳动年龄之内的未就业人口（就学者、家务劳动者、服役军人等）。（3）公共人力资源：存在于公共部门的就业者或劳动者。具体指国家公务员、事业单位的员工、不以盈利为目的的企业员工、中介机构工作人员等。2

4、公共人力资源的特点：（1）具有一般人力资源的特点：A、时效性；B、时代性；C、能动性；D、再生性；E、社会性；F、动态性。（2）自身特点：工作政策性、行为廉洁性和作风规范性。3公共人力资源开发与管理的含义：（1）对公共人力资源外在要素“量”的管理，即寻求人和物两者之间最佳比例和有机结合，即实行“三定”，以发挥各自最佳的效益。（2）对公共人力资源内在要素“质”的管理，即指对人的心理和行为的管理，以期获得群体功能的最佳效应。4公共人力资源开发与管理的特点：综合性、实践性、发展性、民族性、社会性。第二节：公共人力资源开发与管理的目标和任务1 取得最大的使用价值：V=F/C。2发挥最大的主观能动性：影

5、响人的主观能动性发挥的因素主要有三方面：（1）基本因素价值标准和基本信念。人的主观能动性的大小主要受动机驱动，对人的行为动机产生深刻影响的是人的价值标准和基本信念。而价值观有三个层次：A社会价值观；B群体价值观；C个人价值观。（2）实际因素现实的激励因素：激励因素之优劣决定了对员工工作动机激发的强弱，只有强有力的激励，才会出现员工主观能动性的高涨。A任用与晋升制度；B信任与参与程度；C奖惩制度；D收入福利状况。（3）偶发因素：赞赏的言辞、友好的表示、善意的交往、尊重的举动等积极的偶发事件，就会加强组织成员的满意感、归属感、成就感、责任感，激发出更大的主观能动性。反之，讽刺挖苦、批评冷落、不公正

6、的对待、不友好的举动、恶意的中伤等消极的偶发事件则会减弱或破坏组织成员的满意感、归属感、成就感、责任感，甚至产生不满和敌意，因而抑制主观能动性的发挥。3 培养廉洁、高效、“善治”的公务人员：廉洁性要求是公务人员掌握的权利具有公有性质所决定的；高效体现一种效率，即是要管理机构设置合理，裁减冗员，管理程序科学，管理活动灵活，最大限度的降低管理成本。“善治”就是使公共利益最大化的社会管理过程，它的本质特征在于它是政府与公众对公共生活的合作管理，是国家向社会回归，善治的过程就是一个还政与民的过程，是政治国家与公民社会的一种新型关系，是两者的最佳状态。善治的构成有以下四个要素：（1）公民安全得到保障，法

7、律得到尊重；（2）公共机构正确而公正的管理公共开支；（3）政治领导人对其行为向其人民负责；（4）信息灵通。这四点概括地表现为法制、有效的行政管理、职责责任制和政治透明性。4小结：5思考题：（1）公共人力资源和一般人力资源的异同之处。（2）如何统筹兼顾人力资源“量”和“质”两方面的管理？（3）如何发挥人力资源最大的主观能动性？（4）怎样培养廉洁、高效、善治的公务人员？第三节：从管理的软化看公共人力资源管理与传统人事管理的区别1从经验管理、科学管理到文化管理：（1） 从经验管理到科学管理是企业管理的第一次飞跃；（2） 从科学管理到文化管理是企业管理的第二次飞跃；（3） 三种管理之比较： 模 式特

8、征经验管理科学管理文化管理年代特点组织控制领导管理中心人性假设激励方式管理重点管理性质17691910人治直线式外部控制师傅型物经济人外激为主行为非理性19111980法制职能式外部控制指挥型物经济人外激为主行为纯理性1981年以来文治学习型组织自我控制育人型人自动人、观念人内激为主思想非理性与理性相结合2 人力资源管理与开发的兴起：与经验管理、科学管理、文化管理相对应的人力资源管理大体上可以概括为雇佣管理、劳动人事管理和人力资源开发管理。3 公共人力资源管理与传统人事管理之区别：（1）人的地位不同。传统的人事管理以“事”为中心，下级和上级存在着一种人身依附关系。而公共人力资源管理强调以人为中

9、心，尊重人、关心人、发展人、培养人。（2）对人的认识不同。公共人力资源管理认为公务人员不仅是成本，还是投资开发对象，是一种资源，是效益最高的投资领域。传统的人事管理则相反，把人力看成一种成本，一种负担，人事管理就在于如何降低人力成本，少用人，多干活。（3）传统的人事管理重使用、轻开发，其管理过程实际上可概括为三个环节：进（人）、管（对人员的监控）、出（辞职、辞退、退休）；而公共人力资源管理却重视用科学的管理手段和方法，如：教育、培训、调配、交流、激励等，开发人力资源。且认为这不仅仅是人力资源（人事）部门的事，还是领导们的事。（4）传统的人事管理是一种强制性管理：讲得是“管、卡、压”。而随着文化

10、管理的兴起，公共人力资源管理强调一种“软”的管理，即是一种诱导性管理、价值观的管理，不仅用物质手段、更要用一种共同的目标事业来吸引并留住员工。按当今流行的说法就是指“待遇留人、感情留人、事业留人、环境留人”。4小结。5思考题：（1）如何理解三种管理的区别？（2）为什么说公共人力资源管理具有“软化”的性质？（3）试比较传统的人事管理与公共人力资源管理的区别。第四节：中国公共人力资源开发与管理的现状1 总量过剩与结构性短缺并存；2 中国缺乏高素质的国家公务员。（1） 缺乏公仆意识，官本位思想严重。（2） 官僚作风盛行，“门难进、脸难看、事难办”。（3） 眼睛对上不对下，上下级存在着人身依附关系，一

11、朝君子一朝臣。（4） 违法乱纪（贪污腐败）现象有增多的趋势，腐败成了一种文化。（5） 整体学历不高，特别是本科以上学历比例偏少。（6） 管理手段落后，缺乏符合国际惯例意识和应对能力。（7） 公共部门的人才流失现象较为严重。3 公共事业单位特别是高等院校养了太多的懒人、闲人。第五节 公共人力资源管理的模式1人力资源管理的一般模式（1）哈佛模式；（2）盖斯特模式；（3）斯托瑞模式；2公共部门人力资源管理的主要模式（1）“人治”即专制模式；（2）“仁治”即德治（以修身为基础）模式；（3）“法治”即制度化模式；（4）德治与法治相结合的模式。3本章小结4思考题：（1）我国公务员官本位思想根深蒂固的成因及

12、对策；（2）抑制腐败与制度安排；（3）“人治”与“仁治”之比较；（4）“德治”与“法治”相结合的机理分析。第二章 公共部门人力资源开发与管理的国际比较内容概要：本章在介绍英国、美国、法国的公务员制度与建设的基础上比较中外公务员制度建设的差距，从而探求可资借鉴之处。学习目标：1 了解英国公务员制度的主要内容；2 了解美国的公务员职位分类制度；3 法国的公务员培训制度的特色及其启示；4 我国公务员制度那些方面需要改进。第一节 英国公共部门人力资源开发与管理制度1 英国公务员制度的沿革11英国的文官制度起源于政务官与事务官的分离；12实行官职考试补缺制度是英国文官制度标志；为了克服“政党分肥”的选官

13、制度的弊端，1833年英国政府开始对各部实行官职考试补缺制度，规定每有职位空缺需要有四人以上参加考试，择优录用。13英国政府颁布的两个枢密院令宣告文官制度的建立。1854年，著名的诺斯科特杜威廉报告（即关于建立英国常任文官制度的报告）奠定了文官制度形成的基础。因提交议会讨论赞成和反对者各半，未获实质性结果。真正作为英国近代文官制度正式建立的根本标志还是1870年政府颁布的关于文官制度的第二号枢密院令，此令对文官的考试、录用、等级结构等重要原则作了进一步的确立完善。从那以后，英国的文官制度虽然几经调整和改革，特别是20世纪60年代后期的富尔顿报告，对文官制度提出了158项改革建议，其中成立文官事

14、务部、创建文官学院、改革录用文官方式等建议都已付诸实施。但19世纪70 年代形成的英国文官制度的基本原则未曾有大的变化。2 公务员的纪律21遵纪守法、忠于职守，严守国家机密；22政治上中立；23文官一律不准经商；24因负债等被捕或受控告的文官，应予撤职，并永不录用。3公务员职位分类制度它是以人为中心实行的品位分类制度，即以公务员个人所具有的资格条件为分类的主要依据。该制度始于18世纪中叶，分为政务官和事务官两类。1950年以后，英国公务员分为以下几类：（1） 工业人员和非工业人员；（2） 编制人员和非编制人员；（3） 普通行政人员和专业技术人员。1968年以后，英国对以上职位分类制度又做了进一

15、步调整，重新划分文官的类别等级，实行以职业为基础的十大类别，并呈专业分工和职务分类方向发展趋势，将文官结构划分为职类、职组和职等三个层次，便于管理。4公务员考试录用制度英国公务员考试分为四种：（1）公开竞争考试；（2）有限制的竞争考试；（3）检定考试；（4）特种考试。英国文官的考试方法较多，在实行文官考选制度的早期，考试以笔试为主。二战后英国文官的任用除了加重口试的分量外，还增加了心理测验和实际练习等新内容。口试不同于面试，其实为公开演说性质的考试，目的在于了解应试人思想品质和表达能力。文官考任是英国常用次官以下的官员和雇员进入国家政界担任政府文官的主要渠道，是一项制度，它遵循的是公开竞争、考

16、试录用、机会均等和人才主义三大原则。5 公务员考核晋升制度英国对公务员考核主要有日常考勤和定期考绩，以定期考绩为主，考绩是每年进行一次，考绩办法为考察报告制。晋升委员会根据各公务员的年度考绩报告（有十项内容）、成绩记录及其它材料对公务员进行考评，考绩评分分为五等。考核的最后成绩要由主管长官通知被考核人员，对考核结果不服者可向考绩委员会提起申诉。英国公务员的晋升制起初为年资晋升制，后改革为功绩晋升制，英国还实行越级晋升制。6 公务员奖惩制度61奖励：政府对表现突出或有特殊贡献的文官予于一定的荣誉或物质奖励，对文官奖励主要依据考绩报告。主管长官根据每人每年的考绩报告评定成绩，确定对该文官的奖励方式

17、和等级。62惩戒：惩戒分为两类，一类是由司法机关对触犯法律的文官进行的法律惩戒；另一类是由行政机关对违反纪律的文官进行的行政惩戒，行政惩戒分为三个等级：轻微、较严重、严重。7公务员教育和培训制度公务员培训由文官学院负责执行，培训有三种类型：职前培训（入门培训）、在职培训（专业培训）、管理培训（后备高级文官培训）。在职培训是主要培训手段，约占80%比重。在职文官经过培训取得的成绩和文凭，均作为晋升和加薪的重要依据。8公务员工资、福利和保障制度81工资制度：其工资高于企业职工的工资，一般包括基本工资和附加工资。它遵循五项原则：（1）比较平衡原则；（2）同物价挂钩原则；（3）同工同酬原则；（4）协商

18、原则；（5）定期提薪原则。除工资外，公务员还有两种津贴：一是工作津贴，二是生活津贴。高级公务员实行年薪制，中低级公务员实行周薪制。82福利与保障制度：福利制度主要体现为带薪假和各种补助金、社会保险等。保障制度主要包括退休保障、健康保障、伤残保障、抚恤保障等等。9公务员退休制度一般情况下，公务员年满60岁，工龄满10年可自愿申请退休；年满65岁的政府可以对其实行强制退休。10公务员行政监督与监察本节小结思考题：英国公务员制度哪些地方值得我们借鉴？第二节 美国公共人力资源开发与管理制度这里重点讲美国的公务员职位分类制度。美国是世界上最早实行职位分类的国家，文官管理以精密细致的职位分类体系而著称于世

19、，成为美国文官管理的一大特色。职位分类是以“事”为中心，以职位的职务、工作、责任为分类的主要依据，实行的是专才专用的原则，非经过考试及格不能晋升。不同性质的公职人员所分等级也不相同，例如联邦政府的公职人员分为5类44等，专门及科学职务类7等，事务行政及财政职务类14等。到1931年，美国把公职人员划分为7类81等1633级。1949年，国会通过新的职位分类法，调整了职位分类，将公务职位由7类减少至两类，一类是一般职位分类表，分为18等，包括以前的专门及科学类、事务、行政及财务类，另一类是技艺保管类，分为10等，包括以前的手艺、保管、灯塔、仓库等职务。据1958年对职位分类的调查，上述两大类职位

20、共为23个职组，524个职系。第三节法国公共部门人力资源开发与管理制度这里重点讲法国的公务员培训制度。法国的公务员培训制度最有特色，也最为完善，其培训设施之健全、培训内容之丰富，是其他国家无法比拟的。1 培训计划法国政府要求各部门按照公职部确定的培训计划，结合自己的实际情况，制定具体的中短期计划，且要求培训计划符合人力资源开发要求，符合各部门发展战略要求，符合公务员个人对培训与进修的要求与愿望。法国公务员一般每年有55%的人接受继续培训，时间长短不一，平均每次6天，三年每人轮训一次。2 培训体系在培训管理方面，法国政府各部门、人事司都设有培训科、处，负责公务员的立法、计划和指导协调工作。在培训

21、实施上，基本上形成了一个从中央到地方涵盖了各种专业的完整的公务员培训网络。其中国家行政学院专门培养国家高级行政人员，由总理府直接领导，地方行政学院专门培养适应地方行政事务需要的专门人才，归公职部领导。政府各部主办的各类专门的培训和进修学校负责培养各部所需要的各类专门技术人员，属各部门领导。3 培训方式公务员的培训分为以下4种：（1） 任职前的培训；（2） 在职公务员的培训；（3） 多样化培训；（4） 单独培训。4 培训内容法国根据公务员所居职位和客观形势，设计了专业培训、管理培训、职能训练和组织训练。5 培训效用包括培训评估（含当即评估、长远评估、与公务员共同评估）、训练结果使用。第二节 中国

22、公共人力资源部门人力资源开发与管理制度的特点中国公务员制度除了在时间上大大落后于西方发达国家之外，和他们比较起来还有自己的独特之处，这主要体现在两个大的方面：1 国家公务员制度坚持的基本原则上的差别我国公务员制度除了坚持公平竞争原则、功绩制原则、依法管理原则，还坚持党管干部原则。2 在具体管理制度上的差别（1）职位分类上，我国公务员的分类采取品位和职位分类两者兼顾的原则，且职位分类相对简单，只分领导职务和非领导职务两个系列，12个职务等次共27个级别。（2）在考试录用上，我国的公务员考试录用的大多是中低级公务员，中高级的往往是考任、委任、选任、考核任命等相结合。（3）考核西方公务员制度的考核侧

23、重于能绩，也称考绩，我国对公务员主要从德、能、勤、绩、廉等五个方面进行考核。（4）奖励和惩戒 西方国家对公务员惩戒的条件规定的更加具体，我国则相对简单。（5）培训中西方都强调公务员的专业知识、管理知识、职业道德等方面的培训，遵循学以致用原则。我国公务员培训主体主要有各级党校和行政学院两个系列。（6）交流 交流形式包括调任、转任和轮换。我国增加一个挂职锻炼，且公务员交流可跨越到企事业单位。（7）工资、保险、福利 中西方都遵循功绩制，定期提升，物价补偿。我国的工资、保险、福利水平和调整幅度取决于国家财政收支情况，工资水平参照比较对象是国有大中型企业平均水平，而西方则是法定的，参照对象却是私营企业平

24、均水平。（8） 管理与监督西方公务员管理体制分为部外制、部内制、折中制，我国实行党政分工制，党的组织部门按照党管干部的原则负责管理各级领导干部（到科级干部都归组织部管），政府人事部门负责公务员的综合管理。3我国公务员制度需要改进的地方（1）制度建设上还有待进一步完善，解决不配套的问题。（2）提高公务员的素质，改进公共服务。（3）扩大考任制的范围，把好入口关。（4）强化监督机制，整合公民的“四种权力”。小结：思考题：1 简述英国公务员制度的主要内容；2 简述美国的职位分类制度；3 法国公务员培训制度及其启示；4 比较中国公务员制度和西方公务员制度；5 我国公务员制度需要改进的地方；6 “高薪养廉

25、”的理性思考。第三章 公职人员的权利和责任本章概要：本章通过对公职人员的权利与责任的界定，揭示出权利和义务的关系，是公职人员与国家和政府之间最基本的法律关系。明确公职人员权利义务的法定性，是公共部门人力资源管理中的重要特征之一，反映了公共部门人力资源管理的本质，并通过对行为规范的要求加以体现，公职人员权利的保障、义务的履行与行为的规范，已经成为现代公共部门人力资源管理中一项日益受到重视的任务。学习目标：1把握公职人员权利的内涵、内容及其特征；2理解规定公职人员权利、义务的意义；3掌握国家公职人员行为规范的内容。第一节：公职人员权利义务的内涵、内容及其特征1 公职人员权利义务的含义：（1）权利的

26、含义综合各种观点，我们把公职人员的权利界定为国家法律对公职人员在执行公务、履行职责、行使职权时可以作出某种行为，要求他人作出某种行为或抑制某种行为的许可和保证。（2）公职人员义务的含义就是国家法律对公职人员必须作出一定行为或不得作出一定行为的约束和强制。2 公职人员权利义务的内容：（1） 公职人员权利规定的基本内容A公职人员身份保障权（非因法定事由和法定程序，不受行政机关的免职、降职、辞退、处分、处罚和强制退休等处理的权利；在正常的履行职务和执行公务时受到名誉和人身保护的权益）。B获得履行职责、执行公务应有的权力；C政治权利：即法律规定的公职人员由参与国家管理和政治生活的民主权利，以及在政治上

27、享有自由表达个人见解和意愿的权力。概括的讲就是选举权、被选举权和监督权。D经济权利：即公职人员依法享有经济和物质利益方面的权利，包括劳动权、物质帮助权和休息权；E受教育权利；F其它法定权利：如依法辞职的权利，宪法和法律规定的其它的权利。（2） 公职人员义务规定的基本内容A遵守国家的宪法、法律和法规，依法行政；B忠于政府、忠于职守；C维护国家安全、荣誉和利益；D在工作中服从领导，执行命令；E保守国家秘密和机密；F公正廉洁、克己奉公；G宪法和法律规定的其它的义务。3 公职人员权利义务规定的特点：（1） 公职人员权利和义务的不可分割性；（2） 公职人员权利和义务的双重性；（3） 公职人员权利义务的平

28、等性；（4） 公职人员权利和义务的一致性。第二节 公职人员的行为规范建设1 公职人员行为规范的含义：是指公职人员在公共管理活动的过程中必须遵守和遵循各项基本准则和规则，具体内容包括政治行为规范、廉洁行为规范、业务行为规范、职业道德行为规范、保密行为规范、外事行为规范、语言行为规范、仪表举止行为规范、交际行为规范等。2 规范公职人员行为的意义：（1） 是政府履行职能的需要；（2） 是树立政府良好形象的需要；（3） 是行政制度建设需要；（4） 是提高公职人员素质需要。3 国家公职人员行为规范的内容：（1） 中国主要朝代的公职人员行为规范简述A先秦时期的“三官”与“六廉”；B孔子的为官治政之主张：“

29、克己服礼”、“躬自厚而薄责于人”、“忠信孝悌”（“出则事公卿入则事父兄”）、施仁政、德政；C唐朝的四善：德义有闻，清慎明著，公平可称，恪勤匪懈；D宋元明清时期：宋元时期主要还是沿用唐朝旧制，明朝则十分重视朝纲和官吏整治，明确提出了“治国先治吏，治吏必重礼也”主张，这里的礼是指规章制度；清朝在总结以往朝代吏治经验、教训基础上，注重对官员的德治的教化，德治的内容包括：廉洁自律、修养德性、施仁政德政、求真务实、德才兼备、提高办事效率等。教化内容主要包括讲法律、明礼让、尚节俭、敦孝悌、务本业、训子弟等。（2） 我国现行公职人员行为规范的主要内容：A政治坚定；B忠于国家；C勤政为民；D依法行政；E务实创

30、新；F清正廉洁；G团结协作；H品行端正。小结：思考题：1如何理解公职人员的权利和义务？2公职人员的权利和义务规定的内容；3.古代公职人员行为规范的可借鉴之处第四章 公共部门人力资源的预测与计划本章概要：公共组织所招的人应该是他们所需之人，为此，首先应该知道需要多少人以及需要什么样的人，这正是公共组织人力资源计划解决的主要问题。本章将介绍公共人力资源预测的定性和定量的方法和人力资源计划编制的内容、方法及其评估。学习目标：1 解释人力资源计划的含义和必要性；2 说明人力资源需求分析、供给分析的基本思路和方法；3 编制人力资源计划的步骤；4 如何评估人力资源规划.本章警句：“人无远虑，必有近忧”。引

31、导性案例：某省公务人员的培训开发计划：某省对逐级推荐的五千名有发展前途的人员分别制定培训计划，根据可能产生的职位空缺和出现的时间，分阶段有目的的培养他们。当职位空缺产生时，人员已培训好了。培训计划与晋升计划、配备计划以及个人发展计划有密切的联系，培训的相当一部分工作应在晋升之前完成。第一节 人力资源计划的内容与功能1 人力资源计划（human resource planning , HRP）的定义人力资源计划有广义和狭义之分，前者是指以组织的战略目标为基础，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，动态地筹划和安排人力资源管理工作；后者则指公共组织根据自己战略任务的需要，科学地预测和分析变化环境中

32、的人力资源供给与需求状况，制定必要的政策和措施以确保在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才，使得人力资源的动态供求得到最佳平衡，并保证组织和个人的长期利益得到实现。我们可从以下三个方面把握人力资源计划的定义：（1） 人力资源计划表现出相应的动态变化；（2） 人力资源的供给与需求的平衡是一个动态的平衡过程；（3） 人力资源计划将个人发展规划寓于组织发展规划之中，使组织和个人共同发展；2 人力资源计划内容（1） 配备计划：就是要确定与合适的组织规模相对应的人员结构是怎样的，这是确定组织人员需求的重要依据。（2） 退休解聘计划；（3） 补充计划；（4） 使用计划：它的主要内容是晋升与轮换，晋升

33、表现为员工岗位的垂直上升，轮换则主要表现为员工岗位的水平变动。（5） 职业计划：就是指公共组织为了不断地增强其成员的满意感并使其能于组织的发展和需要相统一，制定有关员工个人的成长、发展与组织的需求发展相结合的计划。其主要内容是组织对员工个人在使用、培养等方面的特殊安排。职业计划的主要对象应是组织的骨干。广义的人力资源计划还包括总体规划、培训开发计划、绩效与薪酬福利计划、人事关系计划以及人力资源预算等。我们后面的讨论将只限于狭义的人力资源计划，人力资源计划的各个方面内容是相互关联的。3 人力资源计划的功能（1） 人力资源计划能加强公共组织对环境变化的适应能力，为组织的发展提供人力保证。（2） 有

34、助于实现组织内部人力资源的合理配置，优化人员结构，最大限度的实现人尽其才，提高组织的效益；（3） 对满足组织员工的需求和调动其积极性和创造性有重要作用。第二节 编制人力资源计划的过程与方法编制公共组织人力资源计划一般要经过七个步骤：1准备有关信息材料：组织的经营战略和目标，职务说明书，组织现有人员情况，公务人员的培训教育情况等。2人力资源需求预测：需求预测前要了解的因素：办公设备条件的变化，组织规模的变化，组织的发展改革方向，原有人员的流动以及外部因素对组织的影响等。常有如下两了两类需求预测方法： （1）定性的A主要领导判断法（主要适用于短期预测）；B经验预测法（适用于办公技术设备更换慢的组织

35、的中短期人力资源预测）；C德尔菲法（Delphi method）:它是一种使专家们对影响组织某一领域的发展的看法逐步达成一致意见的结构化方法。也叫专家意见函询调查法，是20世纪50年代初由美国著名咨询机构兰德公司发明的一种方法。一般要经过“函询反馈再函询”等三至五个循回，直至获得较一致的意见为止。使用该种方法应注意一些问题. （2）定量的 A加权平均数方法 B趋势外推法 C回归方程法（包括一元和多元）3人力资源供给预测。它包括两个方面：一是内部人员拥有量预测，常有后备干部继任法和马尔科夫法；二是外部供给量预测。公共组织在进行人力资源供给预测时，应把重点放在内部人员拥有量预测上，外部供给量的预测

36、则应侧重于关键人员。4确定人员净需求。根据净需求的正负确定人员的增减。5确定人力资源计划的目标。6制定具体计划：包括制定补充计划、使用计划、培训开发计划等。供求预测的不同结果决定采取的政策和措施也不同。7对人力资源计划的审核与评估。它是对该组织人力资源计划所涉及的各个方面及其所带来的效应进行综合的审查与评价，也是对人力资源计划所涉及的有关政策、措施以及招聘、培训、发展和报酬、福利等方面进行审核和控制，审核和评估的主体一般是该组织的人力资源管理委员会。需要强调的一个问题是，制定人力资源计划要注意其与组织整体计划的对应关系。小结思考题1“计划赶不上变化”是否就意味着没有必要制定人力资源计划呢？2人

37、力资源需求预测的方法及其优缺点3如何理解人力资源计划的动态性第五章 公共部门的工作分析本章概要：工作分析是人力资源管理的基础性工作，目的是对组织内所有职位的工作职责、内容、特征、环境和任职资格进行清晰明确的界定，以此形成职位说明书（包括工作说明和工作规范），因此如何编制职位说明书也是本章所要阐述的主要内容。学习目标： 1、工作分析数据收集的基本方法；2、工作分析的基本步骤；3、简述职位说明书的主要内容。案例：张教授来到某公共事业单位进行诊断，他找到该单位的负责人李主任，询问本单位人员配备和岗位设置情况，李主任一下子说不出人数，后经副主任提醒才确认为55人，但是每个部下干什么工作、有什么责任，胜

38、任与否，以及各个岗位的任职资格，则只能说出个大概，甚至有几个人的名字想了许久也说不上来，也不明白这几个人的岗位和工作内容，那么该单位的工资和奖金是怎样确定的呢？李主任说：工资按工资表发放，奖金到年底分分类，一等、二等、三等就定了。张教授问：那为什么许多员工觉得工资关系不合理，没有拉开差距呢？李主任无可奈何地说：这正是我困惑的地方，张教授，你说合理的工资关系应该怎样确定出来呢？第一节 工作分析的界定它是公共人力资源管理的基本工具。1工作和工作分析工作是为了达到特定的组织目标而必须完成的若干任务的组合。它不同于职位，职位指一个人完成的任务和职责的集合。比如说：一个班组十个人，则表明有十个岗位，但这

39、十个岗位的工作则可能是相同的。工作分析就是确定各项工作的内容、职责、工作方式、所处环境以及所需知识技能、所负责任大小的系统过程。具体的讲，它就是要解决六个“W”的问题，即这项工作包括哪些体力、脑力劳动，在什么样的时间、节奏下完成？在什么样的环境下用什么样的方式以及完成这项工作需要具备哪些条件？这六个问题含盖了一项工作的职责、内容、工作方式、环境以及要求等五大方面的内容。所以说工作分析的过程也是一个工作流程分析与岗位设置分析的过程。2工作分析的结果：职位说明书。它包括两部分内容：工作说明和工作规范，前者是一份提供关于工作任务、职责信息的文本说明，后者则包含了一个人完成某项工作所必备的基本素质和条

40、件。3工作分析的作用 （1）工作分析为工作规范的制定打下了坚实的基础；（2）工作分析使人才招聘、选拔有了标准；（3）工作分析使公职人员考核与评估有了准则；（4）工作分析是确定公职人员工资、薪金的主要依据；（5）工作分析使公职人员的培训有了明确的方向；（6）工作分析有利于建立健全公职人员的晋升、升迁等制度。第二节 工作分析的方法及其实施过程1工作分析的方法工作分析是一个描述和记录工作各个方面的过程。它需要收集和工作本身相关的各项信息。一般可采用以下三种工作方法收集工作信息：（1）问卷调查法：问卷调查有两种形式的问题：开放性和封闭性。问卷调查方法既有优点，也有缺点，要发扬优点，克服缺点。为避免缺点

41、就需要解决以下几个方面的问题：A、明确调查目的；B、和受调查者建立良好合作关系；C、答过的问卷应有人力资源专家和直接主管认真审核，对回答差异很大的项目需要进行商议取得统一意见。 （2）访谈法：一般有三种访谈的方式：A、与该工作的主管人员进行访谈；B、与从事该工作的每个员工进行交谈；C、与从事相同工作的员工群体进行交谈。访谈前分析人员要做一些细致的准备工作，如：制订一份完整的访谈计划，准备相应的访谈记录表格。访谈要避免访谈对象的自我保护意识，避免这种访谈成为一种员工提意见的机会。（3）观察法：它一般适合用于对体力劳动者的工作分析。脑力劳动者在工作中占得比重高时，这种方法便会失效。2工作分析的实施

42、过程（1）成立工作分析的工作组。（2）收集与工作相关的背景信息。（3）收集工作分析的信息。（4）整理和分析所得到的工作信息。（5）编写职位说明书。第三节 职位说明书的编写1职位说明书的含义 职位说明书是工作分析的结果，它以书面的形式解释一项工作叫什么，要做什么，在哪里做和怎样做，它区别于工作规范，工作规范描述工作承担者完成工作所必须具有的能力、教育和经验方面的资格，现在工作分析的结果形式越来越趋向于二者合一，因此我们就把职位说明书（工作说明书）定义为描写某一职位的工作内容、职责、工作环境及任职资格的书面文本。2职位说明书的内容（1）工作认定：它包括工作职位的名称或代号，该职位的直属上司的职务以

43、及编写人、编写日期、审批人等。（2）工作概述：它包括工作摘要和工作说明。（3）工作执行：工作执行有职责、职权、技术领域、管理领域、设备运用、工作结果等内容。（4）工作关系：它是指该职位工作者与组织内外其他人及部门、机构之间的关系。（5）工作场所：包括工作条件、工作场所类别、地点、危险性、防护设备等。（6）体能要求。（7）任职资格：最低学历和专业方面的要求、需技能培训、年龄与性别要求、所需经验等等。（8）工作待遇：包括工作时间、聘用形式、培训机会、工资结构及支付的方法、福利情况、休假制度等。（9）职业升迁路线。3小结4思考题：（1）、什么是工作分析？它主要解决哪些问题？（2）、如何设计调查问卷？

44、（3）、为一个保安人员编写一份职位说明书。第六章 公职人员的招聘与选拔本章概要：公职人员的招聘与选拔是建立在人力资源规划、工作分析、人员分类的基础之上，实施人力资源入口环节管理，具体包括新员工的吸收工作和新岗位人员的安排工作，通过招聘和选拔，用好的作风选人，把作风好的人选到相应的岗位上，这是实现组织目标的重要保证。学习目标：1 什么是品位分类和职位分类？它们的区别和各自的优缺点是什么？2 职位分类的原则和方法是什么？3 招聘的含义及其作用；4 招聘的形式及方法；5 国家公职人员的选拔与录用的区别；6 面试的方法及其常出现的问题；7 什么是选拔方法的信度与效度？本章警句：先有伯乐然后才有千里马，

45、千里马常有而伯乐不常在。第一节 公共部门品位分类和职位分类1 品位分类 品位分类是以国家公职人员职务和级别高低为依据进行的人事分类，即是以人为中心进行的分类。它有以下特征：（1）在工作人员的录用考试上面重视学历、资历、经验、能力等通用的资格条件；（2）在工作人员的调动、晋升方面重视他们所具备的德才表现和贡献任职年限等通用的资格条件；（3）工作人员的流动实行级随人走，能够异地做官。品位制最大的特点就是官职的高低即代表人们的身份、地位、权利、待遇等，是和等级分明的封建社会非常适应的。它由封建社会的注重特权和身份，到注重任职资格条件，到现代的工作内容和资历并重，逐步达到完善，英国和中国是世界公认的品

46、位分类制国家。2 职位和职位分类（1）职位：所谓职位，就是上级领导机关或主管部门分配给一个工作人员的职务、责任和权利的结合体，它有如下一些特征：A、职位是以事为中心，因事择人；B、职位的数量是有限的，确定职位数量的依据是组织的目标、结构及其面临的环境、条件等。职位数量的编制应遵循最低数量的原则；C、职位具有稳定性的特征，如果有充分的理由使得职位发生变动，那么职位对应的工作人员也应相应调整；D、实行“职变薪变”，即打破终身制；E、职位可以按一定标准和方法划分为若干类别和等级。（2）职位分类：就是将公共部门中的职位按其工作性质、责任大小、难易程度和所需资格条件分为不同的类别和等级，为工作人员的考试

47、录用、考核培训、奖励惩罚、工资待遇等各项人事管理提供依据的一种人事分类方法。由此可以看出职位分类的依据有工作性质、责任大小、难易程度和所需资格条件等四个要素，它们都是对事不对人。（3）职位分类和品位分类的区别：A、分类的基础不同；B、官阶和职务的关系不同：品位分类中官与职是分离的，既可以有官无职，有职无官，也可官大职小，官小职大；官位是随人而走的，职位分类中工作人员本身的等级和所设职位的等级是合二为一的。C、获取报酬的依据不同。总之，职位分类制度是以功绩制原则为基础的人事管理制度，更重视科学管理与效率，强调职务、职责与职位的统一，有利于培养竞争意识，开发进取精神，两种制度在发展中逐渐产生了互相

48、吸收，从而趋同的趋势。3职位分类的结构与内容（1）职位分类的结构：职位分类结构是指国家公职人员系统内职位的职系区分和等级排列，它包括职位、职系、职组、职门、职级、职等六个因素，其中以职位为基本元素，以职系、职组、职门作为纵坐标，交叉构造而形成职位分类的结构。即在纵向上按工作种类和事务性质不同将工作人员的职位分割成若干职系、职组、职门；在横向上按工作数量、复杂程度、责任大小、所需资格的不同将职位划定为若干职级和职等。职位分类结构的确定也会随着任务和环境变化不断进行调整。职门是使工作性质大致相似而其它方面可能各不相同的若干职组的集合，它是职位分类结构中按工作性质异同所进行的最粗轮廓的分类。如我们把

49、常任制的公务人员分为行政类和专业技术类两大职门。（2）职位分类的内容：A、设置职位；B、设置职务：根据工作性质设置领导职务和非领导职务两个序列，领导职务是指在公共部门中具有组织、管理、决策、指挥职能的职务，包括各级政府的领导职务和各级政府机关各部门的领导职务两大类，非领导职务是指以下几类职务：办事员、科员、副主任科员、主任科员、助理调研员、调研员、助理巡视员、巡视员。C、设置级别：我国公务员共设置12种职务、27个级别。级别的设置应依据三个条件：公职人员所担任的职务；公职人员所在职位责任大小、工作难易程度；公职人员的德才表现、工作实绩和工作经历。4职位分类的步骤与方法（1）职位调查方法：A、书

50、面调查法，也称填表法；B实际调查法，也称直接调查法（访谈法、观察法、会议法）；C、综合调查法，即采用以书面调查为主，实际调查为辅的调查法。（2）职位分析：职位分析实质上是对职位工作性质、繁简难易、责任大小以及所需资格条件的分析，具体包括八个方面的内容。（3）职位评价：其目的是通过基本分类因素的比较确定职系与职级。（4）职位归级：根据其工作性质归入相应职系，再根据其工作难易程度和条件要求高低归入相应等级。（5）编写职位说明书：它包括七个方面内容。第二节 公职人员的招聘1招聘的目的：招聘的直接目的是获得公共部门需要的人。除此以外，招聘还有潜在的目标：树立公共部门形象、准确评价应聘者以降低其短期内离

51、职率、履行公共部门的社会义务。2招聘程序：根据招聘需求制定招聘计划（包括时间、岗位、人数、任职资格）招募（了解市场、发布信息）选拔（初步筛选即资格审查、笔试、面试、其它测试）录用（作出决策、发出通知）评价（程序、技能、效率）。3招聘的原则：（1）公开、公正；（2）平等竞争、机会均等；（3）任人唯贤、择优录用。4招聘的途径：人员招聘的途径一般来说有两个方面，两者各有利弊。研究表明，内外结合会产生最佳效果。内部招聘常用的方法主要有四个：公开招募、内部提拔、横向调动、岗位轮换。外部招募求职者常用的方法有：发布广告、借助中介机构、实地招聘、熟人推荐等（例如：类似思科公司的“朋友”项目）。5招聘管理：（

52、1）招聘网络的开发与维护；（2）相关文件和工具设计（如报名表的设计、职位说明书等）；（3）笔试与面试题库建设；（4）对招聘人员的培训；6招聘评估：（1）招聘成本评估：A.招聘成本包括总成本和单位成本，总成本是直接成本和间接成本的总和。单位成本=总成本/录用人数。B.成本效用评估：即对招聘成本产生的效果进行分析，包括：总成本效用=录用人数/招聘总成本；招聘成本效用=应聘人数/招聘期间的费用。选拔成本效用=被选中人数/选拔期间费用；人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用。C.效用成本分析：招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘的总成本。（2）质量与数量评估：录用比=录用人数/应聘

53、人数；招聘完成比=录用人数/计划招聘人数；应聘比=应聘人数/计划招聘人数。第三节 人员选拔方法与人事测评技术1 人员选拔所依据的信息它包括两大类：知识、技能、能力；群众基础、资历和实际业绩；人格和态度。2 人事测评的含义即是测评主体采用科学的方法搜集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评目标系作出量值或价值判断的过程，或者直接从表征信息中引发和推断某些素质特征的过程。根据测评的目的不同，可以把人事测评分为选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评等。考核性测评又称鉴定性测评，是以鉴定与验证某种（些）素质是否具备，或者具备程度大小为目的的测评，它经常穿插在选拔性测评中。本节主要

54、讨论选拔性测评。3人员选拔方法与人事测评技术（1） 报名表（资格审查）：它是一种初始阶段的筛选工具；（2） 笔试：它主要用来测试应聘者的知识和能力（包括一般知识能力和专业知识能力）；（3） 工作模拟：最常用的工作模拟方法有三种：A.文件篓测试法，也叫做公文测试法。B.无领导小组讨论法：这是对一组人同时进行测试的方法。C.实际操作（4）评价中心：它是一种综合性的甄选方法，包括面试、心理测试、情景模拟，而情景模拟是最重要的方法。评价中心尤其适用于复杂的属性和能力测试。案例：王先生的应聘经历。（5）面试：A.面试的分类：根据面试的结构化程度可分为结构化面试和非结构化面试。根据对面试的控制方式，可有如

55、下几种：一对一面试与多对一面试；连续性面试与一次性面试。B.面试的规范化：严格根据工作分析的结果设计面试中的问题，应编制一张包括一系列评价标准的评价表格，一般应在轻松的气氛下进行面试。面试者要经过的训练能够客观的评价行为。C.面试中应克服的心理偏差：最初印象偏差，也称首因效应；晕轮效应；刻板效应（先入为主效应）；与我相似心理；先紧后松效应。D.面试提问技巧：注意几种不同的提问方式（开放式、封闭式、清单式、假设式、举例式）；要注意追问；学会运用STAR原则（它是SITUATION、TASK、ACTION和RESULT四个英文单词的首字母组合）；E.面试中经常会遇到的关键问题：如：谈谈你自己吧？你

56、的期望待遇是什么？你觉得自己最大的弱点是什么？你的工作中令你最喜欢（不喜欢）部分是什么？你找工作时最在乎的是什么？请你用英文介绍目前服务的单位？谈谈你最近阅读的一本书或杂志？你觉得你的上司（同事）会给你什么样的评语？谈谈你对加班的看法？如何兼顾事业与家庭？可否描述一下你自己的个性？如果我们的竞争对手也同意录用你，你的态度如何？你觉得什么样的人最难相处？求学时你曾利用课余打工了吗？F.接受面试者应注意的问题：具备解读题意的能力；针对问题回答；化负面为正面的技巧（你所谈到的负面因素与你所应征的工作不相抵触，你所谈到的负面因素若由主管的观点来看反而是项优点）；回答时必须注意连贯性和一致性，不能前后矛

57、盾。（6） 心理测试是指在控制的情境下向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价。企业常用的笔试技术实际是对心理测验的简化，心理测验包括以下方面：A.成就测验；B.性向测验；C.智力测验；D.人格测验（人格测试题目举例）；E能力测验。（7） 其它测试法：诚信测试、笔迹学法。（8） 体检（9） 背景调查（政审、组织考察）。4测试的信度与效度信度主要是指测试结果的可靠性或一致性；效度即指有效性和精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度，即测量到的是不是所要测量的行为特征，它反映的是测试方法的有效性或精确性。小结：思考题：1 招聘工

58、作应遵循那些原则？2 招聘方法有哪些？各有什么优缺点？3 如何评估招聘活动？4 测试方法有哪些，各有什么优缺点？5 面试当中常会出现哪些心理偏差？6 如何应对面试中遇到的棘手问题？第七章 公共部门人力资源的激励与考核本章概要：激励是充分调动公共部门工作人员积极性和提高公共部门工作效率的重要手段。本章在介绍西方一些激励理论的基础上，阐述了考核、奖惩、职务升降等一些主要的激励手段。学习目标：1 理解激励的含义；2 把握人的行为模式；3 了解西方的一些主要激励理论；4 掌握考核的基本方法和基本程序；5 了解我国公职人员奖惩和职务晋升的种类。本章警句：“重赏之下必有勇夫”；“要改变一个组织的战略，得从

59、改变其绩效考核制度做起”。第一节 激励与需要、动机及行为行为产生于需要和动机，而员工的积极性是受到激励才能产生的，所以研究需要、动机与行为的关系是激励理论的核心基础，因而也是激励理论研究的主要内容。1激励及其类型激励是激发人的行为动机的心理过程，即通过各种客观因素的刺激，引发和增强人的行为的内在驱动力，使人得到一种兴奋的状态，从而把外部的刺激内化为个人的自觉行动。根据不同的划分标准，激励可划分为不同的类型：以激励的内容为标准可分为物质激励和精神激励；以激励的性质为标准可分为正激励和负激励；以激励的形式为标准可分为内在激励和外在激励。2需要与行为行为是人类有意识的活动，它既是人的机体对外界刺激作

60、出的反映，又是人实现其预定目标的活动。德国心理学家卢因（K.Lewin,勒温）于1951年提出了人类行为公式：B=f(P.E)，该公式说明了人的行为是环境与个体相互作用的结果，这个个体主要指个人的动机，而动机是由需要支配的。而需要是指客观的刺激（包括身体外部和身体内部的）作用于人们的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。刺激产生需要，优势需要激发动机，但优势需要真正要转变为动机还需两个条件：需要要到一定的强度和需要对象的确定。所以说动机是内在的愿望（得到一定强度的需要）和外部具体对象（诱因条件）建立新的联系时产生的，表示的是一种促使某种行为产生的内驱力。刺激需要（需要转变为动机满足的两个条件）动

61、机行为（目标导向行为、目标行为、间接行为）需要的满足（需要动机的减弱直至消失）。3 动机与行为的关系动机具有原发性、内隐性、实践活动性的特点，由此具有相应的三种机能：始发机能（行为发动的直接原因）、导向选择机能（指导人们作出选择）、强化机能（行为结果对动机的反作用）。 动机和行为之间的关系不是完全确定的对应关系，这种不确定性可表现为以下几种：（1） 同一动机可以引起多种不同的行为；（2） 同一行为可以出自不同的动机；（3） 一种行为可能为多种动机所推动；（4） 合理的动机可能引起不合理的甚至错误的行为，例如：帮助人可能受骗或自惹麻烦，慈善人士可能遭遇索捐。（5） 错误的动机有时被外表积极的行为所掩盖。4 激励机制 产生积极性的心理基础在于人对客观事物所具体的生理或社会的、物质或精神的需要，这些需要是个体思想行为的基本动力，因此要调动员工的积极性就要根据职工的需要设置某些目标并通过目标导向激发职工的有利于组织目标实现的优势动机和产生组织所需要的行为，这就是激励的设置。将这一机理贯穿于组织的制度安排中，就是激励机制。换句话说激励机制是指激励赖于运转的一切办法、手段、环节等制度安排的总称。有效的激励机制要处理好激励变量（未满足的需要是激励过程的起点）、机体变量（指个体所具有的影响个体反映的心理特征、技术水平和工作能力、对自我角色概念的认识程度等）及反映变量（就是以上两变量引起的