ERP实施方法论forpresales

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1、用友ERP实施方法论（售前顾问）咨询服务部 内容架构 系统实施概念 标准实施路线图 实施方法论的总结 Q&ATwo types of implementationERP系统实施做什么？系统实施做什么？手工管理模式与手工管理模式与手工业务处理流程手工业务处理流程符合企业特点的先进管理模式符合企业特点的先进管理模式与人机合一的流程与人机合一的流程软件提供的管理模式与软件提供的管理模式与计算机业务处理流程计算机业务处理流程业务流程标准化业务流程标准化手工业务流程手工业务流程符合企业特点的符合企业特点的参数与开关设置参数与开关设置ERP系统的业务流系统的业务流程程ERP实施是一项管理改造工程，而非纯技

2、术性的。实施是一项管理改造工程，而非纯技术性的。“实施”是指结合甲方的业务经营发展状况，将许可软件应用于甲方业务系统的专业服务。项目实施过程中，乙方的实施顾问将指导甲方制定合理的业务解决方案、数据准备方案、业务流程、工作规程和准则，引导甲方进行系统切换并解决切换过程中出现的问题，提供必要的实施文档。在项目实施过程中，乙方同时提供项目管理服务。实施工作做什么？EducationPeopleGlobalBusiness PartnerProjectOrganizationMethodologyBudget?Project Team?Business Objectives?Timing?Resour

3、ces?标准实施路线图售前咨询 项目准备 项目建设 项目交付 运行支持售前咨询 调研、分析评估：概要需求分析与功能匹配 企业信息化规划 应用方案（咨询）实施工作任务书 项目范围 计划与时间 预算（收入、成本、资源）里程碑计划 交付成果（work products）项目组人员及其职责ERP 项目-全过程知识与技能的销售和转移合同上线销售顾问ERP销售专家投标/方案专家售前支持项目经理/实施顾问支持服务方案销售方案销售结束点结束点方案销售方案销售里程碑之一里程碑之一实施也是推销：实施也是推销：方案逐渐细化方案逐渐细化 说服客户接受说服客户接受 顾问为销售主体顾问为销售主体ERP实施项目：定制基于产

4、品的解决方案项目项目/目标目标战略规划战略规划C1C2C3C4C.1.1C.1.2C.1.3C.3.1C.3.2C.3.3阶段阶段活动活动任务任务Level 1Level 2Level 3Level 4ABCD计划编制执行控制实施方法论定义了实施方法论定义了项目任务细分项目任务细分(WBS)，系统地分析和表达项目中的系统地分析和表达项目中的每一项任务。每一项任务。将实施过程中的任务分成更小、更容易管理的单元。将实施过程中的任务分成更小、更容易管理的单元。应用方案：Mapping Mapping:业务与功能匹配业务与功能匹配 每一个业务，都要指出在系统内的处理程序和关键每一个业务，都要指出在系统

5、内的处理程序和关键数据和特殊数据数据和特殊数据 每个分析与报表每个分析与报表 实施方案设计实施方案设计(含必要的技术细节含必要的技术细节):业务简要概述业务简要概述 数据设置数据设置 详细处理详细处理 流程图（详细）流程图（详细）报表与分析报表与分析 接口流程与数据规范接口流程与数据规范项目规划与定义实施方法论，实施方法论，定义了实施定义了实施ERP项目的标准过程。每一具项目的标准过程。每一具体项目，都是标准体项目，都是标准WBS的子集（特殊要求要增加）的子集（特殊要求要增加）。项目定义项目定义 客户目标客户目标 预算预算 时间时间 人员人员方法论方法论(模板模板)项目计划-Scope def

6、inition-WBS-Time Schedule-Resource plan-Milestone-Deliverable-Payment plan-Communication-Risk(与任务相连）项目定义工作 项目目标/范围 项目实施路线和时间表 阶段/活动/任务 Milestone plan Deliverables（work products）&responsibilities 分配工作量及制定预算 顾问方承担的工作/资源/时间/费用预算 客户方承担的工作/资源/时间 双方共同承担的工作/资源/时间/预算/职责 服务报价项目销售阶段的一般流程项目销售阶段的一般流程销售部门咨询实施部门提

7、出申请咨询部经理评估项目不成立指派顾问现场调研并充分向用户介绍实施出具项目建议书及其他方案咨询部经理申述提交销售员两部门共同评估提交并讲解方案书客户接受准备并签定销售合同准备实施合同咨询部经理申述签字财务盖章签定实施合同 11121314OKNOOKNOOKNOOKNOOKOKNO项目失败与项目实施小组交接1-0-1 1-0-1 项目销售项目销售_ _售前支持参考流程售前支持参考流程图表图表1-0-2 1-0-2 项目销售项目销售_ _售前支持参考流程售前支持参考流程文字文字项目实施报价结构价格培训计划与报价咨询实施与报价增强功能开发报价：A.如在销售阶段能明确需求，B.销售阶段不能明确需求，

8、差旅费报价付款条款Pre-paymentPay by milestone项目报价与工作量分配项目总工作量用友工作量客户工作量最低报价最高报价 客户预算低于标 准报价时，降低 我方承担的工作 量：重新分配任务 减少在所承担 任务上的职责正常正常报价报价双方共同作双方共同作 教会客户如何做！教会客户如何做！实施价格与成本控制实施成本：实施成本：咨询实施顾问年收入：(1500+1500)*12=36000元 其它固定费用=年收入*120%=43200元 顾问生产率(Utilization)=60%有效服务天数:220天 每人天固定成本：每人天固定成本：600元元实施价格：实施价格：人天收费：人天收费

9、：600*135%=800元元 差旅费：客户负担差旅费：客户负担价格策略：价格策略：分离报价，独立合同分离报价，独立合同 按人天计算实施工作量，超出范围按人天计算实施工作量，超出范围5%10%时，据时，据实结算实结算 单价：成本价单价：成本价 合理利润价格合理利润价格+差旅费差旅费标准实施路线图售前咨询 项目准备 项目建设 项目交付 运行支持实施路线图_项目准备 销售合同 实施服务合同 工作任务书 售前调研结果 售前方案 有无口头承诺 客户项目负责人/联系人项目交接项目组建设 结构 项目组的结构 用友项目组 项目总监 项目经理 应用咨询顾问 技术顾问 客户项目组 项目总监（总负责）项目经理 应

10、用小组 技术小组项目组建设 顾问的角色“给我一个支点，我能翘给我一个支点，我能翘起地球起地球”阿基米德 地球：项目 支点：客户的配合 杠杆：产品、实施工具 人：顾问 要顺利完成项目，必须找到一个合适的支点 如果想使自己的工作更轻松，就要让你的支点承受更大的压力。项目组建设 项目经理 项目经理的核心作用 项目经理应具备的素质 责任心 毅力 能力（产品、业务、项目管理）项目经理的责任 对客户 对公司 对项目组成员项目组建设 咨询顾问 对顾问的要求 责任心 Teamwork 培训、沟通能力 产品知识应用顾问 业务知识应用顾问 产品技术知识技术顾问 系统、数据库、网络、编程技术顾问应用顾问应掌握与产品

11、有关的基础技术知应用顾问应掌握与产品有关的基础技术知识！识！项目组建设 客户项目组 高层的支持和强力推动 项目经理 责任心 协调能力 关键用户 业务骨干 计算机应用基础 IT部门的支持和配合项目实施主计划 阶段划分 资源分配（双方）交付成果定义 里程碑和验收标准（关于范围的补充说明）项目实施主计划 举例阶段阶段/任务任务时间时间用友项目组用友项目组客户项目组客户项目组交付成果交付成果项目组培训11.02-11.10培训准备、培训参加培训培训总结报告需求调研11.11-11.20实施调研配合调研需求调研报告方案设计11.21-11.25需求分析和设计方案参与讨论应用方案（二次开发）待定待定待定系

12、统测试11.2611.30指导实施测试测试报告系统正式安装12.0112.01安装、培训参与、掌握安装确认书静态数据转换12.0212.08指导转换、校验数据转换报告最终用户培训12.1012.20指导培训培训总结报告上线01.0101.05指导动态转换上线确认报告验收02.0502.05总结总结、评估验收报告项目实施主计划 进度计划 利用MS Project绘制进度计划 依据项目实施主计划制定任务细分关联任务设置任务工期资源分配关键路线 人力成本的估计（内部考核）项目启动会 召开项目启动会的目的 动员会 责任和压力 项目启动会的内容 领导致辞，指明项目目标 宣布项目组成员和职责 宣布项目实施

13、主计划 ERP项目成功和失败案例介绍 领导总结性发言休息、休息一会。标准实施路线图售前咨询 项目准备 项目建设 项目交付 运行支持实施路线_项目建设 安装培训与测试环境安装培训与测试环境 业务需求调研业务需求调研 项目组标准产品培训项目组标准产品培训 需求分析和应用方案设计需求分析和应用方案设计 系统配置与测试系统配置与测试 数据准备数据准备（二次开发二次开发）集成测试集成测试 制作客户化操作手册制作客户化操作手册 系统运行制度建设系统运行制度建设业务需求调研 工作步骤 准备调研提纲和问卷 制定调研工作计划 详细调研 准备调研报告、确认业务需求调研 调研提纲 编写调研提纲的要求 结合产品和实施

14、范围 结合客户行业、业务 调研的内容选择 总体调研 组织机构、岗位 主要产品/业务（战略、瓶颈问题）信息化现状 部门业务调研 基础数据 业务流程 单据 报表 部门间的关系与流程接口业务需求调研 调研方式 首先利用售前调研成果 收集业务资料 基础数据 管理制度 问卷 单独询问 讨论会业务需求调研 调研方式 带着问题去询问 注意被询问者的反映 疲惫、厌烦、怀疑、牢骚 始终控制、引导着调研活动业务需求调研 调研确认 确认的含义 是对需求调研结果描述是否正确的确认 不是对需求实现的承诺（区别于二次开发的需求确认）确认技巧 分别确认 领导说了算业务需求分析 分析（简单BPR评估（组织、流程）：组织、岗位

15、、流程、产品结构、客户对象、业务战略、瓶颈问题、基础数据、信息化现状、部门间的关系与流程接口、单据、报表（查询、分析）交付成果：总体报告（总体流程；每个业务领域流程；细节；数据）基于流程加组织的报告；三层流程图（总体、分业务、单个业务流程、business scenarios具体业务细节）需求分析和方案设计 原则 基于现有产品设计应用方案 尽量避免二次开发 变通解决客户合理需求 说服客户放弃不合理需求 合理性考虑合理性考虑 符合业务优化原则符合业务优化原则 符合投入产出原则符合投入产出原则 具有行业普遍性具有行业普遍性需求分析和方案设计 步骤需求调研结果需求调研结果系统参数配置系统参数配置原型

16、测试原型测试基础数据准备基础数据准备测试结果测试结果差异分析差异分析流程配置流程配置产品方案产品方案流程调整流程调整二次开发二次开发方案设计和差异分析产品功能产品功能客户需求客户需求（产品可以实现）（产品可以实现）（不成熟）（不成熟）（不合理）（不合理）（合理）（合理）基于产品的方案基于产品的方案变通解决变通解决/二次开发二次开发说服客户放弃说服客户放弃回避回避需求分析和方案设计 提醒 站在更高一个层次看待客户的需求（比客户更了解业务）屈服于不合理需求的后果是践踏产品、导致项目失败！知己知彼、百战不殆培训结构 培训的种类（针对不同对象）管理层ERP理念培训 系统管理员培训 项目组标准产品培训

17、最终用户培训 任务前的培训（如调研、测试前）项目组标准产品培训 时间选择 调研前：适用于通用产品或应用不复杂的产品。设计方案后：适用于专项开发或应用复杂的产品 培训内容：系统配置 产品标准功能、标准应用 基于产品的二次开发功能 授课人：顾问 培训对象：项目组成员（关键用户）最终用户培训 时间选择 系统切换前（系统配置、静态数据都已录入，只等录入期初余额/单据）最终用户培训和系统初始化同时进行，如NC财务系统的初始化。培训内容选择 计算机基础应用 业务流程和规范 系统应用流程和操作 授课人：关键用户（如关键用户能力不够，可先对其进行培训）培训对象：各岗位具体业务操作人员！按岗位制定培训课程！按岗

18、位制定培训课程培训准备工作 培训场地和设施 足够容纳学员的培训教室 足够数量并且联网的客户端 投影、白板、麦克 培训演示环境 结合客户业务/行业/实施范围 系统配置完成、有运行数据 培训教材/用手册户 考勤表 后勤工作培训内容 按培训计划/课程进行 PPT介绍与产品演示相结合 老师讲授和学员练习相结合 多提问、让学员参与 阶段总结和回顾培训考核 培训考核的目的：给以压力 检查培训效果 工作记录和确认 考核方式 笔试 上机操作（建议采用上机操作的方式进行考核）影响培训效果的因素(I)准备不充分 缺乏演示环境 课程安排不合理 授课方式不当 学员没有压力影响培训效果的因素(II)计划培训的内容 10

19、0%实际讲到的内容 90%学员听到的内容 80%学员掌握的内容 60%1个月后还掌握的内容 40%培训工作贯穿于项目实施的全过程，要让用户持培训工作贯穿于项目实施的全过程，要让用户持续不断地学习、参与测试、练习！续不断地学习、参与测试、练习！系统测试 测试的目的 检验应用方案是否可行 加深用户对产品和方案的理解 测试类型 模块测试 集成测试 测试主体 测试案例 测试记录系统测试 测试案例业务编码业务编码业务流程业务流程测试步骤和数据测试步骤和数据期望结果期望结果测试结果测试结果测试人测试人FI001月末结帐1。2。3。PO010采购订单1。2。3。标准实施路线图售前咨询 项目准备 项目建设 项

20、目交付 运行支持实施路线_项目交付 建立系统正式运行环境建立系统正式运行环境 建立客户内部支持体系建立客户内部支持体系 最终用户培训最终用户培训 静态数据转换静态数据转换 用户权限规划和分配用户权限规划和分配 系统上线系统上线静态数据的准备与转换 静态数据与动态数据 数据准备 事先定义好字段和说明的一系列表单 分配给各关键用户 数据的准确性要求 谁对数据的准确性负责？静态数据的准备与转换 数据转换的方式 手工录入 导入 数据转换的步骤 先易后难 先录入无关联的数据 数据转换的校验必不可少！注意做好数据备份！内部支持体系 内部支持体系的作用 对客户 对实施方 确定内部支持人员和职责 内部支持体系

21、的工作方式内部支持体系 举例IT 支 持本 公 司/部 门 最 终 用 户关 键 用 户 1关 键 用 户 2关 键 用 户 3关 键 用 户 4系 统 管 理 员不允许越级请求咨询！不允许越级请求咨询！实施路线_运行支持 系统上线后支持 项目验收 项目交接（顾问撤离）持续支持系统上线 系统上线时点的选择 上线前的准备 人员状况 现有系统的关闭 系统切换的要求：快、准确 落实责任人，要求在规定时间内完成 必要的审核验收的意义 标志着项目的成功交付、终结（项目的特点临时性）对双方工作的最终认可 为了验收后的回款验收策略 分阶段验收的策略：上一阶段工作没有确认就不得进行下一阶段的工作 如果前面每一

22、个阶段的工作都做了确认，验收应该是水到渠成的事情。世上没有完美的事情，项目存在一点遗憾不影响项目的验收。项目经理要抓住时机，迅速将项目推向终结、收款。验收前的冲刺 客户对验收的矛盾心理 期待验收工作/业绩的认可 担心验收后的维护支持 消除客户对验收后的顾虑 经过检验的系统 持续支持的保障 内部支持体系 系统运行制度 快速解决遗留问题验收了 项目总结和评估报告 验收安排 签署验收报告和维护服务合同标准实施路线图售前咨询 项目准备 项目建设 项目交付 运行支持持续支持（后期维护I）维护的依据：维护服务合同 维护工作的内容 系统出错的维护 补丁程序 版本升级 维护方式 热线 在线支持 现场解决持续支

23、持（后期维护II）造成后期运行维护工作量大的原因 免费维护 遗留问题 专项开发 客户内部支持力量 项目实施的时候为我们的维护项目实施的时候为我们的维护人员想一想！人员想一想！实施方法论总结 项目环境千变万化，不可能依据一个标准的工作流程就能顺利实现项目目标。掌握标准的实施流程，但不要标准地使用流程实施方法论项目经理的判断、应变能力可行的项目实施方法实施方法论项目经理的判断、应变能力可行的项目实施方法实施路线剪裁 假设每个活动/任务都包括 按建议的顺序执行每个活动/任务 确定当前所在的位置（系统生命周期）去除不必要的活动 裁减角色和职责 定义阶段（segmentation）策略 准备裁减的项目计

24、划 准备下阶段里程碑计划项目实施中的文档管理I 项目文档的作用 项目文档的分类和命名 文档的版本管理 初始版：V1.0 未经审阅前的修改版：V1.1、V1.2 客户确认后：V2.0、V3.0 文档归档 电子文档存放文件服务器/刻盘 书面文档整理装订项目实施中的文档管理II 不会管理文档的人不会管理文档的人不会管理项目！不会管理项目！项目实施中的工作确认 阶段工作确认 里程碑任务 步骤 准备要确认的报告 发出通知并提交 双方确认 复印保存 顾问工作确认 每天/周确认 统计顾问利用率 个人绩效考核的依据之一项目考核的内容 收入实现 项目利润率 客户满意度 顾问培养问题与交流Q&AQuestion:你所理解的实施方法论是什么？你所理解的实施方法论是什么？(用一两句话表达用一两句话表达)Thanks!The End演讲完毕，谢谢观看！