项目的时间管理及成本管理

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1、课程介绍章节与课时安排 0101第一第一（1）项目管理框架（）项目管理框架（1）（2）项目的范围管理（）项目的范围管理（3）（3）项目的时间管理（）项目的时间管理（3）（4）项目的成本管理（）项目的成本管理（2.5）（5）项目的质量管理（项目的质量管理（3）（6）项目的风险管理（项目的风险管理（1.5）（7）项目的人力资源管理（项目的人力资源管理（1）（8）项目的沟通管理（）项目的沟通管理（1）（9）项目的采购管理（）项目的采购管理（0.5）（10）项目的综合管理（）项目的综合管理（2）（11）答疑与交互（）答疑与交互（1.5）共计共计21学时学时 教材与参考资料 0101教材教材 主要参考资

2、料主要参考资料1 1、PMIPMI：项目管理知识体系指南项目管理知识体系指南（20002000版）（中文版）版）（中文版）（北京现代卓越管理技术交流中心）（北京现代卓越管理技术交流中心）2 2、（美）凯西、（美）凯西.施瓦尔贝施瓦尔贝 著著ITIT项目管理项目管理（机械工业出版社）；（机械工业出版社）；3 3、白思俊主编：、白思俊主编：现代项目管理（上中下）现代项目管理（上中下）（机械工业出版社）（机械工业出版社）4 4、（韩）金英勋：如何准备、（韩）金英勋：如何准备PMPPMP考试考试5 5、等等、等等教材教材软件项目管理软件项目管理张家浩主编张家浩主编 机械工业出版社（机械工业出版社（20

3、04年年6月出版）月出版）第一章 项目管理框架项目与项目管理的概念项目与项目管理的概念-1.1项目的组织与项目经理项目的组织与项目经理-1.2项目管理的项目管理的PMBOKPMBOK体系体系-1.3第一章 目录1.1 项目与项目管理的概念项目与项目管理的概念1.1.1 1.1.1 项目的基本概念与项目属性项目的基本概念与项目属性1.1.2 1.1.2 项目的范畴项目的范畴1.1.3 1.1.3 项目管理的概念项目管理的概念1.1.4 1.1.4 项目的整体管理原则和方法项目的整体管理原则和方法1.1.5 1.1.5 软件的生命周期和项目的生命周期软件的生命周期和项目的生命周期1.1.6 1.1

4、.6 项目管理的价值与作用项目管理的价值与作用l项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、古罗项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠马的供水渠l项目和项目管理起源于工程和工程管理项目和项目管理起源于工程和工程管理l传统的项目和项目管理起源于建筑业传统的项目和项目管理起源于建筑业l现代项目与项目管理开始于大型国防工业现代项目与项目管理开始于大型国防工业l国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学国际项目管理协会，成立于国际项目管理协会，成立于1965年年美国项目管理学会，成立于美国项目管理学会，成立于1969

5、年年l当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，项目管理更加面项目管理更加面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理关于项目与项目管理关于项目与项目管理 美国路易斯维化工厂美国路易斯维化工厂流程分解流程分解节省节省38%38%美国北极星导弹美国北极星导弹关键路径关键路径节省节省30%30%制造业管理的特点：可控、可重复、可预测、可改进制造业管理的特点：可控、可重复、可预测、可改进管理改进的方式：标准、合理安排管理改进的方式：标准、合理安排管理的目标：追求预期内的生产率、质量和成本目标。管理的目标：追求

6、预期内的生产率、质量和成本目标。信息业管理的特点：动态、不确定、不可简单重复、信息业管理的特点：动态、不确定、不可简单重复、灵活性灵活性原本的管理方法原本的管理方法“失灵失灵”了了 项目管理专业的现状当代的项目管理已发展成为：l一门学科广泛开展“项目管理知识体系”的研究l一个专业在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位l一种职业职业项目经理项目管理专业资质认证 国际项目管理发展的三个趋向l 项目管理的全球化:主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。l项目管理的多元化:行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促

7、进了项目管理的多元化发展。l项目管理的专业化:突出表现在PMBOK的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。因此，引发国内项目管理发展的三个热点l证书制热证书制热l培训热培训热l软件热软件热 国内项目管理专业组织l中国项目管理研究委员会PMRC是中国唯一的一个全国性跨行业项目管理学术组织1991年成立，至今已有10年的历史举行了三次国内项目管理学术会议、两次国际会议建立了中国项目管理知识体系，引进了国际项目管理专业资质认证IPMP代表中国加入了国际项目管理协会IPMA，成为其会员国组织PMRC的目标是致力于中国项目管理的专业化和国际化发

8、展 国内项目管理的发展动态l项目管理登陆挑战(北京晨报，2001.2.15)项目管理认证是之后又一热点 l“项目管理学”走向本土化 瞭望新闻周刊2001年第12期 lMBA、MPA热潮未退IPMP又来了又来了(中国青年报，中国青年报，2001.8.3)l项目管理项目管理-入世之后最俏职业入世之后最俏职业中华工商时报2月19日 l7万元学费挡不住读PMP，北京晚报 项目管理专业证书发展研究研究知识体系知识体系标准标准教育与培训教育与培训证书证书基础基础基本构架基本构架基于研究基于研究支持标准支持标准基于标准基于标准 关于国际项目管理专业资质认证（1）PMI的PMBOK和PMP，1991(1985

9、)（2）IPMA的 ICB与IPMP,1996(1987,1993)（3）C-PMBOK和C-NCB（4）中国的认证体系及其组织机构 关于IPMP考试lIPMP注重能力考核，能力知识经验个人素质是其基注重能力考核，能力知识经验个人素质是其基本定义本定义lIPMP C级以上考核，级别越高对于经验的要求越严格级以上考核，级别越高对于经验的要求越严格lIPMP 笔试考核注重于解决实际问题的能力，并且试题考核笔试考核注重于解决实际问题的能力，并且试题考核以案例为导向以案例为导向lWORKSHOP与案例报告是与案例报告是IPMP特有的考核形式，对于应特有的考核形式，对于应试者个人素质及解决问题的能力考核

10、非常重要试者个人素质及解决问题的能力考核非常重要lIPMP面试着重于对应试者综合素质的考核，全面了解应试面试着重于对应试者综合素质的考核，全面了解应试者从事项目管理的理念者从事项目管理的理念 关于IPMP笔试lIPMP C级以实际案例为导向注重项目管理核心方法的考核强调方法的应用题型为问答题lIPMP D级注重理论与案例相结合的考核相对全面的综合考核题型以选择题和问答题相结合 IPMP的能力考核因素l基本能力：管理，项目和项目管理，项目背景和利益相关者，系统方法和项目管理，项目管理实施，项目目标，项目成功与失败的准则，项目阶段，项目生命期，标准与指南 l社会能力：洞察力，激励，社会化结构，小组

11、和团队，学习型组织，自我管理，领导艺术，冲突管理，特殊交流状况 l方法能力：项目结构，过程和时间管理，资源管理，成本管理，财务管理，实施测量和项目进展，项目控制，多项目管理，创新技术，解决问题 IPMP的能力考核因素l个人素质：沟通能力；首创精神，务实，热情，激励能力；联系的能力，开放性；灵敏，自我控制，价值鉴赏能力，乐意负责任，人格诚实；解决冲突，辩论文化，公正；解决问题能力，全面思考，公正；忠诚，坚强，乐于助人；领导艺术 l总体印象：常理（常识），逻辑和系统，语言文字表达能力，综合能力，明晰，技能，知识水平，经历（阅历）IPMP的考核标准lIPMP D级仅有笔试笔试总分为160分通过标准为

12、110分lIPMP C级笔试160分案例讨论120分面试120分总分为400分通过标准：l笔试最低100分l案例讨论面试最低140分l总分最低为280分 PMP考试lPMP的考试美国项目管理学会（PMI）组织申请资格l学士学位者4500小时工作经验/以下7500（3-6年）l填写申请书l认证费l考试笔试lPMP考试是以双语，中/英文进行(只在中国)。200条选择题於4小时内完成。考试范围包括5个项目管理流程及PMI项目管理知识体系(PMBOK)内之9个知识领域。l由2002年起，考试的分布形式如下：l起始-8.5%l计划-23.5%l执行-23.5%l控制-23%l结尾-7%l专业责任-14.

13、5%国家信息产业部项目经理考试l考核共分为两部分结业考试、结业论文，考核总分为100分，其中结业考试分数占75%，结业论文分数占25%。考试的及格分数为60分，结业考试和结业论文所得分数超过60分为及格。l为保证考核的客观性和公正性，项目经理结业考试由信息产业部指定机构负责考试题目的拟定并负责阅卷，考试的题目从信息产业部认可的题库中抽取；结业论文由信息产业部指定机构组织专家进行评阅。l结业考试结业考试 一、考试时间：150分钟 二、考试方式：闭卷考试 三、题型：选择题(全部试题均为四选一)四、考核范围：系统集成项目管理基础、系统集成技术及最新发展、系统集成行业相关法律法规、系统集成项目经理资质

14、管理概论。科目科目题题量量分分数数系统集成项目管理基础6060系统集成典型技术最新发展1020法律法规510系统集成项目经理资质管理概论510总计总计7777100100q程序员q系统分析师q技术管理人员（走上职能部门管理层）q 光环效应q专业技术管理人员q高级职业管理人士q30岁过后的程序员，你有多少技术的高峰让你攀，有多少管理职位等你坐？如果没有更好的去处，项目经理是一个不错的选择。软件项目经理软件项目经理我的职业生涯设计我的职业生涯设计q项目的概念q项目的定义q项目定义的说明q项目的主要属性q项目的三重约束1.1.1 1.1.1 项目的基本概念与项目属性项目的基本概念与项目属性典型的项目

15、l诸葛亮草船借剑的故事诸葛亮草船借剑的故事l10万只箭万只箭目标目标l10天不行，天不行，3天之内天之内时限时限l船多少、草人多少、鼓手多少船多少、草人多少、鼓手多少成本成本l立下军令状立下军令状l一次性、独特性一次性、独特性典型的项目l建造一座大楼、一座工厂或一座水库建造一座大楼、一座工厂或一座水库l举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等典等l新企业、新产品、新工程的开发新企业、新产品、新工程的开发l进行一个组织的规划、规划实施一项活动进行一个组织的规划、规划实施一项活动l进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件进行一次旅行、

16、解决某个研究课题、开发一套软件在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。美国项目管理专业资质认证委员会主席美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace项目的概念q自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运作运作”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。项目的定义q项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间

17、内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。q 此定义实际包含三层含义：项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。项目定义涉及的因素项目项目项目的主要属性一次性/独特性目标确定性/过程的不确定性活动的整体性/过程的渐进性团队的临时性与开发性对资源的依赖性项目与作业的比较项目的组成要素l项目的(界定)范围l项目的组织结构l项目的质量l项目的费用l项目的时间进度基本依附于界定和组织q项目的阶段和生命周期q项目干系人q组织对项目的影响q外部环境对项目的影响1.1.2 1.1

18、.2 项目的范畴项目的范畴项目的生命周期确定需求项目选择项目实施项目评估项目总结启动阶段启动阶段计划阶段计划阶段实施阶段实施阶段收尾阶段收尾阶段新的项目设想新的项目设想项目论证进度安排成本预算验收标准项目控制项目干系人l项目参与人项目参与人项目参与人是指项目的参与各方。项目参与人是指项目的参与各方。简单项目：假日旅行只有自己参与，生日家宴只有主人和客人两方简单项目：假日旅行只有自己参与，生日家宴只有主人和客人两方参与。参与。大型复杂的项目往往有多方面的人参与，例如建设方、投资方、贷大型复杂的项目往往有多方面的人参与，例如建设方、投资方、贷款方、承包人、供货商、建筑款方、承包人、供货商、建筑/设

19、计师、监理工程师、咨询顾问等。设计师、监理工程师、咨询顾问等。他们往往是通过合同和协议联系在一起，共同参与项目。和这种情他们往往是通过合同和协议联系在一起，共同参与项目。和这种情况下，项目参与人往往就是相应的合同当事人。建设方通常都要聘况下，项目参与人往往就是相应的合同当事人。建设方通常都要聘用项目经理及其管理班子来代表业主对项目进行管理。实际上项目用项目经理及其管理班子来代表业主对项目进行管理。实际上项目的各方当事人需要有自己的项目管理人员。的各方当事人需要有自己的项目管理人员。软件项目：甲方、乙方，第三方软件项目：甲方、乙方，第三方l项目干系人项目干系人项目干系人包括项目当事人和其利益受该

20、项目影响（受益或受损）项目干系人包括项目当事人和其利益受该项目影响（受益或受损）的个人和组织；也可以把他们称作项目的利害关系者。的个人和组织；也可以把他们称作项目的利害关系者。除了上述的项目当事人外，项目干系人还可能包括政府的有关部门、除了上述的项目当事人外，项目干系人还可能包括政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等；甚至项目班子成员的家属也应视为项目干系人。伴等；甚至项目班子成员的家属也应视为项目干系人。l组织对项目的影响l项目在组织中的地位项目在组织中的地位最高层最高层组织就是为项目存在的，如

21、三峡工程组织就是为项目存在的，如三峡工程最低层最低层项目公司项目公司l组织的管理体制组织的管理体制项目管理结构项目管理结构l组织结构组织结构组织内部结构组织内部结构l企业文化企业文化外部环境对项目的影响l政治和经济政治和经济l国际、国内的政治经济形势涉及许多方面的因素，大到政局的稳定，经国际、国内的政治经济形势涉及许多方面的因素，大到政局的稳定，经济的景气，金融危机等；小到某种物价的涨落，济的景气，金融危机等；小到某种物价的涨落，某个政策和规定的变更，某个政策和规定的变更，甚至某个关键的人事变动等。甚至某个关键的人事变动等。l人件人件认为，软件项目失败的原因，主要是社会问题而不是技术问题。认为

22、，软件项目失败的原因，主要是社会问题而不是技术问题。l文化和意识文化和意识l文化是人类在社会历史发展进程中所创造的物质财富和精神财富的总和，文化是人类在社会历史发展进程中所创造的物质财富和精神财富的总和，在这里特指精神财富，如文学、艺术、教育、科学，也包括行为方式、在这里特指精神财富，如文学、艺术、教育、科学，也包括行为方式、信仰、制度、惯例等。项目管理要了解当地的文化，尊重当地的习俗。信仰、制度、惯例等。项目管理要了解当地的文化，尊重当地的习俗。在与项目干系人的沟通中，善于在适当场合使用当地文字、语言和交往在与项目干系人的沟通中，善于在适当场合使用当地文字、语言和交往方式，往往能取得理想的效

23、果。在项目进程中，通过不同文化的交流，方式，往往能取得理想的效果。在项目进程中，通过不同文化的交流，融合，可以减少摩擦、增进理解、取长补短、互相促进。融合，可以减少摩擦、增进理解、取长补短、互相促进。l标准和规章标准和规章l项目管理人员应当熟悉与项目有关的标准和规范，充分考虑它们项目管理人员应当熟悉与项目有关的标准和规范，充分考虑它们对项目可能产生的影响。对项目可能产生的影响。一个典型的计算机系统集成项目工程前期准备工程前期准备开工前工程协调会确定工程实施计划设备交货验收设备交货验收POLYCOM设备交货验收签署设备交验报告硬件系统的安装调试计划和进硬件系统的安装调试计划和进度度装机现场勘察，

24、装机条件确认网络现场勘察提交环境确认报告设备安装调试提交设备安装调试报告软件安装(MXM)软件系统安装调试软件系统安装调试各种设备接口测试系统测试 形成系统测试报告全省视频系统电视演示会系统初验 初验前系统测试、资料评审系统初验完成 系统正式运行 系统终验工程维护服务系统验收系统验收提交竣工文档评审系统初验，签署系统初验报告系统终验，签署系统终验报告培训内容培训内容 应用系统操作培训其他其他一个典型的计算机软件系统项目l1.项目概述：l项目名称：老挝人民民主共和国本地网计费帐务系统V1.0，合同号是：0101004-SD，上海贝尔合同号为：S301BK0036l2.合同金额：4,170,000

25、.00元元。l3.项目启动与完工时间：启动：2001年9月30日、完工：2002年8月8日l4.项目经理：l5.项目目标：为老挝方提供本地网计费帐务系统V1.0的应用软件、数据库软件、硬件以及相关服务。一个典型的计算机软件系统项目l6.项目过程l6.1 签定合同l6.2 分解合同，进行相关硬件采购，进行相关培训l6.3 开始软件开发，准备现场实施l6.4 验货，调试并发货到现场l6.5 硬件现场实施、调测，软件的现场开发及安装、调试。l6.6 系统测试验收l7.项目角色与职责l8.项目发起人（上海贝尔）：l9.项目实施方（欣网视讯）：l10.供应商：上海*信息技术有限公司讨论l举出三个日常生活

26、中你所参与过的项目,并分析这些项目的特点.l作为一个项目的特点：目的性、一次性、对资源的依赖性、与干系人的冲突属性、不确定性巩固你的知识l项目的特征是什么？项目有开始、结束，分为不同的生命周期，有一个预算，有独特的、非重复的、相互联系的活动。项目是一个团队合作的工作，但责任由一个人（项目经理）承担，老板可能有几个。项目的成本具有不确定性。在项目中，冲突无处不在。l项目干系人的范围：非常广泛，一般公民（市民）可以是大型商场项目的项目干系人练习l请判断以下所举的例子中，那些是项目：请判断以下所举的例子中，那些是项目：A.每天上班、每天上班、B.现有设备改造、现有设备改造、C.同一型号电冰箱的生产、

27、同一型号电冰箱的生产、D.提提高产品质量高产品质量项目实例介绍l企业结构企业结构l项目全过程项目全过程l销售过程销售过程l实施过程实施过程l维护过程维护过程 公司组织架构图电电信信业业务务部部政政府府企企业业业业务务部部增增值值业业务务部部客客户户服服务务部部北北京京办办事事处处上上海海办办事事处处广广州州办办事事处处西西藏藏办办事事处处渠渠道道管管理理部部销销售售管管理理中中心心总总监监副副总总经经理理技技术术管管理理部部西西藏藏计计费费组组虚虚拟拟网网组组电电信信业业务务组组电电信信资资源源组组电电信信计计费费组组大大客客户户组组七七号号信信令令组组研研发发中中心心总总监监主主机机部部网网

28、络络部部系系统统工工程程部部系系统统集集成成中中心心总总监监副副总总经经理理商商务务执执行行部部综综合合管管理理部部计计划划管管理理部部项项目目协协调调部部质质量量保保证证部部信信息息管管理理部部营营运运管管理理中中心心营营运运总总监监总总经经理理兼兼管管行行政政办办公公室室财财务务资资产产部部人人力力资资源源部部战战略略规规划划部部总总经经理理 系统集成企业的商务流程-1附件1：项目管理流程项目管理流程商商 务务 中中 心心计划管理部计划管理部项目协调部项目协调部采购物流部采购物流部综合业务部综合业务部 销售中心销售中心信息搜集立项申请立项审批立项管理立项通知实施协调报价产品采购报价销售成本

29、和销售利润基本报价审批商务合同合同评审报价通知 技术中心技术中心 研发中心研发中心技术实施报价技术实施报价（1）合同评审前阶段系统集成企业的商务流程-2合同文本项目执行通知书签订合同合同分解确定项目经理确定物流经理工程协调会划分职责交货实施计划销售经理确定技术经理确定技术经理技术实施计划技术实施计划商商 务务 中中 心心计划管理部计划管理部项目协调部项目协调部采购物流部采购物流部综合业务部综合业务部 销售中心销售中心 技术中心技术中心 研发中心研发中心（1）（2）合同评审到项目实施前阶段系统集成企业的商务流程-3商商 务务 中中 心心计划管理部计划管理部项目协调部项目协调部采购物流部采购物流部

30、综合业务部综合业务部 销售中心销售中心回款技术实施技术实施项目费用、工时管理开票发票款通到帐已回款通知需求确认报告、数据字典、详细设计说明书、测试大纲、系统测试报告、用户手册、操作手册、维护手册、培训记录技术方案、设备安装报告、系统测试报告、培训记录计划存档实施计划、工作分工物流实施项目档案管理项目协调、控制、验收项目文档设备交验报告与用户确认开票方式回款通知开票通知结束结束结束向用户催款回款管理 技术中心技术中心 研发中心研发中心 计财部计财部（2）项目实施阶段项目过程l销售：销售：14步步*5级级=70个台阶个台阶l招标过程：招标过程：标书标书答标书答标书合同合同l实施过程实施过程项目计划

31、项目计划进度报告进度报告维护过程维护过程l 项目是一个很复杂的过程项目是一个很复杂的过程q项目管理的定义和基本要素项目管理的定义和基本要素 q项目管理的特点项目管理的特点q项目管理与其他知识领域的关系项目管理与其他知识领域的关系 1.1.3 1.1.3 项目管理的概念项目管理的概念案例分析王总的困惑：王总经营一家小型的软件公司，为某行业做管理信息系统。早几年，工作非常顺利，哥儿们几个干的得心应手。用户关系王总一人全部搞定。可是，公司发展大了，项目却越来越难做了。倒不是因为用户关系方面，而是项目时间越来越长、迟迟不能结束。在王总看来，手下的几个高手，现在是越来越搞不定了。技术没有什么变化，用户还

32、是老用户，是他们的能力下降了，还是他们不想干了。好象都不是。哪是为什么？王总一筹莫展，退的心思都有了。项目管理是企业软件项目成功的保证。软件项目的成功来之不易，统计数据表明（见下图），只有26%的仍旧项目是成功的。成功的软件项目依赖成功的项目管理。项目失败的原因l下列哪项不是项目失败的因素？A.在太短的时间内计划了太多的内容 B.拙劣的财务估算C.由集中的计划编制单位进行计划编制工作 D.管理层在项目管理方面缺乏经验l项目失败的主要原因是：A.缺乏项目型或强矩阵式结构，拙劣的范围定义；缺乏项目计划。B.缺乏高层管理的承诺或支持、项目队伍内的不协调、缺乏项目经理的领导。C.对客户需求定义得太差、

33、空间分散的项目队伍、在项目交付前与客户沟通不够 D.组织因素、对客户需求定义得太差、项目要求不够具体、拙劣的计划编制与控制项目管理的定义-1定义一：项目管理是通过项目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，使项目干系人的需求得到不同程度的满足。根据项目管理的定义一，项目管理的基本要素即项目、干系人、资源、目标和需求。关于项目和干系人在前面已讨论过，这里就资源、目标和需求分别予以说明。项目管理的定义-1资源：由于项目固有的一次性，项目资源不同于其他组织机构的资源，它多是临时拥有和使用的。资金需要筹集，服务和咨询力量可采购（如招标发包）或招聘，有些资源还可以租赁。项目过程中资源需

34、求变化甚大，有些资源用毕后要及时偿还或遣散，任何资源积压、滞留或短缺都会给项目带来损失。资源的合理、高效的使用对项目管理尤为重要。项目管理的定义-1目标：项目要求达到的目标可分为两类，必须满足的规定要求和附加获取的期望要求。规定要求包括项目实施范围、质量要求、利润或成本目标、时间目标以及必须满足的法规要求等。这里指的是狭义的质量，如项目及项目成果的技术指标和性能指标等；在一定范围内，质量、成本、进度三者是互相制约的，其关系如图所示。期望要求常常对开辟市场、争取支持、减少阻力产生重要影响。譬如一种新产品，除了基本性能之外，外形、色彩、使用舒适，建设和生产过程有利于环境保护和改善等，也应当列入项目

35、的目标之内。项目管理的定义-1需求：需求：项目要求达到的目标是根据需求和可能来确定的。项目要求达到的目标是根据需求和可能来确定的。一个项目的各种不同干系人有各种不同的需求，有的相去甚远，甚至互相一个项目的各种不同干系人有各种不同的需求，有的相去甚远，甚至互相抵触。这就要求项目管理者对这些不同的需求加以协调，统筹兼顾，以取得抵触。这就要求项目管理者对这些不同的需求加以协调，统筹兼顾，以取得某种平衡，最大限度地调动项目干系人的积极性，减少他们的阻力和消极影某种平衡，最大限度地调动项目干系人的积极性，减少他们的阻力和消极影响。响。项目干系人的需求往往是笼统的、含糊的，他们有时缺乏专门知识，难项目干系

36、人的需求往往是笼统的、含糊的，他们有时缺乏专门知识，难以将其需求确切、清晰地表达出来。因此需要项目管理人员与干系人充分合以将其需求确切、清晰地表达出来。因此需要项目管理人员与干系人充分合作，采取一定的步骤和方法将其确定下来，成为项目要求达到的目标。作，采取一定的步骤和方法将其确定下来，成为项目要求达到的目标。项目干系人在提出其需求时，未必充分地考虑了其实现的可能性。项目管理项目干系人在提出其需求时，未必充分地考虑了其实现的可能性。项目管理者还应协助顾主进行可行性研究，评估项目的得失，调整项目的需求，优化者还应协助顾主进行可行性研究，评估项目的得失，调整项目的需求，优化项目的目标。有时可引导顾主

37、和其它干系人去追求进一步的需求，有时要帮项目的目标。有时可引导顾主和其它干系人去追求进一步的需求，有时要帮助他们放弃不切实际的需求，有时甚至要否定一个项目，避免不必要的损失。助他们放弃不切实际的需求，有时甚至要否定一个项目，避免不必要的损失。项目干系人的需求在项目进展过程中往往还会发生变化，项目需求的变项目干系人的需求在项目进展过程中往往还会发生变化，项目需求的变化将引起项目目标、范围、计划等一系列相应的变化。因此，根据需求进行化将引起项目目标、范围、计划等一系列相应的变化。因此，根据需求进行范围管理自始至终都是项目管理中极为重要的内容。范围管理自始至终都是项目管理中极为重要的内容。项目管理的

38、定义-2 项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，运用相关的知识、技术和手段，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。项目管理概念的理解l项目管理的对象项目l项目管理的组织特点临时性、富有柔性l项目管理的手段计划、组织、指导和控制l项目管理的目标实现项目全过程的动态管理及项目的目标项目管理的特点项目管理的对象对象是项目或被当作项目来处理的运作。项目管理的思想思想是系统管理的系统方法论。项目管理的组织组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织。项目管理的机制机制是项目经理负责制，强调责权利的对等。项目管理的方式方

39、式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量。项目管理的要点要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。项目管理的方法、工具和手段方法、工具和手段具有先进性和开放性。项目的目标管理项目组内部各专业是按目标管理的项目各生命周期过程是全目标管理的项目管理方式是以目标为导向的项目目标与组织的目标一致项目组按目标考核项目经理被授权项目管理与一般作业管理的区别q项目管理：充满了不确定因素 跨越部门的界限 有严格的时间期限要求 项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。q一般的作业管理：注重对效率和质量的考核 注重当前执行情况与前期进行

40、比较 在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但管理结构须以任务（活动）定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。项目管理与日常企业管理的区别 l项目管理对象的特定性l项目管理组织的临时性l项目管理人员的专业性、权威性 分析：项目管理与产品管理的区别l项目经理PMl产品经理PMl项目管理与产品管理的区别？什么是项目，什么是产品，有什么区别？项目经理的责任是什么？产品经理的责任是什么？因此，二个PM之间的差别是什么？技术、产品、项目的继承关系技术产品项目产品产品产品项目项目项目项目技术、产品、项目生命周期的嵌套关系基础研究基础研究应用成果应用成果基础产品

41、基础产品实用产品实用产品项目项目基于核心技术突破基于核心技术突破基于基础技术研究基于基础技术研究基于应用成果研究基于应用成果研究基于基础产品基于基础产品基于产品基于产品项目管理与其他学科的关系此图表示学科领域此图表示学科领域之间关系的概念之间关系的概念,搭接的范围并非按搭接的范围并非按比例的比例的.项目管理知识体系项目管理知识体系回答案例提出的问题答案是明显的，就是要用项目管理的方法，进行管理：答案是明显的，就是要用项目管理的方法，进行管理：为什么？为什么？q项目管理的项目管理的9 9个知识领域个知识领域q项目管理的项目管理的5 5个过程组个过程组q全目标管理全目标管理 q全过程管理全过程管理

42、 q整合管理整合管理 1.1.4 1.1.4 项目的整体管理原则和方法项目的整体管理原则和方法项目管理所涉及的内容项目管理所涉及的内容l需求管理：项目的范围控制和变更管理，在系统功能、所需资源和费用、以及项目进度三者之间取得一个合理的平衡。l组队模型：包括项目团队的组建、沟通的机制、以及相互依赖的角色和责任共担。交付成果是每一个项目成员共同的工作。l过程模型：项目计划和时间管理，基于里程碑的阶段划分、不断交付的阶段性成果、和动态的基线管理，保障项目的顺利实施。l应用开发模型：设计分布式、基于服务的、多层应用程序的一组标准和指南，构建应用程序的方法论。在用户、业务和数据三个层面上，定义一种协作的

43、、分布的、可重用的逻辑网络。l风险管理模型：项目风险预测评估和控制，包括风险的识别、分析、计划，和风险的跟踪、控制，并通过风险文档进行记录和管理。项目管理的主要内容项目管理的主要内容项目管理项目管理项目管理的9大知识领域 项项目目管管理理 4 4.项项目目范范围围管管理理 4.1 启动 4.2 范围计划编制 4.3 范围定义 4.4 范围核定 4.5 范围变更控制 5 5.项项目目时时间间管管理理 5.1 活动定义 5.2 活动排序 5.3 历时估算 5.4 进度计划编制 5.5 进度计划控制 6 6.项项目目成成本本管管理理 6.1 资源计划编制 6.2 成本估算 6.3 成本预算 6.4

44、成本控制 7 7.项项目目质质量量控控制制 7.1 质量计划编制 7.2 质量保证 7.3 质量控制 8 8.项项目目人人力力资资源源管管理理 8.1 组织的计划编制 8.2 人员获取 8.3 班子组建 9 9.项项目目沟沟通通管管理理 9.1 沟通计划编制 9.2 信息发布 9.3 绩效报告 9.4 管理收尾 1 10 0.项项目目风风险险管管理理 10.1 风险识别 10.2 风险量化 10.3 定性风险分析 10.4 定量风险分析 10.5 风险应对计划编制 10.6 风险监控 1 11 1.项项目目采采购购管管理理 11.1 采购计划编制 11.2 询价计划编制 11.3 询价 11.

45、4 供方选择 11.5 合同管理 11.6合同收尾 3 3.项项目目整整体体管管理理 3.1 项目计划制订 3.2 项目计划实施 3.3 整体变更控制项目的三重约束质量质量 费用费用时间时间 成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。质量质量功能要求有限预算费用费用完成期限时间时间目标目标项目管理的5个过程组l项目管理是一种综合性的工作项目管理是一种综合性的工作l一个工作区的行为会对其他工作区产生影响一个工作区的行为会对其他工作区产生影响l这种内在的相互作用可能是很明确的，或难以把握的。这种内在的相互作用可能是很明确的，或难以把握的。l由于存在这种内在的相互作用所以

46、需要我们对各种项由于存在这种内在的相互作用所以需要我们对各种项目目标进行权衡。目目标进行权衡。l项目管理可以分解为许多相互连接的过程。项目管理可以分解为许多相互连接的过程。l根据项目的生命周期阶段，项目管理过程又可以分为根据项目的生命周期阶段，项目管理过程又可以分为5 5个过程组。个过程组。项目管理过程组项目管理过程组项目管理过程可以被分为五组，每组有一个或多项目管理过程可以被分为五组，每组有一个或多个过程组成：个过程组成：启动过程组：启动过程组：确定一个项目或一个阶段可以开始了，确定一个项目或一个阶段可以开始了，并要求着手实行。并要求着手实行。计划过程组：计划过程组：进行计划并且保持一份可操

47、作的进度进行计划并且保持一份可操作的进度安排，确保实现项目的既定商业目标。安排，确保实现项目的既定商业目标。执行过程组：执行过程组：协调人力和其它资源，执行计划。协调人力和其它资源，执行计划。控制过程组：控制过程组：通过监督和检测过程确保项目达到目通过监督和检测过程确保项目达到目标，必要时采取一些修正措施。标，必要时采取一些修正措施。结束过程组：结束过程组：取得项目或阶段的正式认可并且有序取得项目或阶段的正式认可并且有序地结束该项目或阶段。地结束该项目或阶段。项目管理过程组过程组通过各过程组的结果进行连接：过程组通过各过程组的结果进行连接：一个过程组的结果或输出是另一个过程块的输入。一个过程组

48、的结果或输出是另一个过程块的输入。在核心过程组间，过程组反复进行迭代在核心过程组间，过程组反复进行迭代-计划在开始计划在开始时为执行提供了一份书面的项目计划，随后又给项目时为执行提供了一份书面的项目计划，随后又给项目计划提供一份更新的书面文件，以示项目的进程。计划提供一份更新的书面文件，以示项目的进程。另外，项目管理过程组不是相互分立的、一次性另外，项目管理过程组不是相互分立的、一次性的事件；在整个项目的每一个阶段它们都会不同程度的事件；在整个项目的每一个阶段它们都会不同程度的相互交迭。的相互交迭。项目管理过程的交迭阶段间的相互作用项目的全目标管理在根据需求制订项目要求达到的目标时，要考虑项目

49、生命期结束后，在根据需求制订项目要求达到的目标时，要考虑项目生命期结束后，项目的成果（如产品或服务）能长期发挥效益，具有可持续的能项目的成果（如产品或服务）能长期发挥效益，具有可持续的能力。为此，项目目标应当是全方位的，包括：力。为此，项目目标应当是全方位的，包括：l（1 1）项目可交付系统；项目可交付系统；l（2 2）运行和经营该系统的组织；运行和经营该系统的组织；l（3 3）组成该组织的人员。组成该组织的人员。l系统系统组织组织人员，可称为目标大三角，为实现其中的每一个目人员，可称为目标大三角，为实现其中的每一个目标，又都必须满足质量标，又都必须满足质量进度进度费用的要求，可称为目标小三角

50、。费用的要求，可称为目标小三角。全目标管理就是要面向系统、组织、人员三大目标，全面满足质全目标管理就是要面向系统、组织、人员三大目标，全面满足质量、进度和费用的要求量、进度和费用的要求 项目的全过程管理项目过程是指项目生命期产生某种结果的行动序列，有管理过程和项目过程是指项目生命期产生某种结果的行动序列，有管理过程和技术过程两类。技术过程两类。基本管理过程可归纳为如下五组：基本管理过程可归纳为如下五组：启动过程：确认一个项目或一个阶段应当开始并付诸行动。启动过程：确认一个项目或一个阶段应当开始并付诸行动。计划过程：为实现启动过程提出的目标而制订计划。计划过程：为实现启动过程提出的目标而制订计划

51、。执行过程：为计划的实施所需执行的各项工作，包括对人员和其执行过程：为计划的实施所需执行的各项工作，包括对人员和其它资源进行组织和协调。它资源进行组织和协调。控制过程：监控、量测项目的进程，并在必要时采取纠正措施，控制过程：监控、量测项目的进程，并在必要时采取纠正措施，以确保启动过程提出的目标得以实现。以确保启动过程提出的目标得以实现。结束过程：通过对项目或项目阶段成果的正式接收，以使从启动结束过程：通过对项目或项目阶段成果的正式接收，以使从启动过程开始的这一周期有条不紊地结束。过程开始的这一周期有条不紊地结束。项目的整合管理目标整合目标整合 项目的各方干系人通常有不同的，甚至互相冲突的需求，

52、项目管理要项目的各方干系人通常有不同的，甚至互相冲突的需求，项目管理要做出权衡，整合他们的需求，使项目目标被所有的干系人赞同或接受，做出权衡，整合他们的需求，使项目目标被所有的干系人赞同或接受，至少缓解他们的强烈反对。这可称为干系人需求整合。至少缓解他们的强烈反对。这可称为干系人需求整合。多数项目顾主对项目目标不一定有整体化的理解。他们往往注重有形多数项目顾主对项目目标不一定有整体化的理解。他们往往注重有形的成果，而忽视无形的起保障作用的成果。项目管理要为项目顾主进行的成果，而忽视无形的起保障作用的成果。项目管理要为项目顾主进行包括系统包括系统组织组织人员在内的全目标整合，以实现顾主的需求，这

53、可称人员在内的全目标整合，以实现顾主的需求，这可称目标大三角整合。目标大三角整合。项目质量、进度和费用三个目标既互相关联，又互相矛盾。项目管理项目质量、进度和费用三个目标既互相关联，又互相矛盾。项目管理需要整合三者的关系。例如，在达到规定质量标准的前提下，在进度和需要整合三者的关系。例如，在达到规定质量标准的前提下，在进度和费用目标之间做出权衡；或在达到规定进度要求的前提下，在质量和费费用目标之间做出权衡；或在达到规定进度要求的前提下，在质量和费用目标之间做出权衡；或在费用一定的前提下，在质量和进度目标之间用目标之间做出权衡；或在费用一定的前提下，在质量和进度目标之间做出权衡，这可称目标小三角

54、整合。做出权衡，这可称目标小三角整合。项目的整合管理方案整合方案整合 不同的技术和管理方案，对不同的项目干系人和不同的项目目不同的技术和管理方案，对不同的项目干系人和不同的项目目标会有不同的影响，譬如，方案甲对干系人标会有不同的影响，譬如，方案甲对干系人A A更为有利，而对干更为有利，而对干系人系人B B却略有不利，对质量目标更为有利，而对实现进度要求略却略有不利，对质量目标更为有利，而对实现进度要求略显不利；而方案乙则反之。这种情况下，项目管理就要对各种方显不利；而方案乙则反之。这种情况下，项目管理就要对各种方案加以整合，权衡各方面的利弊找出可接受的方案，或取长补短案加以整合，权衡各方面的利

55、弊找出可接受的方案，或取长补短找出折衷方案，尽可能地满足各方干系人的需求。找出折衷方案，尽可能地满足各方干系人的需求。项目的整合管理过程整合过程整合 项目管理是一个整体化过程。各组管理过程与项目生命期的各个阶项目管理是一个整体化过程。各组管理过程与项目生命期的各个阶段有紧密的联系，每组管理过程在每个阶段中至少发生一次，必要时会段有紧密的联系，每组管理过程在每个阶段中至少发生一次，必要时会循环多次。项目阶段的整合需要通过可交付成果的交接来实现。循环多次。项目阶段的整合需要通过可交付成果的交接来实现。在各组管理过程中有三个关键性的过程需要做的整合工作最多，它在各组管理过程中有三个关键性的过程需要做

56、的整合工作最多，它们是项目计划，项目执行和整体变更控制。们是项目计划，项目执行和整体变更控制。项目计划过程要求把各个知识领域的计划过程的成果整合起来，包项目计划过程要求把各个知识领域的计划过程的成果整合起来，包括范围规划、质量规划、组织计划、人力资源计划、采购计划等，形成括范围规划、质量规划、组织计划、人力资源计划、采购计划等，形成一个首尾连贯、协调一致、条理清晰的文件。一个首尾连贯、协调一致、条理清晰的文件。项目执行过程要求对项目中各个分项、各种技术和各个部门之间的项目执行过程要求对项目中各个分项、各种技术和各个部门之间的界面进行管理。这些界面往往存在较多的矛盾和冲突需要协调和整合，界面进行

57、管理。这些界面往往存在较多的矛盾和冲突需要协调和整合，使计划得以较顺利地实施。使计划得以较顺利地实施。整体变更控制过程是处理项目计划执行中产生的或多或少的偏离。整体变更控制过程是处理项目计划执行中产生的或多或少的偏离。为了控制和纠正这些偏离，需要采取变更措施。评价变更是否必要和合为了控制和纠正这些偏离，需要采取变更措施。评价变更是否必要和合理，预测变更带来的影响和后果，都具有很强的综合性和整体性。例如，理，预测变更带来的影响和后果，都具有很强的综合性和整体性。例如，项目范围的任何变更都会引起成果（如产品或服务）的技术要求说明的项目范围的任何变更都会引起成果（如产品或服务）的技术要求说明的变更，

58、同时会影响费用、进度以及风险程度等的变化，需要在这些方面变更，同时会影响费用、进度以及风险程度等的变化，需要在这些方面做出相应的变更。所以，任何变更都要求多方面的整合。做出相应的变更。所以，任何变更都要求多方面的整合。q软件工程的软件生命周期软件工程的软件生命周期 q项目阶段与项目任务项目阶段与项目任务 q项目生命周期中的重要概念项目生命周期中的重要概念 1.1.5 1.1.5 软件的生命周期和软件的生命周期和项目的生命周期项目的生命周期软件工程一般把一个软件生命周期包括六个阶段：软件工程一般把一个软件生命周期包括六个阶段：（1 1）计划阶段：定义系统，确定用户的要求或总目标，进行可）计划阶段

59、：定义系统，确定用户的要求或总目标，进行可行性研究，提出可行的方案，包括资源、成本、效益、进度等，行性研究，提出可行的方案，包括资源、成本、效益、进度等，并制定粗略的实施计划。并制定粗略的实施计划。（2 2）需求分析阶段：确定软件功能、性能、可靠性、接口标准）需求分析阶段：确定软件功能、性能、可靠性、接口标准等要求，根据功能要求进行数据流程分析，提出初步的系统逻辑等要求，根据功能要求进行数据流程分析，提出初步的系统逻辑模型，并据此修改项目实施计划。模型，并据此修改项目实施计划。（3 3）软件设计阶段：包括系统概要设计和详细设计。在概要设）软件设计阶段：包括系统概要设计和详细设计。在概要设计中，

60、要建立系统整体结构，进行模块划分，根据要求确定接口。计中，要建立系统整体结构，进行模块划分，根据要求确定接口。在详细设计中，要建立算法、数据结构和流程图。在详细设计中，要建立算法、数据结构和流程图。（4 4）编码阶段：把流程图翻译成程序，并对程序进行调试。可）编码阶段：把流程图翻译成程序，并对程序进行调试。可见编码的实现方式与软件的处理流程是相对独立的。见编码的实现方式与软件的处理流程是相对独立的。软件工程的软件生命周期软件工程的软件生命周期（5 5）测试阶段：通过单元测试，检验模块内部的结构和功能；测试阶段：通过单元测试，检验模块内部的结构和功能；通过集成测试，把模块联结成系统，重点找接口上

61、的问题；确认通过集成测试，把模块联结成系统，重点找接口上的问题；确认测试：按照需求的内容逐项进行测试；系统测试，就是到实际的测试：按照需求的内容逐项进行测试；系统测试，就是到实际的使用环境中进行测试。以上四种测试中，单元测试和集成测试是使用环境中进行测试。以上四种测试中，单元测试和集成测试是由开发者自己完成的，而确认测试和系统测试则是由用户参与完由开发者自己完成的，而确认测试和系统测试则是由用户参与完成的。这是软件质量保证的重要一环。成的。这是软件质量保证的重要一环。（6 6）运行维护阶段：一般包括三类工作，为了修改错误而做的）运行维护阶段：一般包括三类工作，为了修改错误而做的改正性维护，为了

62、适应环境变化而做的适应性维护，为了适应用改正性维护，为了适应环境变化而做的适应性维护，为了适应用户新的需求而做的完善性维护，这有时会成为二次开发，进入一户新的需求而做的完善性维护，这有时会成为二次开发，进入一个新的生命周期，再从计划阶段开始。可见，维护的工作是软件个新的生命周期，再从计划阶段开始。可见，维护的工作是软件生命周期中重要的一环，通过良好的运行维护工作，可以延长软生命周期中重要的一环，通过良好的运行维护工作，可以延长软件的生命周期，乃至为软件带来新的生命。件的生命周期，乃至为软件带来新的生命。软件工程的软件生命周期软件工程的软件生命周期启动阶段及其核心工作l明确需求、策划项目l调查研

63、究、收集数据l确立目标l进行可行性研究l明确合作关系l风险分析l拟订战略方案l进行资源测算l提出组建项目组方案l提出项目建议书l获准进入下一阶段完成工作量C启动阶段C D E F时间（1 1）项目启动）项目启动 当用户有需求的时候，潜在的项目就产生了。软件开发商在这个当用户有需求的时候，潜在的项目就产生了。软件开发商在这个阶段的主要任务是确认需求，在如果我们要做这个项目的假设下，阶段的主要任务是确认需求，在如果我们要做这个项目的假设下，分析投资收益比，研究项目的可行性，分析自己所应具备的条件。分析投资收益比，研究项目的可行性，分析自己所应具备的条件。商务上这个阶段以客户提出（常常是厂商提出、由

64、用户认可）明商务上这个阶段以客户提出（常常是厂商提出、由用户认可）明确的确的需求建议书需求建议书或或招标书招标书为结束标志。这个阶段是厂商为结束标志。这个阶段是厂商与客户配合完成的，如果客户能积极地配合厂商（这是最后中标与客户配合完成的，如果客户能积极地配合厂商（这是最后中标的良好前兆），则对后期项目的成功非常有利：一方面，可以比的良好前兆），则对后期项目的成功非常有利：一方面，可以比较明确地搞清项目范围、项目目标，了解客户真正需要什么。另较明确地搞清项目范围、项目目标，了解客户真正需要什么。另一方面早期的交流可建立良好客户关系，为后续的投标、合同签一方面早期的交流可建立良好客户关系，为后续的

65、投标、合同签订，乃至项目实施奠定基础。订，乃至项目实施奠定基础。项目阶段与项目任务项目阶段与项目任务计划阶段及其核心工作l确定项目组主要成员l项目最终产品的范围确定l实施方案研究l项目质量标准的确定l项目的资源保证l项目的环境保证l主计划的制订l项目经费及现金流量的预算l项目的工作结构分解（WBS）l项目政策与过程的制订l风险评估l确认项目有效性l提出项目概要报告l获准进入下一阶段D 计划阶段时间完成工作量（2 2）项目计划）项目计划 如果厂商向客户提交了如果厂商向客户提交了项目建议书项目建议书，介绍了解决方案，进入，介绍了解决方案，进入了入围厂家名单，开始等着招标，这就是上一个阶段工作基本成

66、了入围厂家名单，开始等着招标，这就是上一个阶段工作基本成功的标志。也是能赢得项目的关键。接下来的工作，从商务上，功的标志。也是能赢得项目的关键。接下来的工作，从商务上，就是竟标，如果中标后，签订商务合同的工作。公司既要展示实就是竟标，如果中标后，签订商务合同的工作。公司既要展示实力又要合理报价。如果竞标成功则签订合同，厂商开始承担项目力又要合理报价。如果竞标成功则签订合同，厂商开始承担项目成败的责任。成败的责任。根据一般项目管理经验，这个时候，公司可以开始成立项目组，根据一般项目管理经验，这个时候，公司可以开始成立项目组，确定项目经理。把项目前期的工作部门，从销售和市场部门，逐确定项目经理。把项目前期的工作部门，从销售和市场部门，逐步转到专门为这个项目目标而成立的项目组身上。从公司角度来步转到专门为这个项目目标而成立的项目组身上。从公司角度来看，这才是项目的开始。看，这才是项目的开始。新的项目经理马上要着手开展的工作，就是为项目制订项目计划、新的项目经理马上要着手开展的工作，就是为项目制订项目计划、核算成本等。核算成本等。项目阶段与项目任务项目阶段与项目任务实施阶段及其核心工作l建立项