薪酬体系建设

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1、薪酬体系薪酬福利体系建设分为前期准备、体系设计、薪酬测算、薪酬套算，人力资源通常包含人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬福利管理、绩效管理、员工关系管理、职业生涯管理、人事管理八大模块薪酬文化：以能定薪薪酬战略：薪酬设计和管理的指导思想，为薪酬设计和管理提供方向上的指引公司的薪酬目标是什么？也即在未来的人力资源管理中薪酬如何实现对企业整体战略和业务发展的支持公司如何确保薪酬的内部公平性？公司如何确保薪酬的外部竞争力？使公司薪酬的竞争力与财务承受力之间达到平衡。需要设计什么样的薪酬模式？组织准备：稳定明晰的组织架构、合理的人员编制、科学明确的部门及岗位职责、完善 的岗位说明书。团队组建：推

2、进计划： 资料收集:薪酬设计四步曲（之一：前期准备）说明脉姐根据自己在咨询行业的薪酬设计经验，将薪酬福利体系建设分为前 期准备、体系设计、薪酬测算、薪酬套算，故命名为薪酬福利体系建设 四步曲（因为福利很简单，只要从薪酬福利中切出一块即可，故福利在 测算和套算的名称中没有出现）。由于文章较长，分四次推送。人力资源通常包含人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬福利管理、绩效管理、 员工关系管理、职业生涯管理、人事管理八大模块（也有六大模块或九大模块之说）， 但是许多公司的人力资源部主要负责招聘、工资核算、绩效考核、人事管理等工作。许 多人甚至许多HR都认为薪酬福利模块（C&B模块）就是计算发放

3、薪酬、缴纳各项社保 福利、算算个税，但是猎头发出来的包含薪酬福利模块的manager，年薪动辄几十万， 这又是为什么呢？其实薪酬福利体系建设是一项浩大的工程，如果一个公司的HR拥有薪酬福利模块的设 计经验，能够根据公司所在行业、发展阶段、市场情况，搭建合适的薪酬体系，其就会 拥有很强的竞争力。而许多HRX作十多年，可能都没有搭建过完整的薪酬福利体系。一般情况下，随着公司业务发展，当薪酬福利体系无法适应公司发展的需要时，公司就 需要进行薪酬福利变革，也即设计新的薪酬福利体系，由于薪酬变革往往会触犯一些人 的利益，许多企业由于准备不足，导致薪酬福利变革的最终失败，因此，薪酬变革的前 期准备工作非常

4、非常重要，其往往直接影响薪酬变革的成效。薪酬变革要从以下几个方 面做好准备：01薪酬文化任何变革都会遇到阻力，薪酬变革也不例外，原有的薪酬文化可能会成为薪酬变革的阻 力（比如：原来的薪酬文化是“论资排辈”，现在要变成“以能定薪”，如果“论资排 辈”的员工利益受损，通常会站出来反对薪酬变革）。因此，为了减少变革的阻力，公 司高层领导要表达薪酬变革的决心，并在行动上体现对薪酬变革的重视，人力资源部要 进行薪酬文化的引导，进行薪酬变革的宣讲，让员工理解薪酬变革的重要性和必要性， 通过这一系列的薪酬文化引导和宣讲，让公司全体员工了解薪酬变革项目、统一认识、 从而保障薪酬福利体系的顺利实施。此外，还要通

5、过提前培训，让员工了解薪酬管理的 相关基础知识，便于薪酬变革项目的沟通和落地。02薪酬战略薪酬战略是公司人力资源战略的重要组成部分，是薪酬设计和管理的指导思想，为薪酬 设计和管理提供方向上的指引，许多公司认为薪酬战略是务虚工作，不重视薪酬战略， 导致设计出来的薪酬体系不能适应企业发展的需要，因此澄清薪酬战略十分必要。薪酬 战略通常包括：公司的薪酬目标是什么？也即在未来的人力资源管理中薪酬如何实现对企业整体战略 和业务发展的支持公司如何确保薪酬的内部公平性？公司如何确保薪酬的外部竞争力？使公司薪酬的竞争力与财务承受力之间达到平衡。需要设计什么样的薪酬模式？03组织准备薪酬变革还需要具备一定的组织

6、条件，比如:稳定明晰的组织架构、合理的人员编制、 科学明确的部门及岗位职责、完善的岗位说明书。只有具备这些前提条件，才能进行薪 酬设计和变革。否则，薪酬变革必定会失败。04团队组建薪酬变革不是人力资源部的事情，它需要公司全员参与和共同推进，薪酬变革在获得高 层批准后，就要立即组建一支变革小组，小组成员参与并落实薪酬变革的相关事宜，薪 酬系统实施后，小组解散，薪酬福利体系的相关工作交由人力资源部门进行日常运作监 控和维护。其中，变革小组成员应包含以下几类人：掌握推动薪酬管理体系建设所需要的权利和资源，因此必须有公司最高层参与。具有薪酬管理的相关知识和经验，也即人力资源部门必须参与熟悉不同职能领域

7、，具有组织、调动各部门资源的权利，因此变革还需要各个部门 负责人参与。这些不同背景的人组合在一起，在薪酬系统建设及实施过程中形成强大的推力。05推进计划在组建变革小组后，人力资源部负责人要和变革小组制订薪酬福利体系变革计划。计划 主要是明确薪酬福利体系建设分几个阶段，各个阶段的起止时间、参与人、责任人和产 出成果，从而形成各个阶段的工作控制点，使薪酬变革能够有条不紊地进行。06资料收集薪酬变革需要了解足够的信息，才能设计出适合企业实际情况的薪酬福利体系，主要收 集的信息如下：内部信息公司简介：成立背景及发展历程、企业文化、员工手册等组织状况：包含组织架构图、人员编制、部门职责和岗位说明书等信息

8、 战略信息：公司战略、业务战略、薪酬战略经营情况：过去1 -3年的营业收入，本年度经营计划人事资料：公司1-3年的薪酬福利结构及数据、薪酬福利相关制度、人事（任免晋升考 核）资料；其它资料：公司内部刊物等进行薪酬设计需要用到的资料外部信息公司所处的行业情况及薪酬情况薪酬体系建设四步曲之二：薪酬设计01在正式开始薪酬设计之前，需要进行一次薪酬福利调查，薪酬福利调查通常会将访谈法和问 卷调查法相结合。调查结论可以作为薪酬设计和薪酬项目落地的依据。访谈事先要拟定结构 化提纲，以免遗漏重要信息。问卷调查是访谈的有效补充，问卷应该是独立、无记名填写， 并且必须在规定的时间收回。02薪酬分析是薪酬设计的前

9、提和基础。全面的薪酬分析可以了解员工对公司薪酬的满意度，及 公司薪酬存在的问题，并在薪酬设计中进行优化和改进。薪酬分析的内容主要分三类：1. 公司目标及战略了解公司目标和战略，可以确定设计出来的薪酬能够在多大程度上支持公司的目标和战略发 展。比如某公司未来三年的战略目标是成为“内容产业”的龙头老大，进行薪酬设计的时候 就要考虑，成为内容产业的龙头老大，这三年内每年的营运目标是什么，分别需要引进什么 样的人才，数量是多少，目前他们的市场薪酬如何，在进行薪酬设计的时候把战略目标需要 的人才考虑进去，否则，当大量内容产业的运营人员引入的时候，薪酬体系根本无法与其相 适应。2. 公司1-3年内经营业绩

10、分析通过对公司经营数据的分析，可以了解公司历年的经营业绩及业绩增长率，利润及利润增长 率，薪酬占营业收入的比重，并根据公司的经营水平等因素确定下一年的薪酬增长率及薪酬 总额。我们在进行薪酬设计的时候，发现有些公司的人资部对公司的经营数据是一无所知的， 甚至对于公司每年的薪酬福利支出总额都没有概念。当公司的薪酬无法与公司的经营情况相 匹配，如何使公司的人才队伍建设支撑公司业务发展，从而实现公司的战略目标呢。3. 公司1-3年内薪酬数据分析通过对公司薪酬数据的分析，可以了解公司历年的薪酬水平、薪酬结构、各类岗位薪酬的最 大值、最小值、中值，公司原来的薪酬设计是侧重于保健还是激励？通过一系列的分析，

11、 使新的薪酬体系既能与原薪酬体系有效衔接，又能根据公司的战略目标加以改进，保证薪酬 体系的连贯性和变化性，以及员工队伍的稳定。031. 确定薪酬策略薪酬策略是对薪酬目标的细化，它通过薪酬的内部公平性，外部竞争性，薪酬文化及薪酬模 式的选择，形成对薪酬目标的强有力支持。薪酬的内部公平性薪酬策略必须考虑内部公平性，但这种公平并非同工同酬，而是让薪酬发挥对员工的激励作 用，使有能力的员工潜能能够得到发挥，提升员工的薪酬满意度和对公司的忠诚度，使薪酬 吸引、保留与激励人才的作用得到发挥，薪酬的内部公平性是一种相对的公平。薪酬的外部竞争力薪酬的外部竞争力对于企业获取人力资源、保留和激励人才具有很大的作用

12、，薪酬的外部竞 争力通常要确认，薪酬竞争的范围有多大，比如全国范围、还是某省、某市？薪酬如何定位， 是25分位（高于市场25%的竞争企业），50分位、还是75分位等等。当然进行薪酬定位的 时候，也可以分类别进行定位，如果竞争力向管理人员倾斜，中高层人员采用75分位，员 工采用50分位。具体薪酬定位可以根据行业情况、企业情况等进行权衡。2. 模式选择薪酬设计的时候，首先要进行薪酬模式的选择，通常有以岗定薪、以能定薪、以绩效定薪。 比如某银行的薪酬设计模式为将三者结合起来。3. 结构设计薪酬结构设计即薪酬由那几部分构成：基本薪酬、岗位薪酬、绩效薪酬、补贴、福利等。通常，基础薪酬设计以企业所在地最低

13、工资为基数，结合固浮比进行设计。福利：一般企业福利为企业薪酬总额的10%，最高不超过14%，以保证福利费在企业所得税 税前全额扣除。因为依据中华人民共和国企业所得税法实施条例第四十条：企业发生的 职工福利费支出，不超过薪金总额14%的部分，准予扣除。4. 固浮比设计。固浮比即固定工资和浮动工资的比率，这样的比例设计主要看公司的薪酬设计主要是体现保 健功能还是激励功能。比如：保险业务员的薪酬主要是为了体现激励作用，所以通常为低底 薪高提成，甚至是无底薪高提成，这样能激励员工完成销售任务和目标，如果设计成高底薪低提成，保险人员的积极性明显会下降。而保险客服员由于具有稳定的日常工作，为了保留 员工，

14、薪酬的设计要体现保健作用，通常是高底薪。5. 岗位价值评估岗位价值评估是现代人力资源管理薪酬体系设计的关键。岗位价值评估之前，先将相同或相 似的工作岗位归类。比如公司有500名员工，通过岗位归类可以划分为管理序列、营销序列、 支持序列等等。这也是为什么我们在准备阶段提到，要进行组织准备，如果没有稳定的组织 架构、完备的岗位说明书，无法进行岗位归类，也很难进行岗位价值评估。目前常用的评估 工具是美世咨询的IPE国际职位评估系统，海氏工作评价系统、翰威特职位评估系统，其它 岗位价值评估系统基本也是在这些评估系统的基础上进行综合或改良，海氏“投入过程- 产出”的工作评价系统更容易被大家接受。6. 设

15、计等级薪档在这里，我们先了解几个概念。带宽每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率。带宽二(最大值-最小值)/最小值 *100%。例如：入级工资的最大值为15000，最小值为10000，那么带宽=(15000-12000) /12000*100%=25%,A级工资的带宽为25%。通常情况下，生产型/支持型岗位的带宽为15%-25%专业型/管理型岗位的带宽为25%-40%高层管理的带宽为40%-70%，有的甚至高达100%薪酬带宽拉大，有利于企业实现新的经济形势和企业发展需要，具体的薪酬带宽根据行业， 企业的实际情况来定。重叠度两个相邻的工资等级之间的交叉和重叠程度，重叠度=(本级最大值-

16、上级最小值)/ (本级 最大值-本级最小值)。例如：上级工资最大值12000，最低10000；本级工资的最大值10500，最低9500 重叠度二(10500-10000)/(11000-9500)=33.33%。重叠度增大了薪酬弹性，通常情况下，低层级工资采用低重叠度，高层级工资采用高重叠度。中位值级差两个相邻等级工资中位值变动的幅度。中位值级差=（上级中位值-本级中位值）/本级中位值*100%。中位值级差越大，薪资结构中的级别数越少。理解了以上概念，能更好地根据企业目标和战略进行薪酬设计。根据岗位价值评估的结果， 进行岗位价值排序，根据行业情况、公司员工人数、薪酬策略、薪酬目标灵活确定公司需

17、要 的等级数量，然后确定薪资等级，薪资等级最简单的方法是根据需要分成的等级数为N，将 最高分数和最低分数之间的差距分成N份，并在此基础上，根据实际情况调整。等级确定以后，对于同一序列的员工，根据任职年限、学历、专业技术职称、工龄、年度考 核、荣获奖励等能够体现员工业绩贡献和岗位胜任力的要素综合评定薪档。不同行业、不同企业，不同序列对1员工要求不同，因此评定新档的要素有所不同。分数范围岗位等级1000+ 8 )14(900100013(80090012(75080011(650750107. 设计绩效薪酬（1）指标选择对于绩效薪酬，根据不同的岗位，选择不同的指标（2）参数设定可以参照效益目标、薪

18、酬目标，倒推出参数。在薪酬设定里，不同岗位绩效薪酬的指标选择和参数设定体现了薪酬设计人员的深厚功底， 因此在第三步薪酬测算里进行讲解。薪酬体系建设四步曲之三：薪酬测算薪酬对企业而言是双刃剑，合理的薪酬设计可以吸引、保留、激励员工；反之， 不合理的薪酬会造成企业人才流失，因此，薪酬设计完成后必须进行测算，以检 验其是否合理，是否符合最初企业设定的薪酬原则。现状设汁宜最小直中位值现状币琵最大值最小宜中位值中砸极差重客常9鼬一巍29850231002647529%3100023800274003D9b8官坦二阪Z752021500Z4510Z80D02200010%70%7胡三织2G31Q21000

19、2BG5525%250D0206002280021%10%酩*62500020000250025%21500195002050010%11%45%凿注谚示用段菌海源薪酬测算通常包括等级测算（有些企业还会涉及到薪档测算）、绩效薪酬测算。 下面我们分别进行叙述。薪酬等级测算主要是将薪酬的设计值与薪酬现状对比，并对薪酬设计值进行分 析，从而了解薪酬设计是否合理，是否偏离当初的设计原则。虽然目前市场上流 行宽带薪酬，但实际上，我国大部分企业仍以窄带薪酬为主，这是因为一方面我 国企业人力资源管理基础薄弱，另一方面企业的性质也会决定薪酬管理模式。以 下我们以某传统企业的窄带薪酬（薪酬带宽小于100%通常被

20、称为窄带薪酬）设 计为例进行测算并分析：由于该企业为传统企业，基于企业既有的薪酬文化和人力资源管理基础，并考虑 员工队伍的稳定性，新设计的薪酬管理模式仍沿用窄带薪酬，并在窄带薪酬的基 础上对原有薪酬进行了调整。薪酬带宽：目前各个等级之间薪酬带宽差异不大；经过测算，新设计的薪酬带宽 等级越高，薪酬差异越大；符合员工等级越高，能力差异越大的实际情况，比如 文员的能力差异肯定小于管理人员的能力差异，故测算发现带宽设计合理。中位值极差：薪酬极差越大，员工升职激励越大，该企业测算出的中位值极差控 制在10%左右，符合传统企业的付薪成本和公司对员工的激励情况。重叠度：新设计的薪酬经测算，该薪酬设计层级越低

21、重叠度越小，层级越高重叠 度越高，这样的重叠度一方面考虑了传统企业员工的资历，保持了员工队伍的相 对稳定，另一方面又兼顾了薪酬弹性。通过以上对薪酬中位值、带宽、中位值极差、重叠度的测算，并与当初设定的薪 酬管理目标进行对比分析，从而了解薪酬设计的合理性。接下来进行绩效薪酬的 测算。绩效薪酬设计主要考虑两部分，一为指标选择也即如何选择绩效薪酬指标，二为 参数设定也即如何设定各指标的绩效参数。比如对于银行客户经理而言，日均存 款、日均贷款、贷款户数、不良率等为绩效考核指标。不良率低于1%每月奖励 2000元，那么“低于1%奖励2000元”即为不良率的参数设定。指标选择绩效薪酬中的指标选择是指根据岗

22、位性质，选择适合该岗位的考核要素对员工的 绩效薪酬进行设计。在选择绩效薪酬指标时，要遵循以下几个原则：绩效薪酬的指标选择通常应以公司的业务战略为导向。人力资源部一定要明 白，指标指向哪里，员工的行为就会在哪里。这也是为什么我们在准备阶段提到， 在进行薪酬设计的时候要进行战略准备。绩效考核指标要抓住重点，不要面面俱到，指标一般控制在5个左右，太少 无法体现岗位的关键绩效，太多会增加管理难度，分散员工注意力，对员工的行 为无法起到引导作用。比如：新常态下，某农商银行的战略定位是“小散微”，那么客户经理绩效薪酬 指标设计的时候会有日均存款、日均贷款、还要增加贷款户数。可能有人会问： 日均贷款和贷款户

23、数为相关指标，选一个指标就可以了，为什么要两个指标都选 呢？确实，通常，相关指标只选择最重要的一个，比如选日均贷款，就不会选择 贷款户数。但是本案例中提到，该银行的战略定位是“小散微”，所以考核客户 经理的时候既要考虑客户经理管理的贷款总规模，也要考虑单个贷款户的规模， 故必须增加贷款户数，否则客户经理为了自身利益的最大化，可能会选择去营销 大的贷款户数，在目前经济情况下，客户经理的这一行为一方面不符合企业“小 散微”的战略定位，另一方面会增加企业贷款风险，提升不良率。参数设定参数设定要考虑工作的难度和管理要求。参数设定通常有两种方法（具体采用哪 种方法进行参数设定，与企业所处的行业有很大的关

24、系）。一种方法是市场参照 法，这种方法通常是参照市场大多数企业的参数，并根据企业的规模、业务难易 度、公司支持度给予适当调整，这种方法比较简单。另一种方法是根据各个模块 的绩效薪酬总额和绩效目标，推算出各个模块的绩效参数。AWk冬费5磷争总额/澳幡船售目标T溉尝卷薪酣参数 日美业务演效薪酬苜跋/ 8美里署瞧目括一日奏业务垢效薪酬券数 C美担务感霸酬息顼/|匚类业务销骨巨衍C知务赛S薪驰参数绩效薪酬的参数设定同样要考虑其对员工行为的引导作用。例如：银行客户经理 每人管理的客户数量是有限的，假如客户经理的管理极限为200人，超过200 人，就会因为管理疏漏增加不良贷款，增加风险。为了引导客户经理管

25、理好手头 的客户，发现并淘汰劣质客户，不断引入优质客户，提升贷款户质量，降低风险， 客户经理的薪酬设计就要对其工作进行引导，比如200户以内客户经理的绩效薪 酬经过测算为20元/户，超过200户，每增加1户客户经理的绩效薪酬降为2 元/户，客户经理发现管理的客户超过200户，再增加管理的客户数，薪酬增加 的很少，一不小心还可能会因为精力所限，产生不良，绩效薪酬反而降低，他就 会反过来把精力放在管理手头200个客户身上，并不断优胜劣汰，提升资产质量。 这样，银行就通过有效的绩效薪酬设计，达到指引员工行为的目的。薪酬体系建设四步曲之四：薪酬套算薪酬体系建设，主要是为了通过调整内部分配关系，调动员工

26、积极性。由于薪酬 涉及到每个人的切身利益，所以薪酬问题历来是企业最为敏感的问题，备受大家 关注。对于企业经营者而言，最关心的是新的薪酬体系能否被员工接受，薪酬总额是否 在控制范围内，薪酬改革会不会引起大的企业震动，会不会造成重要员工流失等 等；对于员工而言，最重要的是自己的岗位等级怎么定，工资如何增长，增长多 少；对于人力资源部而言，同时面临着企业经营者和员工的双重压力，既要考虑 薪酬方案的科学性和合理性，又要考虑企业的薪酬文化和实际情况；既要敢于打 破常规，又要考虑薪酬与企业既有的相关制度相衔接。因此，薪酬套算是薪酬改 革能否取得成功的关键环节。薪酬套算，顾名思义就是根据各岗位所处的薪资等级

27、和员工所处的薪资档位，将 员工套入新的薪酬体系和薪酬结构，并对薪酬数据进行反复测算以后，确定最后 的薪酬方案。薪酬套算是保证企业薪酬方案顺利实施的有效保证，其通常由以下 几个部分组成。给每位员工定级定档首先，根据岗位价值评估的结果，将每位员工匹配到相应等级，并将员工入档。 员工入档一般有两种方法，一种方法是根据员工现有薪酬水平，就近入档，并通 过后期的绩效考核，对薪酬的偏离度逐步进行修正，这种方式员工的接受度会比 较高，但薪酬偏离度也较高；另一种方法是根据员工的能力入档，定档的因素通 常是学历、职称、任职年限（工龄）、年度考核等因素，以计分的方式计算薪档。 这种方式操作简单，但有可能会带给公司

28、带来比较大的变动。薪资数据的套算员工定级定档以后，将每位员工套入新的薪酬体系中，计算每个员工的年度薪酬 数据。这个过程数据的计算量非常大，建议利用EXCEL中专门的计算工具，并编 制各个表单之间的相关关系，保证计算速度和准确率。评估薪资套算结果薪酬套算以后应对套算数据进行统计，并以此作为企业薪酬决策的依据。首先， 计算定级定档分布情况，通常要实现正态分布；其次，计算薪酬总额的变动情况 是否在薪酬预算范围之内；再次，计算员工与现有薪酬的偏离度，对偏离度高的 情况进行分析、评估和处理，比如分析薪酬下降过低/或上升幅度过高的原因是 怎么造成的，这种情况可能会给公司造成什么样的影响，并提前拟定解决方案

29、.薪酬方案调整人力资源部和公司决策层要根据套算数据和企业薪酬预算、员工接受能力等因 素进行综合评估，根据评估结果对薪酬方案进行调整，然后再套算再调整，反复 多次以后，当薪酬方案能在薪酬体系建设目标和薪酬实施可行性之间达到平衡， 就是最终的薪酬体系建设方案。特殊情况处理为了确保薪酬体系的顺利实施，如果目前薪酬高于所在薪级的最高档，员工工资 的降低部分可以作为一种补贴，在一定时间内保留，并利用考核结果逐年冲减， 直到其薪酬纳入该薪级的正常范围，恢复正常的薪级调整。对于目前薪酬低于所 在薪级最低档的，可以在其所在的薪资等级内增设过渡薪档，并将该员工的薪酬 纳入过渡薪档，以后通过逐年考核进行调档，直到纳入该薪资的正常范围，恢复 正常的薪级调整。总之，由于薪酬具有敏感性和复杂性，人力资源部不仅要考虑薪酬的内外影响因 素，还要考虑各项制度之间的匹配关系；既要具有良好的沟通能力，还应具有一 定的利益平衡能力；同时为了避免过度妥协使薪酬体系回到原来的老路上，还要 给薪酬体系增加一定的灵活性并予以必要的坚持。