策略性绩效考核平衡记分卡的理论与运用

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1、优秀是不够的，只有卓越才能满足您优秀是不够的，只有卓越才能满足您 策略性绩效考核策略性绩效考核-平衡记分卡的理论与运用平衡记分卡的理论与运用-2-何谓“平衡记分卡”？财务指标财务指标非非财务指标财务指标长期指标长期指标短期指标短期指标-3-衡量指标一、领先指标一、领先指标(leading indicator):乃指乃指绩效之绩效之“驱动因素驱动因素”以显示落后以显示落后 指标可否达成之早期讯号指标可否达成之早期讯号二、落后指标二、落后指标(lagging indicatio):即即成果衡量指标，紧密结合策略与远成果衡量指标，紧密结合策略与远景景-4-绩效考核失败的经验传统的绩效考核方案，是以监

2、督和控制为手段，反映过去经营的财务量度为主，未能与企业长期战略相连接是故是故，难以引导企业进入一个竞争激竞争激烈烈、科技挂帅科技挂帅和能力导向能力导向的未来-5-先进导航仪器 请听与请听与飞行员的一段对话飞行员的一段对话 领导一个组织穿越错综复杂的竞争环境，领导一个组织穿越错综复杂的竞争环境，其困难度绝对不亚于驾驶一架喷射客机，其困难度绝对不亚于驾驶一架喷射客机，那么，管理阶层需不需要一套完整精密的那么，管理阶层需不需要一套完整精密的仪器来指挥公司呢？仪器来指挥公司呢？“平衡记分卡平衡记分卡”就是一套先进的企业经营导航仪器就是一套先进的企业经营导航仪器-6-衡量指标 企业高级主管若对其企业之远

3、景企业高级主管若对其企业之远景与战略无法形成共识，则即使引与战略无法形成共识，则即使引进进一堆绩效衡量指标一堆绩效衡量指标，亦是不知这些指标究竟要将企业亦是不知这些指标究竟要将企业带到何处去？带到何处去？-7-平衡记分卡的由来 1990年由“诺朗诺顿研究所”(Nolan Norton Institute)赞助；经大卫诺顿(David Norton)与罗伯柯普朗(Robert Kaplan)共同发展一个崭新的绩效衡量模式 1992年2 月月在【哈佛商业评论】(HBR)发表，初试声啼 1993.10及及1996.2发表实证后的经验，强调企业战略或流程再造、组织变革要成功，即须新的衡量系统来传达，建

4、构了战略管理的衡量指标 2000年以后；经美国500强大量的学习与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案-8-平衡记分卡之演进Management By Objective；MBO 目标管理目标管理Key Performance Indicator；KPI 主要绩效指标主要绩效指标Balance Score Card；BSC平衡记分卡平衡记分卡80年代年代90年代年代2000年年以后以后-9-绩效衡量对员工行为的影响绩效衡量对员工行为的影响 有一次期中考，考题中有三题问答题，每题15分，张三、李四、王五三人均不会作答；张三于是三题均留白，李四是强题目各抄一遍，王五则将题目各抄三遍；其结果是张

5、三得0分，李四得15分，王五得45分现在，现在，期末考快到了，你猜他们三人对不会作答的题目会如何决定？-10-11-21世纪人资部门应该做什么？变革的推动者类型类型变革类变革类管理类管理类支援类支援类角色角色战略发展者战略发展者变革推动者变革推动者幕僚咨商者幕僚咨商者规则制定者规则制定者支援服务者支援服务者资料保管者资料保管者服务服务对象对象企业经营者：以战略伙伴企业经营者：以战略伙伴角色协助之角色协助之各部门高级管理者：以信息各部门高级管理者：以信息提供者角色协助之提供者角色协助之部门管理者与员工：以行政支部门管理者与员工：以行政支援角色协助之援角色协助之工作工作责任责任1.以以企业未来发展

6、为导向企业未来发展为导向2.负责带动整体战略规划负责带动整体战略规划3.建构知识管理与重塑企建构知识管理与重塑企 业文化业文化4.主导企业变革的推动主导企业变革的推动 1.提供经营者最完善的信息提供经营者最完善的信息2.负责部门间的沟通负责部门间的沟通3.提出前瞻的人资政策及建构提出前瞻的人资政策及建构 完整的人资制度完整的人资制度 4.主动说明政策，协助各部门主动说明政策，协助各部门 训练与教导员工训练与教导员工 1.作好本身工作、满足各部门作好本身工作、满足各部门 人员的需求人员的需求2.仅仅处理作业性事务，不介入处理作业性事务，不介入 各部门活动各部门活动 3.仅仅提供人事行政支援服务提

7、供人事行政支援服务資料來源：陳榮德(1998)-12-茫？盲？忙 -13-财务构面-14-企业组织成长阶段企业组织成长阶段 第 一 阶 段 第 二 阶 段 第 三 阶 段 第 四 阶 段 第 五 阶 段 1.“领 导”的 难 关 1.靠“开 创力”成 长 2.“自 主”的 难 关 2.靠“管 理”而 成 长 3.“控 制”的 难 关 3.靠“授 权”而 成 长 4.“官 僚 化”的 难 关 4.靠“协 调”而 成 长 5.新 的 危机？5.靠“合 作”而 成 长 初初 创创 期期 成成 长长 期期 整整 合合 期期 成成 熟熟 期期 再再 生生 期期 企企 业业 年年 龄龄 资 料 来 源:H

8、BR JUL 1972.LARRYE GREINER -15-财务构面财务构面二、策略主题二、策略主题1.营收成长组合营收成长组合1.1.新产品：扩大产品与服务的种类1.2.新通路：开拓新市场或新客源1.3.新组合：改变产品和服务的组合提高附 加价值1.4.新定价：重定产品和服务的价格1.5.新应用：开发旧产品的新用途-16-财务构面财务构面二、策略主题二、策略主题2.成本下降与生产力提高成本下降与生产力提高2.1.降低单位成本：降低产品与服务的直接成本2.2.节省营业费用：减少间接成本，与其他事业共享资源2.3.改善通路组合：将业务组合从高成本的通路移转到低成本的通路-17-财务构面财务构面

9、二、策略主题二、策略主题3.资产利用与投资策略资产利用与投资策略3.1.降低现金周转期：降低支付既定业务量或业务组合所需的 营运资金水准现金周转期=库存天数+应收帐款回收天数-应付帐款天数-18-现金周转期现金周转期向供应商购买原料或商品出售产品付款给供应商收到顾客货款存货天数120天天应收帐款天数45天天应付帐款天数60天天现金周转期105天天采购、生管业务采购、库储、财务业务、财务-19-顾客构面顧客-20-顾客构面顾客构面一、制定方向一、制定方向市场区隔市场区隔 为为企业用来区别区别 自己和竞争者亦是企业之核心竞争优势核心竞争优势企业依此核心竞争优势核心竞争优势去提升核心竞争力，核心竞争

10、力，进而进而发展产品及培养员工的核心能力核心能力-21-顾客构面顾客构面二、核心顾客的成果量度二、核心顾客的成果量度 1.市场占有率 2.旧顾客续约率 3.新顾客成长率 4.顾客满意度 5.顾客获利率-22-顾客构面顾客构面三、顾客价值主张三、顾客价值主张 3.共通属性：3.1产品和服务的属性 3.2顾客关系 3.3形象与商誉 -23-顾客构面顾客构面三、顾客价值主张三、顾客价值主张3.1產品和服务的属性3.1.1 功能3.1.2 时间3.1.3 品质3.1.4 价格-24-顾客构面顾客构面三、顾客价值主张三、顾客价值主张3.1.1功能功能第一级顾客：愿意付出合理的价格但会要求客制化、差异化的

11、服务第二级顾客：要求标准、可靠、价格便宜的产品与准时交货-25-顾客构面顾客构面三、顾客价值主张三、顾客价值主张3.1.2 时间时间3.1.2.1迅速和正确的回应以争取新顾客并留住旧顾客3.1.2.2.缩短新产品或服务上市的前置时间，以满足目标顾客的期望即从掌握顾客新需求至开发新产品或服务递交到顾客手中的时间愈短愈好愈短愈好-26-顾客构面顾客构面三、顾客价值主张三、顾客价值主张3.1.3 品质品质3.1.3.1.每百万个产品或服务的不良率 PPM3.1.3.2.服务保证何谓服务保证？何谓服务保证？1 留住一个可能永远丧失的顾客2 公司可获得警惕，及时纠正改进3 本身即是一个强大的激励和诱因-

12、27-顾客构面顾客构面三、顾客价值主张三、顾客价值主张3.1.4 价格价格Q4：价格敏感的顾客是喜欢价格最低的供应商，还是采购与使用成本最低供应商？A4：1.供应商目标 调整自己的制造与企业流程，使自己能成为顾客最低成本或获利最高的供应商-28-顾客构面顾客构面三、顾客价值主张三、顾客价值主张2.做成比较表比较表来说明最低单价最低单价与最低使用成本最低使用成本 之间的不同，最低成本来自2.1 批量/仓储/收货/运送/预付资金效益2.2 品质/验货/退回/再验2.3 交期/安全存量/排程变更/EDI3.顾客获利率3.1.证明自己最能帮顾客赚钱3.2.驱动了顾客的满意度、忠诚度、延续率满意度、忠诚

13、度、延续率-29-顾客构面顾客构面三、顾客价值主张三、顾客价值主张3.2 顾客关系 回应时间、交期、购物经验 建立与维护勤待客形象 长期允诺/赋予供应商优先选用资格例例 卓越的顾客关系来自：1.知识丰富的员工 2.接触便利 3.快速回应的能力-30-顾客构面顾客构面三、顾客价值主张三、顾客价值主张3.3 形象与商誉例例 知识丰富、态度积极、能够提供 全方位人力资源商品和服务的管理顾问第一级顾客：第一级顾客：需要科技的、全方位的、值得信赖需要科技的、全方位的、值得信赖的且有价值的长期合作伙伴的且有价值的长期合作伙伴所以所以 我们将提供卓越的价值主张给第一级顾客，并与顾客建构长期的伙伴关系-31-

14、内部流程构面內部流程-32-认识顾客需求企业内部流程构面创造产品和服务生产产品 和服务递交产品 和服务创新流程营运流程售后服务流程 辨别 市场满足顾客需求服务顾客-33-收支平衡时间的量度收支平衡时间的量度 6 12 16 18 24 30 32 36 42 0$1000100101.1累计成本和营收累计成本和营收营收利润投资收支平衡时间(BET)市场调查准备上市的时间研发产品或服务开发后至收支平衡制造销售时间时间(月月)资料来源：摘自1991年12月号:“The Return Map;Tracking Product Teams一文，原作者为Charles H.House与 Raymond

15、L.Price-34-企业内部流程构面企业内部流程构面第二阶第二阶-营运流程营运流程儲存時間等候時間移動時間檢驗時間加工時間無效時間實際製造產品時間95%5%-35-企业内部流程构面企业内部流程构面第二阶段第二阶段-营运流程营运流程4.1.3.衡量指标MCE=1 一般服务业顾客服务的周期时间很长，但实际加工时间却非常短-36-企业内部流程构面企业内部流程构面第二阶段第二阶段-营运流程营运流程4.2.2.衡量流程的品质-服务业服务业4.2.2.1.让顾客久候4.2.2.2.提供错误资讯/造成顾客的损失4.2.2.3.拒绝或耽搁顾客使用服务4.2.2.4.不能满足顾客的要求或完成交易4.2.2.5

16、.不尊重顾客4.2.2.6.沟通不良-37-企业内部流程构面企业内部流程构面第二阶段第二阶段-营运流程营运流程品质不是检查出来的，品质不是检查出来的，而是做出来的而是做出来的4.2.3.品质绩效驱动因素 一次成功率一次成功率，-38-企业内部流程构面企业内部流程构面第三阶段第三阶段售后服务流程售后服务流程1.售后服务内涵1.1保修期和修理工作1.1.1故障回应速度周期时间顾客提出要求至问题完全解决所需时间1.1.2一次成功率要求一个电话就能解决问题的顾客比率1.2.3流程效率使用资源的成本-39-企业内部流程构面企业内部流程构面第三阶段第三阶段-售后服务流程售后服务流程1.2瑕疵和退货处理1.

17、3付款手续1.3.1衡量产品或服务递交候到顾客付清尾款的时间-40-学习与成长-41-学习与成长构面员工能力协助第一线员工从照章行事者照章行事者(办公办公我我没有没有错错)，训练成洞烛机先、值得信赖和倚重的洞烛机先、值得信赖和倚重的知识工作者知识工作者(行销行销我做我做对了对了)1.成果量度 1.1.员工满意度(最重要)1.2.员工留任率 1.3.员工生产力 1.4.薪资贡献比-42-学习与成长的衡量标准技术再造技术升级技术升级战略性战略性技术再造技术再造大规模大规模技术再造技术再造高高低低高高員工比率員工比率技术再造的程度技术再造的程度（技术落差技术落差）技术再造情况技术再造情况战略主题需要

18、改造或提升员工的技术，才能达到组织的远景战略主题需要改造或提升员工的技术，才能达到组织的远景战略性技术再造战略性技术再造部分的员工需要高水准的战略性技术部分的员工需要高水准的战略性技术大规模技术再造大规模技术再造大部分员工需要大规模的技术革新大部分员工需要大规模的技术革新既能提升既能提升大部分或小部分员工需要提高核心技术大部分或小部分员工需要提高核心技术-43-学习与成长构面员工的技术再造2.1.1.战略职位适任率战略职位适任率(人力盘点人力盘点)用以衡量员工技术再造的目标，即符合特定战略置为资格的人数/组织预期需求人数2.1.2.适任资格定义 担任某一职位的员工应该具备哪些重要职能，才能达到

19、特定顾客和企业内部流程的目标-44-策略职位适任率衡量概念1.利用价值链辨别未来的重要职位群2.根据整体市场发展策略而辨别需求的时间3.界定每一个职位群的技能要求 (工作规范)4.人才盘点以决定哪些员工目前已符合资格或具备技术再造的潜力5.制定既能发展策略以建立职位晋升管道6.量度战略职位的适任率-45-5.制定技能发展策略以建立职位晋升管道制定技能发展策略以建立职位晋升管道第1级资深（大师级）第2级熟手（干练级）第3级半熟手（技师级）第4级生手（学徒级）-46-学习与成长构面学习与成长构面员工的技术再造员工的技术再造2.1.3.衡量工具 笔试/实作/考绩/PDP人格特质人格特质 LBA领导特

20、质领导特质/能力盘点图能力盘点图-47-学习与成长构面学习与成长构面资讯系统的能力资讯系统的能力1.资讯系统支援流程的能力 先期导入企业资源规划企业资源规划(ERP)系统2.与顾客接触的第一线员工可在线上直接取得顾客资讯的比例 -48-学习与成长构面学习与成长构面激励激励/授权授权/配合度配合度1.成果量度衡量方法 1.1.员工建言的平均次数 1.2.建言被采纳的次数 1.3.重要流程的实际改进速率-49-范例说明-50-策略指标因果关系图策略指标因果关系图策略目标策略目标策略成果量度策略成果量度(成果指标成果指标)绩效驱动因素绩效驱动因素(领先指标领先指标)财务构面财务构面财(1):满足股东

21、期望财(2):改善营运绩效财(3):达到获利成长顾客构面顾客构面客(1):扩大市场占有率客(2):提高产品利润率客(3):增加客户忠诚度内部流程构面内部流程构面内(1):开发新产品内(2):提高交期准确率内(3):提升产能学习成长构面学习成长构面学(1):提升生产力学(2):改善资讯的运用效率学(3):建构管理制度与职能 发展系统每股盈余每股盈余 EPS 0.5元元营收成长率营收成长率 30%产品利润率产品利润率 35%售后延续率售后延续率 100%新客户开发率新客户开发率 35%开发四项新产品开发四项新产品交期准确度交期准确度 100%产能提升产能提升 15%劳动分配率劳动分配率15%/薪资

22、贡献比薪资贡献比7倍倍应收帐款回收率应收帐款回收率 100%回收天数回收天数45天天客户满意度客户满意度 95%以上以上抱怨率抱怨率 5%以下以下每周拜访十家潜在客户产每周拜访十家潜在客户产生二家有望客户生二家有望客户BET 8个月个月不良率不良率 1.5%/废品率废品率 1%稼动率稼动率 95%MCE 0.65制度及制度及MIS系统建构系统建构人才投资率人才投资率 1%/离职率离职率10%坏帐率坏帐率 0%新产品获得一项专利新产品获得一项专利员工生产力员工生产力 170萬重工率重工率 1%成本下降成本下降 10%资本周转率资本周转率 4回回投资报酬率投资报酬率 25%-51-零售商店基于因果

23、关系而设定伸张指标投资报酬率投资报酬率(ROI)成本降低成本降低资产利用资产利用营收成长营收成长商店平均销售额商店平均销售额商店数目商店数目非购物中心非购物中心购物中心购物中心新店新店老店老店坪效坪效商店平均面积商店平均面积顾客平均消费额顾客平均消费额顾客人数顾客人数衣柜占有率衣柜占有率(组收组合组收组合)衬衫衬衫 裙与裤裙与裤 连身裙连身裙 配件配件领导时尚领导时尚优质产品优质产品销售技术销售技术新知新知旧雨旧雨促销促销 10亿亿美元美元营收落差营收落差-52-银 行 的 平 衡 记 分 卡银 行 的 平 衡 记 分 卡财务财务财财(1)：改善利润：改善利润投资报酬率投资报酬率财财(2)：扩

24、大营收组合扩大营收组合营收成长营收成长营收组合营收组合财财(3)：减少成本结构减少成本结构存款服务成本改变存款服务成本改变顾客顾客客客(1)：增加顾客我们的产品和人员增加顾客我们的产品和人员顾客区隔占有率顾客区隔占有率顾客关系的深度顾客关系的深度 的满意度的满意度客客(2)：增加增加“销售服务销售服务”的满意度的满意度 顾客延续率顾客延续率顾客满意度调查顾客满意度调查内部内部内内(1)：了解我们的顾客了解我们的顾客内内(2)：创造创新的产品创造创新的产品新产品的营收新产品的营收产品开发周期产品开发周期内内(3)：交叉销售产品交叉销售产品交差销售比率交差销售比率面对顾客的时间面对顾客的时间内内(

25、4)：转移顾客至成本效益较高的转移顾客至成本效益较高的通路组合改变通路组合改变通路通路内内(5)：减少营运问题减少营运问题服务出错率服务出错率内内(6)：回应迅速的服务回应迅速的服务满足顾客要求的时间满足顾客要求的时间学习学习学学(1)：培养策略技术培养策略技术策略职位适任率策略职位适任率学学(2)：提供策略资讯提供策略资讯策略资讯可用率策略资讯可用率学学(3)：校准个人目标校准个人目标员工满意度员工满意度个人目标配合率个人目标配合率(%)员工平均营收员工平均营收策略目标策略目标 策略衡量标准策略衡量标准(落后指标落后指标)(领先指标领先指标)-53-推广方案推推廣廣-54-共 識沟 通顿 悟

26、为何需为何需要改变？要改变？财财 务务为了财务成功，我们对股东应如何表现？建立企业愿景专案小组CSF关键成功因素顾顾 客客为了达到愿景，我们对顾客应如何表现？内部流程内部流程为了满足顾客与股东，哪些流程必须表现卓越？学习与成长学习与成长为了达到愿景，我们如何维持改变和改进的能力？需求评估需求评估1.策略目标2.市场区隔3.成果量度(落后指标)4.驱动因素(领先指标)沟通活动-55-执 行规 划设计绩效设计绩效衡量系统衡量系统确认作业流程确认作业流程确确认认人人力力资资源源确确认认绩绩效效目目标标组组织织架架构构工工作作分分析析职职位位评评价价职职位位说说明明修订修订内部内部管理管理规则规则人人力力需需求求PDP人格特质人格特质JOB SCAN 工工作行为模组作行为模组LBA领导特质领导特质咨询系统咨询系统ERP/KM建立与导入建立与导入人才开发人才开发EPLEPPLBAMTP工工作作轮轮调调技能技能意愿意愿提升提升人力盘点人力盘点-56-回 馈检 讨衡 量绩效衡量系统组织目标组织目标个人目标个人目标薪资奖酬薪资奖酬人力资源人力资源作业流程作业流程定期检讨定期检讨短短/长期长期绩效绩效系统支系统支援检讨援检讨如何如何继续继续改变？改变？-57-Q&A-58-謝謝 謝謝 光光 臨臨