母子管控咨询项目咨询服务合同1模版

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1、浙江 xxx（集团）母？管控咨询项目咨询服务合同委托单位：浙江xxx（集团）有限公司 地址：xx服务单位：上海xxx咨询有限公司 地址：xx合同签订地点：xx甲方（委托方）：浙江顽集团）有限公司（以下简称甲方）乙方（受托方）：上海xxx咨询有限公司（以下简称乙方）甲乙双方经过充分友好的协商，在互利互惠的基础上，本着验证、创新、 指导浙江xxx（集团）进行母子公司整合管理及实施工作的指导方针下，特订立 本咨询服务合同。一.咨询服务项目与内容:甲方委托乙方为其提供母子管控咨询服务项目，涉及：集团母子管控现 状调研、集团母子公司管控体系设计与权限划分、集团总部组织结构及组织 责任体系设计、集团母子公

2、司管控具体细化制度设计、集团核心子公司高管 层激励绩效考核方案设计、变革方案组织实施与辅导咨询服务。此项目具体内容见附件一：浙江xxx（集团）母子管控咨询项目工作内容 界定书二乙方项目组成员与合约履行期限:1、乙方项目组核心成员构成项目经理：xx项目顾问2名注：本项目组基本构成为三人，根据项目进行的不同阶段进行适当调整；若双方在咨询合作中，当甲方经过评估，对乙方个别顾问的专业能力提出异议，乙方将根据甲方的要求及时更换顾问。乙方项目组成员若有更换，应提前明确具有同等资历的人员并与甲方协商确定。2、乙方此咨询服务项目的服务时间原则上确定为7周，各服务阶段服务内容安排详见附件一:浙江xxx（集团）母

3、子管控咨询项目工作内容界定书。三、咨询费用及支付方式1、咨询服务项目费用计算经友好协商后，确定此次项目的费用总额为：叁拾万零捌仟元整（308 ,000元），服务驻点往返交通费及外地调研期间的差旅、食宿由甲方承担。2、支付方式对于项目咨询费用，分三期进行结算和支付: （1）项目启动金（一期）：合同签订后3日内，项目启动前，甲方向乙方支 付启动金为项目总费用的40%，即人民币壹拾贰万叁仟贰佰元整（123, 200 元）。（2）第二次付款时间为：乙方完成公司的内部调研诊断、母子公司管控模式 与界面划分、组织结构优化设计、总部部门职责与中层以上核心岗位职务说 明书编写并提交报告经甲方确认后，甲方向乙方

4、支付项目总费用的30%，即 人民币玖万贰仟肆佰元整（92, 400 元）。（3）第三次付款时间为：乙方完成母子公司管控的核心制度与流程、以及子 公司高层的薪酬与考核制度，将所有方案汇总并提交报告经甲方确认后，项 目结案后一周内，甲方向乙方支付项目总费用的30%，即人民币玖万贰仟肆 佰元整（92, 400元）。3、甲方在乙方每阶段工作计划完成并确认成果的前提下，接到乙方提供 的国家正式发票后，在5个工作日内付款。甲方在办理支付手续后，请配合 将银行印戳底联传真至乙方。四、咨询项目工作要求1，联系人：为保证本项目顺利进行，甲乙双方应各确定一位主要联系人， 负责双方之间关于咨询项目开展期间日常工作的

5、接洽与沟通，甲方联系 人为甲方主要工作人员，乙方联系人为项目经理。2，项目小组：为保证本咨询顺利进行，甲方应成立项目决策委员会和项 目工作小组与乙方共同工作：项目决策委员会：由董事长、总经理、副总经理等公司高管层人员组成。 项目工作小组：由相关职能部门负责人及其他必要的工作人员组成。3、工作计划与确认：（1）在项目启动后，乙方应向甲方提交“第一月工作计划”并经甲方认可。 甲乙双方应按经认可的“第一月工作计划”开展工作。（2）在其后每个工作月的第四周，乙方必须向甲方提供下一月的月度 计划，甲方应及时以书面的形式确认。（3）乙方应根据甲方的资源安排情况、员工的素质和接受能力等合理制 定工作计划。每

6、次的月度工作计划必须经过双方共同确认。（4）甲乙双方应按双方认可的工作计划的有关要求和规定开展工作，如 由变化，须经双方共同协商并签字认可。4、工作延期：（1）甲乙双方应极力配合，严格按照工作计划开展，但若因不可抗因素 造成月度计划工作事项未完成的，其工作将顺延，原定下个工作月工作项目 依次顺延。（2）若因乙方单方面原因造成月度计划工作事项未完成，由乙方承担责任。若因甲方故意拖延造成月度计划工作事项未完成的，由甲方承担责任。（3）由于甲方的实际情况确实无法完成月度计划工作事项的，并需要顺 延工作时间的，乙方应给予充分的考虑，并由双方协商解决办法。5、授权：在甲乙双方签订保密协定后，甲方应给予乙

7、方适当授权，即对 乙方认为与本项目有关的企业资料有知晓的权力，并可要求甲方提供有关资 料。如甲方认为无法提供部分资料，应与乙方进行沟通，协商解决办法。6、方案确认：（1）对乙方提交的各单项方案，甲方应在双方事先商定的时间内提出书 面修改要求和意见或进行确认。凡以会议研讨方式提交的方案，应对研讨结 论和修改意见形成会议纪要或备忘录，并由双方书面确认。（2）乙方提交的方案，经对双方共同研讨至甲方未再提出异议后，方案 方为确认通过。（3）甲方对乙方提交的方案在双方事先商定的时间内未给予任何反馈， 方案视同确认通过。（4）甲方原则上按照附件二：浙江xxx（集团）项目提交的工作文件和成 果。对乙方提交的

8、方案进行确认。7、工作成果确认：乙方在完成每月工作计划时，应提交“工作检核确认 单”给甲方确认。8、甲方为乙方项目组提供一间办公室，提供电话一部，网络线三个接口， 原则上每月的电话费用控制在300元以内。五、权利与义务1、甲方的权利与义务（1 ）要求乙方按时、按质、按量完成本项目。（2）按时验收本项目各项方案，并享有知识产权。（3）按照甲乙双方事先约定的材料内容，按时提供乙方所需的材料，保 证其真实、合法。（4）按时支付每笔咨询费用。（5）根据项目进度，及时对方案提出修改意见。2、乙方的权利与义务（1）按时、按质、按量完成工作并交甲方验收。（2）根据双方实现约定的材料内容，对甲方提供的材料提出

9、意见，可酌 情要求甲方另行提供必要的材料。（3）按时向甲方收取咨询费。（4）遵守咨询顾问职业道德准则，不得将甲方的经营管理状况作为“案 例用于乙方对第三方的咨询、服务与宣传，严格保守甲方的商业机密，保 密责任不受合同履行时间和双方合作是否顺利的限制。六、违约责任1、甲方逾期付款，应向乙方支付每日万分之六的违约金；甲方无正当理 由逾期付款1个月，乙方可终止合同。因地震、水灾、战争等不可抗力的因 素或因政策、法律原因造成合同无法履行除外。2、乙方无正当理由未按时完成工作超过1个月，甲方可终止合同，乙方 应向甲方返还已收取的咨询费用。因地震、水灾、战争等不可抗力的因素或 因政策、法律原因造成合同无法

10、履行除外。七、争议的解决因本合同的解释或履行本合同如发生争议，甲乙双方应友好协商解决，协商不成，可以提交仲裁。八、合同未尽事宜，双方可另行协商，并达成书面补充协议。补充协议与合同具有同样法律效力。九、合同附件共四份，与主合同具有同样法律效力。1、附件一：浙江xxx（集团）母子管控咨询项目工作内容界定书2、附件二：浙江xxx（集团）项目提交的工作文件和成果3、附件三：浙江xxx（集团）母子管控咨询决策委员会成员和职责4、附件四：浙江xxx（集团）母子管控咨询项目进度表十、本合同壹式肆份，甲乙双方各执贰份,自签订盖章之日起生效。（以下无正文）甲方（委托方）：浙江xxx（集团）有限公司 代表人：X日

11、 期：2006年2月 日乙方（受托方）：上海xxx咨询有限公司 代表人：x日 期：2006年2月 日开户银行：X附件一：浙江皿（集团）母子管控咨询项目工作内容界定书此次咨询项目分为以下几个阶段研究项目期望项目整体规划协助建立天能项目决策委员会、工作小组，决 委会应包括公司高管层和专职代表；决委会与 工作小组是第一批接受技术转移的人员，参与 整个项目的运作，将与华彩顾问紧密合作，共 同进行方案设计、接收报告、提供意见、协助 沟通、帮助了解公司的文化及历史等； 与项目决策委员会协商，共同进行本次咨询项目规 划：研究范围、进度时间表、达成目标的形式、内容 以及项目期望、配合因素等；对后续安排细化工作

12、内容、工作重点、双方配 合因素等；母子公司管控现状调研诊断明晰公司的使命、愿景、核心价值观，分析目 前的公司成长阶段和特点；华彩将对天能现阶段组织架构进行分层次、分 阶段的分析和诊断；掌握和分析公司目前组织 管理与集团化管理等整体的运行状况和存在 的问题，并提出母子公司管控模式与组织架构 设计的初步解决方案；方案的宣讲、思路讨论，细化母子公司管控模式总体设计 与母子公司的权责界面划分确定天能母子公司管控的基本思路框架；科学分析母子公司管控能力基础和匹配；母子公司的权责界面划分；确定天能母子公司管控模式；清晰讲解方案内容；组织决委会对优化方案进行研讨、提出调整建议、达成共识；总部的组织结构设计系

13、统设计天能总部的组织结构科学规划总部的部门职能、职责编制天能总部的部门经理以上的岗位职务说明书清晰讲解方案内容组织决委会对优化方案进行研讨、提出调整建 议、达成共识母子公司管控方案细化制 度、流程设计与导入、推模 和实施方案确定天能母子公司管控方案导入实施思路；设计规范天能母子公司战略管控体系、制度、 流程；设计规范天能母子公司人力资源管控体系、制 度、流程；设计规范天能母子公司财务管控体系、制度、 流程；设计规范天能母子公司审计与稽核管控体系、 制度、流程；确定天能母子公司管控导入、推模和实施方 案；清晰讲解方案内容；组织决委会对优化方案进行研讨、提出调整建 议、达成共识；对核心子公司的副总

14、以上领 导班子的薪酬激励考核计划根据行业特点、业务规模等因素，并结合母子 公司管控体系，设计核心子公司的领导班子的 薪酬与考核计划，以适应集团化的发展变革方案组织实施与辅导制订实施推进方案对所有相关人员进行方案培训部分方案采用“情景模拟”的方式模拟实施与企业高层沟通、结案M）助实施方案附件二：浙江 皿（集团）项目提交的工作文件和成果1. 内部母子公司管控诊断报告2. 母子公司管控模式与界面划分报告3. 天能组织结构优化设计方案4. 天能总部中层及以上核心岗位职务说明书5. 天能母子公司管控实施制度、流程与表单（包括战略管控、人力资源管控、财务管控以及审计与稽核体系）6. 核心子公司副总以上高层

15、的薪酬与考核计划附件三：浙江中（集团）母子管控咨询决策委员会成员和职责一. 决策委员会：主任：董事长委 员：副总经理、副总、华彩咨询项目组等总干事：决委会主任为最高召集委员，负责领航此次管理整合项目的整体工作。总干事作为咨 询项目的直接负责人，在决委会的授权下，对管理工作中的策略性、方向性工作做出决定， 并配合华彩公司各项工作开展，检核华彩公司的关键咨询成果。决委会是管理整合导入的核心配合组织，同时是服务项目发散的核心种子部队，为确 保决委会成员积极参与管理整合，相关人员应在不影响正常工作的前提下，与华彩顾问紧 密合作，全力配合支持项目组各项工作开展，共同进行方案设计、接收报告、提供意见、 协

16、助沟通，并通过积极参与咨询项目，加强自身的战略思考能力、管理能力、执行操作能 力水平的提升，以推动企业管理变革的顺利实现。二、运作方式：在进行管理整合操作的前期、中期，决委会主要是配合华彩咨询公司进行工作的展开。在操作的后期，华彩咨询公司辅导配合决委会进行变革操作，决委会转化为主要项目推动 者。在操作期结束之后，决委会将作为华彩咨询公司替代者为企业进行不间断的管理整合， 起到核心种子与内部顾问的作用。三、如何配合华彩1. 总干:直接全面负责本次管理咨询的各项工作，并提供华彩顾问各项资源支持，及 时组织决委会成员对华彩项目组各阶段工作成果进行检核。2. 秘 书：作为华彩咨询切入企业服务项目的组织

17、保证，在总干事的指导下展开日常联 络工作。具体而言：与华彩咨询公司的信息沟通，日常工作协调。双方按驻点工作 日程表推动工作进展，所需各种资源支持落实，相关配合人员及配合时间，决策层 的日程安排等工作，均由秘书安排。如发生协调困难，应及时与总干事汇报协调解决。附件四、浙江 xxx（sa）母子管控咨询总体工作计划时间诜虎:-2：q:-词-罚步骤一：/目整体舰划与7部调J淬二：母子么可管担膜我设计 与枕贵界面划分士筮.：集团总部如织架构、融 门职能与中厚职位说明书设计-_舞四:母于公司校总管控制夏、流程的规范化设计.;时二；破匕子公可脸玄层等剖X苗FJ 311一木靠-寸：KM转3决以一斗侦亍 迁s卜

18、乂并季，方案细化与实茹.-.时间工作内容参与人员备注3-12上午（顾问驻点）项目组整体工作规划项目启动大会高层专题培训（白万纲主讲）天能集团与子公 司高层人员/华彩主要针对集团与子公司 所有高层的观念转变3-12下午（顾问驻点）集团中高层领导访谈（董事长、总经理、 副总等）集团各相关部门/ 华彩分为三组访谈同时进行3-12 至3-15（顾问驻点）集团与子公司中高层人员访谈 公司调研、访谈、资料收集 内部资料分析下阶段调研工作确认集团与子公司中 高层、各部门负责 人/华彩3-16 至3-26对诊断调研的资料进行内部研讨专题研究、案头分析组织架构框架研讨；组织架构与部门职能划分确认；集团总部中层以

19、上岗位工作分析；编写内部母子公司管控诊断报告、华彩母子公司管控模式与界面划分报告天能组织结构优化设计方案与天能 职能小组互动联络3-27 至3-30（顾问驻点）设计并提交决策委员会内部母子公司 管控诊断报告、母子公司管控模式 与界面划分报告、天能组织结构优 化设计方案，整合意见，修改完善， 组织研讨；对母子公司管控模式框架研讨；天能母子公司管控的整体思路框架研 讨；天能母子公司管控体系框架研讨； 与天能决策委员会、职能小组互动沟 通，补充调研；决委会/职能工作 小组/华彩华彩组织培训、辅导1、阶段方案宣讲研讨2、工作分析培训3- 31 至4- 12确定集团总体组织架构、部门职能划 分、设计总部

20、核心岗位说明书确定天能母子公司管控的整体思路；确定天能母子公司管控体系；设计母子公司管控的核心制度（战略管 控、财务管控、人力资源管控、审计与 稽核管控）确定天能母子公司管控方案导入实施 思路；推模和实施方案；对优化方案进行研讨、提出调整建议、 达成共识；设计子公司领导班子的薪酬与考核方案计划；编写设计天能总部中层及以上核心岗 位职务说明书、天能母子公司管控 实施制度、流程与表单、核心子公 司副总以上高层的薪酬与考核计划 与天能职能小组互动联络；华彩4-13 至4-16（顾问驻点）提交决策委员会，天能组织结构优化设 计方案、天能总部中层及以上核心 岗位职务说明书、天能母子公司管 控实施制度、流程与表单、核心子 公司副总以上高层的薪酬与考核计划 整合意见，修改完善，组织研讨； 组织各公司讨论交流决委会/职能工作 小组/华彩华彩组织培训、辅导 阶段方案宣讲研讨4-17 至4-26根据前期汇报讨论结果，对所有方案的 内部汇总、修改、并根据具体情况调整 优化；华彩4-27 至4-29（顾问驻点）方案汇总，辅导实施；方案定稿；组织各公司讨论交流结案管理；决委会/职能工作 小组/华彩华彩组织培训、辅导 召开结案会适时由白万纲老师授课两次，每次约两小时天能高层人员主题待定说明：以3月12日为启动日，共7周时间，其中有四次顾问驻点时间，具体情况可根据客户方实 际工作计划适当调整。