讲故事提高领导力

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1、 欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!领导会讲故事胜过一叠统计数据在西方企业管理界，斯蒂芬丹宁享有“故事大王”的美誉，他不仅善于讲故事，而且极力推崇领导者应通过讲故事的方法提高领导力。在其新作松鼠公司中，丹宁讲述了一个松鼠公司运用讲故事而获得成功的寓言。故事推动世界银行改革该书的主人公是一只名叫戴安娜的松鼠，她是松鼠公司的CEO。戴安娜从酒馆老板那里学会了编故事和讲故事的本领，于是组织公司主管在公司内部大讲特讲各自的故事，调动员工积极性，激发企业团队精神，共享最新信息，从而成功地使松鼠公司从传统的松果埋藏企业转型为松果储存企业。在从事企业管理咨询之前，丹宁曾任世界银行知识管理项目部主任。

2、当时，他致力于把世行变成一个知识分享的组织，为此，他运用幻灯、图表、书面报告等手段，试图让世行官员接受他的观念，但这一切努力都无济于事。后来，丹宁想到了讲故事的办法。1995年6月，丹宁向世行官员讲了这样一个故事：赞比亚卡马那市的一位医生苦于找不到治疗疟疾的方案，最后登录美国亚特兰大疾病控制中心的网站，在很短的时间内获得了想要的全部信息。世行官员听完这个故事，很快就汇集起来讨论知识管理事务，并向行长提交了报告。1996年8月，世行行长在年度会议上宣布，要把世行变革成一个知识分享的组织。基于自己的亲身经历，丹宁极力推崇领导者通过讲故事来提高领导力，促进企业改革。在松鼠公司中，丹宁强调的一点就是，

3、能够在正确的时间讲述正确的故事，将成为在新世纪应对挑战和获得成功的重要领导技能。向好莱坞学习讲故事如今，丹宁的观点已被美国企业主管普遍接受。高级管理人员对MBA（工商管理硕士）的热情在减退，对学习如何讲述故事却兴趣盎然。为使管理人员掌握绘声绘色讲故事的技巧，IBM管理开发部专门请来在好莱坞有15年剧本写作和故事编辑经验的剧作家担任顾问，向管理人员介绍好莱坞的故事经验：运用情节与角色来制造冲突。耐克公司在多年前就设立了正式的“讲故事”计划：每个新员工要听一小时的公司故事。如今，听故事仍然是新员工受训的头等大事，因此耐克的教育总管通常被称为“首席故事官”。越来越多的企业还在专家帮助下开发有利于企业

4、的故事。这些企业故事不仅能够讲述公司的历史，增强员工对公司的认同感，同时也告诉员工只要努力付出就会有回报。惠普公司在创建50周年之际，聘请专家在公司上下收集了100多个企业故事，其中“惠利特与门”流传最广。惠利特是惠普公司的创办人之一，一天他发现通往储藏室的门被锁上了，于是惠利特把锁撬开，在门上留下了一张便条，上面写着“此门永远不再上锁”。这个故事告诉所有惠普人：惠普是重视互信的企业。在IBM最常听到的是这样一个故事：门卫露西的任务是检查人们在进入安全区时是否佩戴了身份标识。一天，董事长沃森违反了这条规定而被露西拦在安全区外，沃森的陪同人员表示不满，但沃森却取来了应该佩戴的标识。这个故事的精彩

5、之处不仅在于刻画了一个极具戏剧冲突的画面，更在于传播了一条重要信息：即使是董事长也必须遵守企业规章。企业主管讲故事有讲究与趾高气扬地发号施令相比，讲故事的方式是最生动和最有说服力的。可口可乐的老总郭思达就风趣地提醒员工，人体每天需要64盎司液体，而可口可乐只提供了2盎司，言下之意就是可口可乐的市场潜力仍然很大。领导发动机的作者迪奇指出，领导实际上就是带领变革，将大家从现在带向所期望的未来。故事有角色、有情节、有人情味，是领导者描述未来、解释环境快速变化的好工具。一个能够涵盖重点事实的故事，其影响力往往会超过一叠厚厚的统计数据。有些领导总是习惯于用第一点、第二点的方式来讲述未来趋势。这种方式看似

6、条理清晰，对听众来说却是平淡无味，基本上是左耳进右耳出。因此，作为企业领导人，在提高管理能力的同时，也应该学会讲故事的本领。当然，企业主管讲故事是有讲究的。著名企业管理专家诺尔迪奇归纳出企业领导常用的三种故事类型：第一类故事是“我是谁”，即讲述自己感人的经历和成功的经验，用个人的故事来打动人心，调动员工的积极性；第二类故事是“我们是谁”，即在应对时代变迁过程中激发团队协作精神，促使全体员工心往一处想，劲往一处使；第三类故事是“我们向何处去”，即描述、解释企业在未来要做些什么以及企业要怎样走向未来。这类故事勾画现实和理想的差距，激发公司员工行动起来实现理想的热情。 你会讲故事吗? 耐克有个“首席

7、故事官”为了让管理人员掌握绘声绘色讲故事的技巧，IBM在纽约阿莫克的经理人发展部门，请来在好莱坞有15年剧本写作和故事编辑经验的著名编剧奥顿担任顾问，专门训练经理人如何讲故事。耐克公司在多年前就提出了“讲故事计划”：每个新员工要听一小时的公司故事。如今，听故事仍然是新员工受训的头等大事，耐克的教育总管也因此被称为“首席故事官”。此外，可口可乐公司、美国西部电话公司、壳牌石油公司以及亚美泰公司，也都聘请密歇根大学商学院教授诺尔迪奇，以类似的方法来培训经理人。为何身居要职的经理人要从头学习讲故事呢？曾出版奇异传奇和领导发动机等著作的诺尔迪奇指出，其实领导就是带领变革，是将大家从现在带向所期望的未来

8、，也就是领导大家从已知走向未知。而让未知成为大家心中共同的期望并朝着他大步前进的最好方式，就是讲故事，是领导人描述未来、解释环境快速变化的好工具，也是分享个人观点、传达个人经验的好工具。讲故事的影响力远远超过其他的表达方式。一般人都有过这样的经历，那就是企业领导总是习惯用“第一点、第二点第一项、第二项”的方式来讲话。这样的方式虽然看上去条理清晰，但对听众来说却是平淡无味，令人昏昏欲睡。基本上是左耳进右耳出，很难留下什么深刻的印象。南加州大学商学院的康格教授指出，虽然企业领导也经常用市场调查结果、财务预测等数字来支持自己的论点，但数字终究是抽象的，人们难以深刻认识其中的意义。而讲故事的效果就大不

9、一样了。故事不仅能增强听众的注意力、记忆力，而且能增加对抽象道理的理解。故事就像一个鱼饵，吸引听众接收信息，思考故事中传达的观点。相信每个儿时都听过“龟兔赛跑”故事的人都能从中学到“勤能补拙”、“坚持就是胜利”的观念，而且会把它牢记一生。在企业中，故事不仅是领导人分享、传达观点的好方式，同时也是员工凝聚感情、创建企业文化的重要工具。哈佛大学的历史学家路易斯指出，故事不仅是领导的工具，也是企业文化的组成部分，都大家共同的根。企业成员从故事中能够学到企业文化，也能通过彼此风向故事而使得感情更加融洽。讲故事已经成为优秀领导者的基本功斯蒂芬丹宁在西方企业管理界享有“故事大王”的美誉。他不但善于讲故事，

10、而且激励推崇领导者通过讲故事来提高自己的领导力。2004年，斯蒂芬丹宁出版了松鼠公司一书，里面充满了智慧的寓言。他用独特的手法介绍了一种具有魔力的领导艺术再恰当的时间讲恰当的故事。寓言中，女主人公戴安娜是一支聪明的松鼠，肩负“松鼠公司”的CEO的重任。她用许多生动有趣的故事激发企业的团队精神，终于使公司扭转危机，走向成功。如今，由于惠普、IBM、可口可乐等公司的成功实践，美国企业高级管理人员学习讲故事的兴趣越来越高，而对MBA的热情却开始出现了下降的趋势。许多企业开始在专家的帮助下开发有利于企业的故事，这些故事不仅讲述公司的历史用以增强员工对公司的认同感，同时也告诉员工应当怎样对待公司的今天和

11、明天。惠普在1989年过50岁生日时，就请路易斯为其起草创建公司的历史文献。路易斯从一线员工到高层主管身上搜集到了一百多个口耳相传的惠普故事。其中最为员工所熟悉的，就是比尔 惠利特与门的故事。比尔 惠利特是惠普公司的创始人之一，一天，他发现通往储藏室的门被锁上了，当时惠利特身上没有钥匙，于是他就用小螺丝刀将门锁撬开，然后再焖上留下了一张便条，上面写着：此门永远不再上锁。这故事告诉全体员工，惠普是个非常重视互信的企业。IBM公司广为流传的一个故事是：门卫鲁西的任务实检查人们在进入安全区时是否佩戴了身份标识。一天，董事长沃森违反了这条规定而被鲁西拦在安全区外。沃森的陪同人员表示不满，但沃森却自觉地

12、取来应该佩戴的标识。这个故事传播了一个重要信息：即使是董事长也必须遵守企业的规章。讲故事有章可循的确，与趾高气昂地发号施令相比，讲故事的方式是最易于接受、最生动和最有说服力的。一个好故事的影响力，定会超过一篇又长又臭的说教。可口可乐的一位老总就曾风趣地提醒员工，人体每天需要64盎司液体，而可口可乐只提供了2盎司，言下之意就是可口可口的市场潜力仍然很大。那么，领导人到底该奖什么样的故事？诺尔迪奇归纳出了经理人常讲的三类故事。第一类是“我是谁”，也就是讲述自己感人的经历和成功的经验，用自己的人生故事来打动员工的心；第二类是“我们是谁”，目的是引导员工建立共同的价值观和企业理念，培养团队的协作精神。

13、这两类故事的运用，对于凝聚员工的情感以及传播企业文化大有裨益，同时也有益于员工对企业各项举措的理解；第三类是“我们要往哪里去”，也就是描述企业未来的目标以及实现这一目标的主要途径。这类故事应勾画出现实和理想的差距，从而激发起员工实现理想的热情。斯蒂芬丹宁在松鼠公司中，提出了讲故事应遵循的九个步骤。第一， 明确自己想要传递的信息，这是故事的中心思想。第二， 找个恰当的例子支持你的观点。第三， 注意讲故事的角度，尽量使听众产生认同感。第四， 指出故事发生的时间和地点，增强故事的真实性；第五， 对故事进行适当加工，使之更好地表达中心思想。第六， 要使听众明白：违背故事中心思想的后果是可悲的；第七，

14、去掉与中心思想关系不大的繁琐细节；第八， 确保故事有个真实可信的结局；第九， 篇末点题，把故事的中心思想揭示出来。还有一个问题是，怎样讲故事才会更精彩？对此，美国沟通学会副秘书长莫瑞教授提出了五项建议。1. 故事要短而有力，不要随意拉长；2. 选择最能表达中心思想的故事；3. 讲故事要融进自己的感情，用感情吸引听众；4. 要用鲜活、形象的语言，一开头就要抓住听众的注意力；5. 在结尾时，要使听众有所领悟。其实，在国内的企业管理者中，上汽集团原总裁胡茂元就是一位讲故事的高手。他曾在不同的场合，针对不同的问题，讲述恶劣不少生动感人的故事，有人把这些故事誉为一部具有丰富思想内涵的“工作哲理大典”。讲

15、故事培养领导人- 道格拉斯莱德(Douglas A . Ready) 钟孟光编译 生动的故事在脑海中形成一个丰富的形象，而一个善于讲故事的人则会将人们带到很强的真实环境中。讲故事在很多企业成为指导领导力发展的有效方式。最近几年，培养下一代领导者能将战略转化为结果与核心价值的人已经成为CEO及其高管团队面临的重大挑战。然而，绝大多数高管人员仍然会在第一时间承认：他们的努力都失败了！ 近10年来，我对全球45家面临领导力培养挑战的企业做了大量的研究分析，发现这些企业在构建领导力能力的有效性方面有二个基本经验。首先，领导力最容易在实践中学习。其次，最为有效的领导力课程是那些经理人寄予信任和尊重的组织

16、内部的领导者的言传身教。这二个发现都证明了这样一个观点：情境指导是有效构建领导力的一个非常强大的方法。在情境模式下，由企业的高管人员根据角色模拟的方式培养候选领导者，可达到非常有效的结果，并帮助企业在新领导者刚接过权杖时，不会出现岗位工作的混乱。讲故事有效吗？生动的故事在脑海中形成一个丰富的形象，而一个善于讲故事的人则会将人们带到很强的真实环境中。讲故事在很多企业成为指导领导力发展的有效方式绝不是偶然的。上个世纪90年代中期，世界第四大轮胎公司德国大陆的高管团队非常清楚，公司要生存，就必须构建除轮胎生产制造之外的新的核心能力，并在国内市场之外求得发展。无疑，大陆公司面临巨大的挑战。大陆公司生产

17、制造轮胎的历史已有125年，在全球有着最为先进的技术与最高的品质，形成了自满的企业文化。要实现新的战略目标，高管团队与管理人员不仅要克服对新挑战的恐惧，还要改变固有的“其他企业不可能超越大陆公司的质量标准”的陈旧思维。德国大陆公司CEO赫伯特格莱柏邀请了一批精心挑选的员工参与公司的领导力课程。他认为，必须让这些具有潜力的核心员工接受大陆公司不能持续发展的现实。赫伯特格莱柏没有采取说教的形式去影响这些核心员工，而是给他们讲了一个在竞争激烈的行业里大陆公司变革成功的故事。赫伯特格莱柏告诉他们，大陆公司有骄傲自大的文化传统，而恰恰是这个阻止了自己辨别那些可以加强大陆公司竞争力的合作者。他说，他已经改

18、变了，用更为宽广的思维去寻找合作伙伴。这些听课的核心员工从他身上获得一个非常关键的信息：承袭过去成就大陆公司辉煌的行为方式与思维，会成为大陆公司变革的最大障碍。这些核心员工转变了思维，认识到只有帮助企业整合新的合作伙伴才能取得成功。他们成为变革的推动者：组成项目团队，与跨国的供应商、技术支持商及其他轮胎制造商构建新合作关系。而这成为大陆公司后来得以在全球竞争成功的关键。一般情况下，人们都会认为在这个案例中，讲故事并不能说明什么。答案是否定的。一个CEO在企业的领导力课程上首先做了10分钟的发言，欢迎和鼓励人们“参与”，但没有要求任何一位高级管理人员对企业最重要的战略选择进行集体讨论。当这些高管

19、人员只是一名忠实的听众时，很难集中精神。而讲故事作为一个相对陌生的方式，非常悠闲却哲理深刻。问题是，什么样的故事是有效的？我的研究发现，一个能有效构建领导力的有效的故事，至少包括下面的5个关键要素。故事细节明确。早期的研究发现，领导力培养的方式与企业面临的战略挑战相结合，效果非常好。这并不是说高管在指导新领导者的过程中，不能讲述企业环境之外的故事。但重要的是，这个经验要与企业目前面临的挑战联系起来。故事的情境适当。故事要求具有启发意义，讲故事的人要根据自身的经验构思好故事，而且当时所处的职位最好与听故事的人的职级处于同一层级。毕竟，一个小城镇裁缝店的管理人员关心的是改善运营效率以对抗沃尔玛的压

20、力，而不是如何面对战略转型的挑战。大多数具有潜力的管理人员，想通过杰克韦尔奇或郭士纳这些CEO们在怎样改造企业的演讲中学习到东西是很难的，因为二者存在着经验上的差距。因此，对领导者的教练来说，构思故事时一定要使听故事的人能够想象得到自己在当时的环境下，是怎样解决困难与挑战的。具有相关的角色模拟。故事的设计是用于培养新领导者，必须在导师与“学生”之间确立学习关系。在这一关系形成之前，高管人员必须要信任和尊重那些参与领导力课程的人员。同时，高管人员必须生动地把故事描述出来，而不是汇报式讲述。具有一定的戏剧性。在听故事的人眼里，一个吸引人的故事会更吸引他们的注意力。此外，故事的戏剧性要求是制造强烈的

21、冲突，最理想的戏剧性是当事人面临缺乏一个理想的选择方式的情境冲突。具有很高的学习价值。有效的故事能够激励学习，直至影响行为的改变。故事可能全面描绘了领导力资质或技巧的框架，但故事也可能分享了价值观。最有效的故事是兼具二者：帮助领导者准确理解企业战略能力的同时，也强化了对组织特质的认同。皇家银行金融集团的案例皇家银行金融集团(RBG)是加拿大历史最悠久、最让人景仰的银行之一。RBG有60000名雇员，在30多个国家开展业务。在2001年，RBG是加拿大市值最高的企业。上个世纪90年代中期，RBG尝试通过兼并竞争对手加拿大蒙特利尔银行。这两家银行提出一个想法：建立北美的一个超级金融服务集团。但这个

22、建议被加拿大反垄断部拒绝，担心合并会在加拿大形成金融垄断。RBG的领导层做了两个假定：在激烈的市场竞争环境下，银行以不作为应对竞争；另一个是通过加拿大境内的市场力量到国外市场发展。RBG的董事会及其高管团队一致选择了后者。CEO清晰地界定了公司的战略：到2010年，RBG的发展重点是美国，通过开拓北美市场，进入全球市场。几年后，RBG在美国南部、中西部、西部和东北部发展迅速，成为美国金融市场的新生力量。从表面上看，战略非常顺利地推进，但CEO戈登尼克松却非常担心，他认为公司的快速发展导致员工对企业的愿景、战略与核心价值观的认识模糊不清。而在此之前，员工对公司的战略是非常清楚。人力资源高级副总裁

23、伊利莎白特比格斯也在关注这个问题，她认为企业应该将RBG的高管层及其下一代领导者集中起来开发领导力，在RBG的新战略方向与领导能力之间建立一个桥梁，以推动战略的执行。尼克松同意了这个提议，并表示他将参与到与RBG继任领导者之间的广泛讨论中。比格斯和管理委员会(由五个业务架构的领导者、RBG主要职能部门的领导者和CEO组成)的每一个成员都进行了一系列的讨论，取得了他们对企业领导力发展挑战的理解。同时她和尼克松会面，要求他清晰地阐述对RBG核心价值观的理解。最后，管理委员会确定了RBG有效领导力的清晰表述。管理委员会面临的问题是，找出一个让核心员工接受并构建有效领导力风格的方式。管理委员会接受了比

24、格斯的观点：这个项目成败的关键在于设计和执行一个RBG风格的领导力培训课程。比格斯和战略与领导力高级副总裁路易斯史密斯还说服了管理委员会的成员：你们自己就是最好的领导者教练，可以让新领导者了解RBG的领导力风格。在管理顾问的帮助下，管理委员会的成员将自己的经历构建成故事，用于帮助RBG的下一代领导者。董事会副主席兼个人及商业银行负责人吉姆莱吉第一个授课，他负责的业务占RBG总营收的60%，贡献的利润占55%。在认真分析、思考RBG新的领导力架构后，莱吉给故事确立了一个主题，并精心修改了5-6个星期。然后，莱吉面对RBG精心挑选的25个准备提升到高层管理人员的高级经理讲述了他经历的故事。莱吉提起

25、，在考虑通过并购谋求RBG在美国发展的战略时，由于并购开支会给利润带来很大的压力，莱吉担心这一压力会引起分析师反对任何形式的业务兼并。因此，他必须发挥自己的影响力通过员工推动这个业务过程，目的是让外界认为公司的成本控制得非常好。莱吉及其管理层实施了一系列的措施削减成本，包括裁减了分公司数百名员工，削减了10亿美元的运营成本。但这给外界留下了一个RBG的文化是兼具公平和独裁的坏印象。而莱吉不能退缩，因为这些并购是秘密进行的，不能拿出来讨论，他完全不能披露削减成本的真实原因。在做出这些举措后，个人及商业银行在宣布并购美国的Centura银行时赢得了分析师的同意。莱吉叙述了他及其高管团队在并购过程中

26、面临的诸多不确定情况，他强调了并购对RBG未来发展的重要性，但他面临的选择及可能造成的结果都需要他做出艰难的决策。故事在战略与核心价值之间穿插，告诉听众他曾经努力保持战略发展与核心价值观的完整性、信任与公平之间的平衡。莱吉非常动情地回忆说，曾经有一段时间，他在公司内的发言权一度变低，经历了悲喜两重天的一段时间。在完成并购交易时，他非常开心，但也很内疚，因为他辞退了一些对公司非常忠诚、工作努力的同事，这些人只是由于不适合作为新RBG公司的领导者而被辞退。莱吉讲完故事后，要求听众思考一下，如果是他们自己身处其境，会怎样处理？会有什么样的感觉？ 莱吉的故事只花了30分钟，但对故事的讨论却持续了2天。

27、在这个课程将近结束时，每一个组的成员都制定了行动计划，并将这个计划提交给他/她的上司或领导力教练。吉姆莱吉的故事仅仅是RBG高管层精心准备的12个故事之一。对一些高级经理来说，这也是他们提取和表达有效领导力经验的重要机会，而且参与对话的人与讲故事的领导者教练加强了沟通，RBG的领导者在公司内部的各个层级都推广了这种方法。执行的六个步骤讲故事固然是培养领导者的一个非常有效的方法，但要取得成功，需要多方的努力与贡献，企业在执行过程中可依照下述几个步骤：高管层积极参与。对下一代领导者的培养，高管层的被动式支持也是不够的，不能把任务压给高级管理人员。如果仅仅是10个高管成员中的2个或3个人参与讲故事，

28、其重要性会大打折扣。换句话说，高管层必须在整个过程中全力参与。就有效领导力确定统一观点。高管团队要注意自己的建议，因为他们一旦他们参与指导领导力，就需要对企业内的领导力方式进行深入反思。考虑所有可行方案。并不是领导力方面的每一个教训都要形成故事进行讨论、反思，讲故事并不是培养领导力的唯一技巧与方式。其他技巧与方式如结构化指导、商学院课程甚至精心准备的基础课程都会有帮助，而且可以和讲故事结合在一起。挑选合适的团队负责。最好是由高管团队中对这个计划持有高度热情的人负责。热情可以导致成功，成功是具有传染性的。团队可以包括HR高管，由他确定在岗位上具有发展潜力的人员。此外，可以考虑外部咨询顾问的合作与

29、支持，他们具有良好的培训技巧，对高管人员及演讲技能的培训非常有帮助。对讲故事的人予以指导，并确定课程参与者。具有专业经验的咨询师会帮助领导者教练构建故事，让故事变得更适合学习，同时指导高管进行预讲，使故事变得冲突性更强，更具冲击力。此外，精心挑选课程的参与者，最好是对领导力面临的挑战有一定的思考。让他们详细了解课程的目的，明确在对话中所要承担的责任。在参与课程之前要接受360度反馈方法训练。讲故事时要注意对话、思考与行动。故事情节在这里并不是重要的，只是激发讨论的催化剂。故事不宜太长，最好控制在30分钟之内。故事讲完后，一起深入讨论故事情境中的领导力挑战。接着，鼓励参与者结合之前给定的问题进行思考，制定一个执行方案，以强化他们的学习，帮助他们成为一个更为有效的领导者。但讲故事并不是一个万能药方，如同其他管理技巧一样，它可以帮助构建组织能力的重要部分，如果与其他的管理工具结合运用，效果会更好。 欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!