人力资源知识重点

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1、 世界上的四大资源世界上的四大资源：自然资源 资本资源 信息资源 人力资源二、人力资源管理的重要性二、人力资源管理的重要性 管理人员不愿意看到：管理人员不愿意看到：雇用一个不适合岗位要求的员工人员流动率过高员工感到薪酬不公平员工工作积极性不高员工由于缺乏培训而使本部门效率受损劳资纠纷、劳资矛盾频发 “你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我那些人，我就可以重建IBM公司。IBM创始人沃森 人口资源、人力资源、劳动力资源和人才人口资源、人力资源、劳动力资源和人才资源之间的关系：资源之间的关系：劳动力资源劳动力资源 人才人才资源资源 人力资源人力资源 人口资源人口资源 二人力资源管理与人事管

2、理的区别二人力资源管理与人事管理的区别 项目项目 现代人力资源管理现代人力资源管理 传统人事管理传统人事管理观念观念目的目的模式模式性质性质深度深度地位地位工作方式工作方式与其他部门的关系与其他部门的关系对待员工的态度对待员工的态度角色角色部门属性部门属性视员工为有价值的重要资源满足员工自我发展的需要，保障企业的长远利益实现以人为中心战略性主动、注重开发决策层参与、透明和谐、合作尊重、民主挑战、变化生产与效益部门 视员工为成本负担保障企业短期目标的实现 以事为中心战术、业务性被动、注重管好执行层控制对立、抵触命令、独裁例行、记载非生产、非效益部门四人力资源管理的模型四人力资源管理的模型5P模式

3、模式识人识人Perception留人留人Preservation选人选人Pick育人育人Professional用人用人Placement五人力资源管理的任务五人力资源管理的任务 1、获取、获取 通过规划、组织、调配和招聘等方式通过规划、组织、调配和招聘等方式，保证以一定数量和质量的劳动力和各种专业保证以一定数量和质量的劳动力和各种专业人员，满足企业开展的需要。人员，满足企业开展的需要。2、培训、培训 通过各种方式和途径，有方案地加强对通过各种方式和途径，有方案地加强对现有员工的培训，不断提高他们的文化知识现有员工的培训，不断提高他们的文化知识与技术业务水平。与技术业务水平。3、开发 结合每一

4、个员工的具体职业生涯开展目标，搞好对员工的选拔、使用、考核和奖惩工作，做到能发现人才、合理使用人才和充分发挥人才的作用能。4、鼓励 采用各种措施，包括思想教育、合理安排劳动和工作，关心员工的生活和物质利益等，激发员工的工作积极性。5、协调 根据现代企业制度要求，做好工资、福利等工作，协调劳资关系。六人力资源管理的根本内容六人力资源管理的根本内容 1、人力资源规划、人力资源规划 2、工作分析、工作分析 3、员工招聘、员工招聘 4、员工培训与开发、员工培训与开发 5、职业生涯管理、职业生涯管理 6、绩效评价、绩效评价 7、工资福利、工资福利 8、劳资关系、劳资关系 2知觉中的偏见知觉中的偏见第一印

5、象初次印象、首因效应第一印象初次印象、首因效应刻板印象定型作用刻板印象定型作用晕轮效应光环效应和扫帚星效应晕轮效应光环效应和扫帚星效应近因效应近因效应假定相似性假定相似性一、概述一、概述一何谓人力资源规划一何谓人力资源规划HRP 一个组织科学地预测、分析其在变化一个组织科学地预测、分析其在变化环境中的人力资源供给和需求情况，制定环境中的人力资源供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才间和需要的岗位上获得各种需要的人才包括数量和质量两个方面并使组织和包括数量和质量两个方面并使组织和个体得到长期利益的过程。个体得

6、到长期利益的过程。人力资源规划的过程人力资源规划的过程企业目标、任务需求分析供给分析制定方案实施方案六制定人力资源方案六制定人力资源方案 1、需求大于供给、需求大于供给培训本组织职工，对受过培训的员工根据培训本组织职工，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺并行应提高其工资情况择优提升补缺并行应提高其工资待遇；待遇；进行平行岗位调动，适当进行岗位培训；进行平行岗位调动，适当进行岗位培训；延长员工工作时间或增加工作负荷量，给延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时间工作负荷的奖励；予超时间工作负荷的奖励；重新设计工作以提高员工的工作效率；雇用全日子临时工或非全日制临时工；改进技术或进行超前生产；

7、制定招聘政策，从组织外进行招聘。2、供给大于需求、供给大于需求永久性裁减或辞退员工；永久性裁减或辞退员工；暂时或永久性地关闭一些不盈利的分厂或车间，暂时或永久性地关闭一些不盈利的分厂或车间，精简职能部门；精简职能部门；进行提前退休；进行提前退休；对员工进行重新培训，调往新岗位，或是当储藏一些人员；减少工作时间随之亦相应减少工资；由两个或两个以上人分担一个工作岗位，并相应地减少工资。工作分析的实质就是研究某项工作包括的内容以及工作人员必需的技术、知识、能力与责任，并区别本工作与其他工作的差异。工作分析的结果是形成工作说明书和工作标准。工作说明书主要指明了工作的内容是什么，工作标准那么明确了什么样

8、的人适合从事这一工作。工作分析是人力资源开发与管理的根底。二工作分析的公式二工作分析的公式 国外心理学家从人力资源管理的角度提出了国外心理学家从人力资源管理的角度提出了工作分析的公式：工作分析的公式：用谁用谁Who：任职资格，即完成此项工作需要具：任职资格，即完成此项工作需要具备哪些条件；备哪些条件；做什么做什么(What)：工作内容，即员工需要完成什么样：工作内容，即员工需要完成什么样的工作；的工作；何时做何时做(When)：工作时间，即此项工作将在什么：工作时间，即此项工作将在什么时候完成；时候完成；在那里做在那里做(Where)：工作环境，即此项工作将在什么地方完成；如何做如何做(How

9、)：工作程序，即如何完成此项工作；为什么做为什么做(Why)：工作目的，即为什么要完成此项工作；四、工作分析的程序和方法一工作分析的程序一工作分析的程序 准准备备阶阶段段调调查查阶阶段段分分析析阶阶段段总总结结阶阶段段 二工作分析的方法二工作分析的方法 观察法：身临其境，静观其行。观察法：身临其境，静观其行。访谈法：直接沟通，操作灵活。访谈法：直接沟通，操作灵活。问卷调查法：本钱低、速度快、便于量化。问卷调查法：本钱低、速度快、便于量化。工作日志法：时时记录、一目了然。工作日志法：时时记录、一目了然。工作参与法：亲身体验，运用有限。工作参与法：亲身体验，运用有限。五、工作说明书和工作标准 工作

10、说明书也称职位说明书。它指明了任职者实际在做什么、如何做以及在什么样的条件下做该种工作。工作标准说明了任职者为了圆满完成工作所必须具备的知识、技术、能力及经验等。工作说明书和工作标准是工作分析的最终成果，工作标准可以单独编写，也可以包括在工作说明书中。一工作说明书含工作标准的内容一工作说明书含工作标准的内容 工作说明书的编写并没有一个标准化工作说明书的编写并没有一个标准化的模式，根据应用需要的不同，工作说明的模式，根据应用需要的不同，工作说明书的侧重点也有所不同，但大多数工作说书的侧重点也有所不同，但大多数工作说明书都可以包括以下几项内容：明书都可以包括以下几项内容：根本信息，工作描述，任职资

11、格，工作根本信息，工作描述，任职资格，工作环境。环境。职务名称 直接上级职位 所属部门 工资等级 工资水平 所辖人员 定员人数 工作性质 工作概要；工作活动内容：活动内容、时间百分比、权限等。工作职责；工作结果与考核标准；工作关系：受谁监督，监督谁，可晋升、可转换的职位以及升迁至此的职位，与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明。最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验；能力素质；个性特征；性别、年龄特征；特殊体能要求：工作姿势，对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求、精神紧张程度，体力消耗大小等。工作场所；工作环境的危险性；职业病；工作时间特征；工作的均衡性；工作环

12、境的舒适程度。具体来说，员工招聘工作主要在以下几种情况具体来说，员工招聘工作主要在以下几种情况下提出：下提出：1、新组建一个企业。、新组建一个企业。2、原有企业由于业务开展，而人手不够。、原有企业由于业务开展，而人手不够。3、员工队伍结构不合理，在裁减多余人员的同时，、员工队伍结构不合理，在裁减多余人员的同时，需要及时补充短缺专业人才。需要及时补充短缺专业人才。4、企业内部由于原有员工的调任、离职、退休或死、企业内部由于原有员工的调任、离职、退休或死伤出现职位空缺。伤出现职位空缺。总之，人力资源部门需要不断吸收新生力量，为总之，人力资源部门需要不断吸收新生力量，为组织不断适应市场和开展需要，提

13、供可靠的人力保组织不断适应市场和开展需要，提供可靠的人力保障。障。二招聘的原那么二招聘的原那么 公开的原那么竞争的原那么平等的原那么能级的原那么 全面的原那么 择优的原那么 效率的原那么 守法的原那么四招聘的程序四招聘的程序 招聘的根本程序如下：招聘的根本程序如下：招招募募选选拔拔录录用用评评估估面试考官的要求面试考官的要求 良好的个人品格和修养 具备相关专业知识 丰富的社会工作经验 良好的自我认识能力 善于把握人际关系 熟练运用各种面试技巧 能有效地面对各类应试者，控制面试进程 能公正、客观地评价应聘者 掌握相关的人员测评技术 了解组织状况及职位要求员工培训的内容员工培训的内容 组织绩效知识

14、知识技能技能态度态度组织组织环境环境组织组织环境环境三、培训营运管理三、培训营运管理 按照工程运营的观点，可以把一个培训工程运营分为四个环节：组织分析、工作分析、个人分析组织分析、工作分析、个人分析培训需求的确定培训需求的确定培训准备培训准备培训实施管理培训实施管理培训效果评价培训效果评价 反反 馈馈课程计划、师资培训、会务管理课程计划、师资培训、会务管理培训计划培训计划/方案设计、培训实施方案设计、培训实施培训成果转化、培训效果评价培训成果转化、培训效果评价 一培训需求分析一培训需求分析 培训需求分析过程包括三个方面：培训需求分析过程包括三个方面：1、组织分析、组织分析 通常考虑培训的背景，

15、判断培训通常考虑培训的背景，判断培训与公司的经营战略和资源是否相适应，与公司的经营战略和资源是否相适应，培训者的同事与上级管理者对培训是否培训者的同事与上级管理者对培训是否支持，以便其能将培训中学到的技能、支持，以便其能将培训中学到的技能、行为等方面的信息应用到实际中去。行为等方面的信息应用到实际中去。2、人员分析、人员分析 人员分析重在寻找证据来证实通过培训人员分析重在寻找证据来证实通过培训可以解决问题，明确哪些人需要培训及雇员可以解决问题，明确哪些人需要培训及雇员是否具备根本技能、态度和信心，使其能够是否具备根本技能、态度和信心，使其能够掌握培训工程的内容。掌握培训工程的内容。3、任务分析

16、、任务分析 任务分析的目的是，对任务进行分析的最终结果是对有关工作活动的详细描述。任务分析的四个步骤：任务分析的四个步骤：选定岗位选定岗位列任务清单列任务清单确认清单确认清单明确资格明确资格二培训准备二培训准备 1、课程方案、课程方案 具体包括：具体包括：课程名称、学习目的、包括的专题、课程名称、学习目的、包括的专题、目标听众、培训时间、培训教师的活动目标听众、培训时间、培训教师的活动教师在培训期间做什么，学员的活教师在培训期间做什么，学员的活动如倾听、实践、提问及其他必备动如倾听、实践、提问及其他必备事项场地、设备、资料、教师与学员事项场地、设备、资料、教师与学员上课前须准备的内容。上课前须

17、准备的内容。2、师资培训、师资培训 关于培训师资应该注意：关于培训师资应该注意：培训师的优劣在某种程度上决定培训效果。培训师的优劣在某种程度上决定培训效果。企业各级管理人员都应是培训者。企业各级管理人员都应是培训者。大局部培训内容都可自己解决，涉及到某大局部培训内容都可自己解决，涉及到某些培训工程时才聘请外部培训师如领导些培训工程时才聘请外部培训师如领导技能，团队建设、压力管理等应优先聘请技能，团队建设、压力管理等应优先聘请外部培训师。外部培训师。优秀培训师应具有的特点优秀培训师应具有的特点 课程知识 适应性 真诚 幽默感 兴趣 清晰的指导 个别帮助 热忱 3、会务管理、会务管理 即对培训方案

18、前、方案中、方案后的即对培训方案前、方案中、方案后的各项活动进行的协调工作。具体包括：各项活动进行的协调工作。具体包括：将课程和培训方案通知雇员。将课程和培训方案通知雇员。对参与课程和培训工程的雇员进行登记注册。对参与课程和培训工程的雇员进行登记注册。准备并印制一些培训前所需的材料，如阅准备并印制一些培训前所需的材料，如阅读资料和测试工程。读资料和测试工程。准备指导过程中需用的资料幻灯片复本、准备指导过程中需用的资料幻灯片复本、案例。案例。安排培训设施和房间。安排培训设施和房间。检查指导过程中要用的设备。准备备用设备幻灯片的文件复本、额外的幻灯机灯泡。以防设备出问题。在指导期间提供辅助支持。分

19、发评估资料测验、培训效果反响表、调查问卷。在培训当中及培训后为培训者与受训者之间的沟通提供便利彼此间E-mail地址的交换。在受训者培训记录或人事档案中记录课程结果。三培训实施管理三培训实施管理 1、培训方案的设计、培训方案的设计 培训方案可以是长期方案如年度方培训方案可以是长期方案如年度方案，也可以指具体培训方案如一次、案，也可以指具体培训方案如一次、一天。一天。培训方案主要包括：学习目标、培训培训方案主要包括：学习目标、培训方式、受训者特点、培训方法、培训内容方式、受训者特点、培训方法、培训内容设计以及培训预算。设计以及培训预算。2、实施培训、实施培训培训阶段培训阶段注意事项注意事项培训前

20、培训前 1制定培训计划 2编写培训教材 3聘请培训教师 4安排培训场所 5.准备培训场所 6安排好培训人员食宿 7安排好受训人员食宿培训阶段培训阶段注意事项注意事项培训中培训中1保持与培训人员的联系 2保持与受训人员的联系3观察受训人员的课堂表现4.及时将受训人员的意见反馈给培训人员5保证培训设施的便利使用6保持培训场所的干净整洁7适当安排娱乐活动培训阶段培训阶段注意事项注意事项培训后培训后 1.评价受训人员的学习效果 2.听取培训人员和受训人员的改进意见 3.酬谢培训人员 4.培训总结 5.跟踪调查受训人员工作绩效 6.调整培训系统四培训评估四培训评估 1、培训成果转化、培训成果转化为培训的

21、根本目的所为培训的根本目的所在。在。又称为培训成果转移，指受训者将在又称为培训成果转移，指受训者将在培训中所学到的知识、技能和行为应用到培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作当中的过程。实际工作当中的过程。培训成果转化受多个因素影响。培训成果转化受多个因素影响。影响培训成果转换的因素影响培训成果转换的因素管理者的支持管理者的支持培训成果的转化培训成果的转化技术技术支持支持自我管理能力自我管理能力同事同事的的支持支持运用运用所学所学技能技能的的机会机会转化转化的的气氛气氛三职业开展阶段三职业开展阶段 职业生涯开展通常经历四个阶段：探职业生涯开展通常经历四个阶段：探索、立业、维持、离职。员工

22、所处职业生索、立业、维持、离职。员工所处职业生涯的阶段不同，其需求、态度及工作行为涯的阶段不同，其需求、态度及工作行为会有差异。会有差异。1、职业探索阶段、职业探索阶段 职业生涯的探索阶段通常是指员工刚职业生涯的探索阶段通常是指员工刚刚涉足工作岗位到刚涉足工作岗位到30岁之前的一段时期。岁之前的一段时期。这一阶段的年龄一般在3044岁之间。这一阶段的年龄一般在4555岁之间。这一时期的年龄一般在55岁之后到退休。三绩效考评的程序三绩效考评的程序制定考评计划制定考评计划 确定绩效考评标准确定绩效考评标准 实施考核评价实施考核评价 考评结果的反馈考评结果的反馈与运用与运用 1、非系统化的绩效考评技

23、术、非系统化的绩效考评技术 非系统化的绩效考评技术主要是进行考核。常用的非系统化考评技术有多种，按照其侧重点的不同可做如下分类。以业绩报以业绩报告为基础告为基础以员工比以员工比较为基础较为基础关注员工关注员工行为及个行为及个性特征性特征以个人绩以个人绩效和约为效和约为基础基础以特殊事以特殊事件为基础件为基础全方位全方位考核考核其他绩效其他绩效考评方法考评方法自我报告自我报告法；法；业绩评定业绩评定表法。表法。排序法；排序法；配对比较配对比较法；法；强制分布强制分布法。法。评级量表评级量表法；法；因素考核因素考核法；法；行为锚定行为锚定等级评定等级评定表法。表法。绩效合约绩效合约 关键事件关键事件法；法；不良事故不良事故考核法。考核法。360度考度考核法核法工作标准工作标准法；法；短文法。短文法。2 2、系统化的绩效考评技术、系统化的绩效考评技术关键绩效指标法关键绩效指标法KPIKPI平衡记分卡平衡记分卡BSCBSC标杆超越标杆超越七、薪酬设计七、薪酬设计 一薪酬设计的原那么 公平原那么 竞争原那么 鼓励原那么 合法原那么 团队原那么 二薪酬设计的根本流程二薪酬设计的根本流程制定薪酬原则制定薪酬原则工作分析工作分析工作评价工作评价薪酬调查薪酬调查工资结构设计工资结构设计工资定位分级薪工资定位分级薪工资方案的实施和修正工资方案的实施和修正