经济型酒店成本管理的现状分析和发展对策分析研究 财务管理专业

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1、内 容 摘 要我国的酒店业是伴随着改革开放的20多年而调整成长的，现已作为一个大产业，成为国民经济新的增长点。随着经济全球化和信息化进程的加快，酒店业正面临着新一轮发展机遇，也面临着更加严峻的挑战。在此情况下，我们如何保持自身优势，在竞争中不断壮大和发展自己，这是每家酒店管理者和每家酒店都必须正视和回答的问题，与之相适应，酒店经营成本管理也应从“被动型财务”向“自主型财务”转变，建立现代企业成本管理制度。与此同时，作为酒店重要职能管理部门的财务部更要清新认识到，成本管理观念只有不断更新，成本管理内容的发展才会走入良性循环，要形成全局的、动态的、发展的、战略性的财务观念，否则无法实现真正与国际惯

2、例接轨，也无法达到西方先进管理技术的效果。本文主要从齐齐哈尔宜必思酒店成本管理现状研究出发，分析成本管理存在问题及原因，提出成本管理的改进措施，例举成本管理中实际案例，以期望齐齐哈尔宜必思酒店发展成为顶尖优秀酒店的同时，其成本管理也达到行业领先水平。关键词：经济型酒店 齐齐哈尔宜必思酒店 成本管理 ABSTRACTOur hotel industry is accompanied by 20 years of reform and opening up and adjustment of growth, is now available as a large industry has beco

3、me a new economic growth point . With the accelerated process of economic globalization and information technology , the hotel industry is facing a new round of development opportunities , is also facing more severe challenges . In this case , how do we maintain their advantage in the competition co

4、ntinue to grow and develop their own , which is every hotel and every hotel managers must face and answer questions , with suitable hotel operating cost management should also be financial passive to autonomous financial changes , the cost of establishing a modern enterprise management system . Mean

5、while, the Ministry of Finance as the hotel management is more important functions to be refreshing to realize that only by constantly updating the concept of cost management , cost management and content development would go into a virtuous cycle , to form a global, dynamic, development, strategy f

6、inancial concept of , or can not achieve real convergence with the international practice , can not achieve the effect of advanced Western management techniques . This article from the Qiqihar Ibis cost research status management , analyze the cost management problems and the reasons put forward to

7、improve the measures of cost management , for example, cost management in practical cases , the desired Qiqihar Ibis developed into a top superior hotel at the same time , the cost management also achieve industry-leading level .Keywords: frugally hotel, qiqihaer ibis, cost control 目 录1 综述51.1本文的研究目

8、的和意义61.2国内外研究现状61.2.1国内的研究现状61.2.2国外的研究现状71.3 我国酒店成本的基本理论概述71.3.1 酒店成本的组成71.3.2 酒店企业的成本管理职责82 齐齐哈尔宜必思酒店的成本控制现状82.1 宜必思酒店人力资源工作效率差82.2 酒店采购产品费用大92.3 酒店一次性产品消耗大93 经济型酒店成本中存在的问题93.1开发成本管理的思维滞后性93.2成本管理制度缺乏监督性和激励性103.3企业内部成本控制管理制度不健全103.4酒店成本管理手段落后114 减少酒店成本的措施124.1 改善经济型酒店的成本问题124.2 加强采购成本控制124.3 加强热工成

9、本控制144.4加强企业管理费用控制和财务费用控制154.4.1对酒店企业管理费用的控制154.4.2酒店企业财务费用的控制165总结16参考文献17经济型酒店成本管理的现状分析和发展对策 齐齐哈尔宜必思酒店为例一、 综述 1.1本文的研究目的和意义 酒店企业的重要管理活动之一是成本控制，其成败影响到酒店企业的经济效益和市场竞争力，也直接关系到企业的生存与发展。本文从成本控制的内涵与重要意义出发，分析了酒店企业成本控制过程中存在的问题，并从管理体制和技术方面提出了加强酒店企业成本控制的策略。控制一个项目的成本是增加盈利和增强企业市场竞争能力的主要途径。当前，酒店企业在成本管理中普遍存在着成本意

10、识淡化、成本管理弱化、成本行为软化的“三化”现象，致使成本失控日益严重，成本水平居高不下，严重制约着酒店企业效益的提高，影响企业的发展。 酒店企业管理的核心内容是成本控制，企业中的浪费现象可通过成本控制来减少和杜绝，有限的社会资源和经济资源得到节约。在我国，酒店企业的发展时间不长，还是一个新兴行业。酒店企业随着市场的逐步规范与完善，其竞争也日益激烈，本文指出酒店企业要高度重视成本控制，加强企业成本控制，对酒店企业的经营管理有非常重要的意义，本文的研究理论结合实际更有更高的研究价值。1.2国内外研究现状1.2.1国内的研究现状汲昌霖在中国酒店业经营的成本分析与管理对策中介绍，在目前中国市场经济条

11、件下，酒店经营以提高自身经济利益为目标，而要提高酒店经济效益，必须加强成本分析和管理。通常所说的成本分析和管理是从财务管理的角度进行的，主要是从节约费用、降低消耗考虑，侧重于产品成本核算。通过这些成本分析和管理的确给企业带来了可观的经济效益，因此越来越被企业管理者所重视。本文对于酒店业经营的成本分析与管理是从价值工程中价值分析的角度进行的。即从两个方面，生产者成本和消费者成本来分析如何降低酒店服务产品总成本，以达到资源的最优配置。宋薇在新时期下酒店的成本管理中介绍，在当今酒店业竞争日趋全球化的情况下，我国酒店企业在成本管理观念及控制上相对落后。面对酒店业日趋激烈的竞争，要想在竞争中立于不败之地

12、，就应对现有较落后的成本管理方法进行改进。而酒店强调个性服务的特色，以及经营场所的巨大前期投入，决定了其人工成本、固定成本以及间接费用巨大。本文所采用的作业成本管理，就是这么一种可以帮助酒店经营者更清晰地分析所经营酒店的产品成本管理方法。它可以帮助酒店充分挖掘生产经营中各产品、各服务、各环节的潜力，为酒店经营中的各项服务产品制定出先进、合理的目标成本方向，继而真正实现在“成本领先”战略上领先竞争者。徐敏在酒店业采购成本的控制与管理中提出，酒店业经营的过程就是耗费的过程，做好酒店业的成本控制很重要，在成本控制的整个管理系统中，最重要的要做好采购成本控制这一环节，本文由笔者结合自己的工作实践，分析

13、酒店业采购成本控制存在的一些问题及改进建议。酒店业经营的目的是为了盈利，要想降低成本，增加收益，就必然要做好成本控制。在成本控制的整个管理系统中，最重要的要做好采购成本控制这一环节。因此，采购成本控制的好坏直接关系到一个酒店的经营业绩。采购成本下降不仅体现在酒店现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及酒店竞争力的增强。由于材料成本占营业成本的比例很高，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个酒店不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。杨华在对酒店餐饮成本控制在现实中应用的思考中提出，酒店成本控制是指酒店经营活动中采用一定控制标准，对产品形成的整个过程进行监督，并

14、采取有效措施及时纠正偏差，使经营的耗费和支出在限定的范围内，以确保酒店实现降低成本的目标。酒店成本控制必须以控制目标为依据，有特定的控制主体和相应的控制客体或控制对象，流畅的成本控制信息，采用适当的控制手段，控制好酒店经营过程中的每一个环节。在坚持全面型原则的同时，也要遵循例外管理的原则;在坚持效益原则的同时，也要坚持各个部门的协调、统一的原则。酒店餐饮部成本控制的主要内容包括:采购成本、原材料的验收、储存和发放、食品和酒水的加工和制作、提供服务、人工成本等。1.2.2国外的研究现状1921年，美国国会公布了预算和会计法案，对于企业实行预算控制也产生了很大的影响，企业竞相采用预算控制。1922

15、年，芝加哥大学教授麦金赛出版了预算控制一书，这是研究预算控制的第一部著作，后来发展成为全面预算，以利润为目标，以销售为重点，把各个单项预算密切联系在一起。这样，不仅对于企业成本，而且对于企业全部经济活动，都起到了控制作用。1947年，美国通用电气公司采购部门工程师迈尔斯提出了价值分析来控制成本。价值分析是通过产品成本和功能之间的关系研究，以达到用最低成本实现产品必要功能的一种科学方法。当时他研究总结了一套在保证产品质量的前提下降低成本的科学方法，当时叫做价值分析。这种方法效果显著，节省大量成本，立即受到各部门重视，后来形成了完整的科学体系，才改称为价值工程。1960年，哈罗德费根堡姆在其著作全

16、面质量管理中首先提出了“全面质量管理” (TQM)，质量成本的主要任务是反映和监督企业在生产过程中开展质量管理活动的各项费用支出和质量损失，为企业编制质量成本计划，进行成本分析，使企业能有效地进行质量成本控制。1.3 我国酒店成本的基本理论概述1.3.1 酒店成本的组成为保证实现成本管理目标，对各种影响成本的因素和条件在成本控制主体职权范围内、以及生产耗费发生前与成本控制过程中采取的一系列预防和调节措施。其基础工作是成本控制过程的平台，也就是成本控制的起点。成本控制要从基础工作做起，会大大提高成本控制的效果和成功的可能性。从总经营成本构成比例上看，酒店经营成本成本以人员工资、餐饮成本、水电能源

17、消耗三项为主要组成部分，占总成本的80%左右，是成本控制的重点。人员工资约占总成本的20%，水电油能源约为30%，餐饮成本约为25%30%。首先要在充满竞争的市场中生存下去，然后才能谋求发展，这是任何企业要解决的首要问题，酒店企业也是如此。企业的“收”和“支”大体平衡，支出可由收入弥补，这是企业能生存的基本要求。支出得到节约，企业积累相应增加，这是酒店企业实行现代成本控制要达到的新要求，它能促进企业的长远发展。1.3.2 酒店企业的成本管理职责 酒店企业的成本管理职责是客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。根据

18、本单位业务发展规划、能力和市场情况，确定项目计划，组织立项调研,提出立项建议和设想，提交立项可行性报告，履行立项审批程序。对酒店成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控，保证将成本控制在目标成本范围之内。 二、齐齐哈尔宜必思酒店的成本控制现状 齐齐哈尔宜必思酒店坐落于齐齐哈尔市市中心区内的卜奎大街2号，地处购物中心核心地带，酒店紧邻新玛特购物广场，周边多条公交线路经过，交通十分方便！酒店开业时间是2008年12月30日，楼高十一层，共有客房160间。是一家涉及现代的国际品牌经济型连锁酒店。但在我实习过程中发现宜必思酒店的服务人员流动性大，酒店不能留

19、住员工。在酒店的激励制度较差，管理层和基本员工之间沟通少。 （已修改）2.1 宜必思酒店人力资源工作效率差（已修改） 宜必思酒店作为劳动密集型企业的经济型酒店面临着高流失率问题的困扰，人力成本随之增加，经济型酒店若想在同行业竞争中崭露头角，必须降低人力成本。正常的人员流动率一般应该在5%-10% 左右。但是根据数据显示，宜必思酒店业人员流动率很高，平均流动率为25.74%。酒店行业岗位的流动率在30% 以上，有35% 的酒店员工流动率在30% 以上，有36% 的酒店员工流失率在 15%-30% 之间，仅有 5% 的酒店员工流动率低于10%。由于我国经济型酒店发展历程较短，对酒店员工缺乏长远的规

20、划及建立长效的培训、激励机制，使得员工高流失率的问题表现得更为突出。2.2 酒店采购产品费用大 目前宜必思酒店的采购人员素质不高，缺乏严格的市场调查，采购信息渠道不畅，缺乏责任心，不能严格执行采购制度，采购时不能做到货比三家，对季节上的差价、时令上的差价不能准确掌握，加大了采购成本。宜必思酒店在制定成本预算指标时，不能结合企业的实际情况，只是走形式，为了编而编，完全跟实际脱节，使得成本预算不科学、不合理。控制采购成本对酒店的经营业绩很重要，但目前，宜必思酒店从申请采购、入库到付款以及领料使用的整个体系过程中缺乏完善的采购成本控制体系，在整个采购体系的经营过程中存在很多漏洞，由于没有完善的采购管

21、理制度，滋长了酒店采购人员不良的贪污行为，无法杜绝采购人员的暗箱操作，给企业增加了采购成本。2.3 酒店一次性产品消耗大 宜必思酒店一次性消耗用品的支出平均约占酒店总成本的十分之一，这是一笔十分巨大的开支，而一次性消耗用品的使用往往是用的没有扔的多。但是宜必思酒店如果不免费提供一次性消耗用品，部分客人就会认为饭店服务打了折扣，从而影响酒店的入住率。酒店提供的牙刷、牙膏、梳子、小包装洗涤用品等“小件”客房用品，这些包装及用品不是塑料的，就是棉的、纸的、木头的。塑料的目前尚不能在自然状态下直接降解，除了对其回收利用外，只能靠焚烧或深埋来处理，这些垃圾焚烧后会产生有毒气体污染空气，而被填埋后也很难在

22、土壤中降解,会形成城市新的污染源。三、经济型酒店成本中存在的问题3.1开发成本管理的思维滞后性（已修改） 酒店项目成本控制的思维存在滞后性，一般而言，酒店企业在经营管理中保持比较陈旧的思维模式：重规模、轻效益，重数量、轻质量，重过程、轻决策。宜必思酒店成本管理的思维滞后性表现在企业通常以规模如总面积、年销售总额等，作为衡量一个企业实力的主要指标，而忽视其中能产生效益的 规模及效益指标，这就造成了成本控制的思维存在滞后性。成本管理的思维滞后性长期以来,计划经济下重规模、轻效益、重数量、轻质量、重过程,轻决策的观念和做法,使不少酒店企业在经营中比较重视规模的大小,以规模作为衡量一个企业实力和企业领

23、导者政绩的主要指标,却忽视其中能产生效益的规模。还有不少企业土地是通过划拨或其他非市场途径取得的,干不干、怎样干更多是由上级主管部门来决定,成本仅仅是满足会计报表需要的数字游戏。 3.2成本管理制度缺乏监督性和激励性 监督和激励成本是对酒店企业内部人力资源进行管理中，除去进入工资和奖金之外在组织这项工作中发生的支出，对直接成本而言它是间接发生的，支出的意义是能够实现监督和激励的工作效果。另外还有诸如企业文化建设成本。酒店企业在建设企业文化中对文化氛围的营造，企业文化行为的规范，企业文化活动的开展等方面发生的成本，用于企业文化建设的成本表现出“软”的特点，但是它的发生对文化建设具有的推动力是企业

24、发展所需要的。建组织结构的成本是在企业构建组织结构中发生的支出。酒店企业是一个有机体，为使企业协调而有效地运转必须建立高效率的经营管理系统，企业的人、财、物、信息等资源也只有通过组织领导，才能形成现实的经营能力。构建组织结构的成本主要发生在组织人事管理人员培训和提高素质方面的支出，企业进行信息联络和执行企业指示及相互交流而发生的支出，还有企业制定和完善规章制度方面的支出。组织运作成本是构建组织结构之后持续地进行工作，将企业自上而下的管理措施、方法贯彻下去、将工作动态和信息反映上来所需要的成本支出。3.3企业内部成本控制管理制度不健全宜必思酒店的内部组织结构比较差，所有经营上的事务都要总经理来执

25、行。成本控制中强调的信息的传递和反馈，如果酒店的组织结构不合理，将对酒店的成本控制产生极大的影响。组织结构有管理的幅度和层次决定，管理幅度大，管理层次少，组织结构就合理。但是这种组织结构要求管理者要有很强的管理组织能力，能同时管理好多好多的部门。业务流程的设置考虑了酒店财务流程的实际，也考虑到内部控制的需要。由于酒店是一个劳动密集企业，而成本控制又需遵循全员成本控制原则，要确保每一个员工每天都能把成本控制工作落到实处，是一个很不切实际的事情，这就需要酒店设计合理的组织结构，保证成本控制工作真正的落到实处。3.4酒店成本管理手段落后在我国酒店企业中，属于控股的酒店多达酒店企业总量的90%。这些企

26、业从计划经济体制转向市场经济体制的时间很短，这些企业的管理者还未能实现脱胎换骨，树立适应市场经济中的市场竞争观念。宜必思酒店管理者的任命甚至是任人唯亲，而非任人唯贤，这些人通过种种非正常方式走上企业领导岗位后，个人素质无法适应企业经营管理需要，使成本管理起不到应有作用。这些人在经营中的决策不是经过科学严格的可行性论证，而是盲目地“拍脑门、拍胸脯”就可敲定，草率的决策给企业的经营带来的后果是不言而喻。甚至有一部分企业领导将职权作为谋私手段，不择手段侵吞资产，导致企业员工人心涣散，无法加强成本管理。宜必思酒店普遍未能有效执行成本管理制度，也缺乏成本管理的内部制约机制。管理者为了不正当目的，可较容易

27、对成本资料进行人为调整，使企业的成本管理无法获得准确的资料，对这类企业的评价也是不真实的。同时，对成本进行有效管理，经济效益显著的企业激励也不到位，不能充分调动管理者和员工的积极性。四、 减少酒店成本的措施4.1 改善经济型酒店的成本问题 经济型酒店制定了一系列的措施，来节约成本。首先是客房员工，大家知道，酒店有淡旺季之分，有的时候满房，房间来不及打扫新的客人又急着入住。淡季的时候可能会出现低于75%的出租率。这样在客房员工的配置上就出现了问题。招多少人，不能太多以免薪资支付超额，也不能过少，以免人手不足。经济型酒店采取的措施是按劳得酬，决定客房员工每人打扫客房的指标是15间/天，每月累计超过

28、的房间数，每间房间可以得到3元的超房奖励。超得越多得的越多。这样不但能够调动员工工作的积极性，增加员工的薪资报酬，鼓励熟手多干多得。同时对于酒店来说，也解决了人手不足，频繁招聘的困扰。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮现象，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请，授权人的批准权限，物料采购的流程、相关部门的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上，还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务

29、部门审核。4.2 加强采购成本控制加强财务管理，建立科学的财务核算控制体系。为便于酒店采购成本的控制，了解市场行情，及时调控餐饮成本率，应该将采购纳入财务部，并由财务总监直接分管。这样便于财务总监及时了解市场行情，降低酒店的经营成本，及时调整采购的品种及其比重，防止滥用资金和积压物资。第一，制定科学合理的采购程序酒店所需物资品种繁多，日常采购须根据物资的种类、用途及紧急程度制订不同的采购流程。通过设计科学合理的采购程序，可以减少采购中间环节，提高采购效率，从而达到降低采购成本的目的。（1）常直拨餐料，由餐饮部的行政总厨填写“每日采购通知单”送交给采购部，根据厨房的申请单，采购员按总经理批准的每

30、月“报价表”价格直接通知供应商送货。（2）计划外采购的物资，由使用部门填写“计划外采购单”送批完成后交采购部，采购员根据所申购的物品按审批程序审批后通知供应商送货。（3）对于营业用急需物资，由使用部门填写“采购申请单”直接通知采购部经理，按审批程序办理后送交采购部采购。（4）对于零星紧急物资，由使用部门口头通知采购部经理，经电话请示后由采购员先到市场购买，补齐相关手续经审批后报销。库存物资由仓管员根据物品的消耗数量、保存期限、进货天数等因素确定“最优采购批量”。当库存物资少于“最优采购批量”，由仓库填写申购单，报送财务部经理、总经理审批后，由采购部门以书面方式通知供货商。第二， 建立严格的价格

31、控制体系对于日常使用的蔬菜、鱼肉禽蛋、水果等原料，由厨房、采购部、成本控制专员组成询价小组，每隔十天或半月走访市场，货比三家，对餐饮原材料进行询价。根据市场询价的真实信息，及时核对供应商的报价，对报价偏差部分及时予以纠正。对于贵重餐饮材料的采购由餐饮总监、厨师长、采购经理、财务经理组成采购小组直接赴市场购买。可尝试实行“联合采购”的模式，当地规格相当的几家酒店联手采购，通过增加供应量来降低采购成本。通常物品的采购或维修合同从三个及以上的报价对比，尽量从厂家、总代理处购买，避免分销商的利润盘剥。对于大宗物资及金额较大的客房用品采购可采取竞争性谈判、公开招标等方式，公开采购程序，选择质优价廉的供应

32、商。4.3 加强热工成本控制酒店成本控制不单要靠管理人员、成本管理员及其他专职控制人员，更需要全体人员的积极参与，使每位员工逐步树立企业归属感，培养其主人公意识，将企业的利益与个人利益趋同，自觉节约一滴水，一度电，爱护各种器皿物件，酒店才能真正实现低成本运转。酒店人工成本的合理性程度由人均产值和每百元营业额负担的工资成本两个指标来衡量。通常，酒店的人均产值越高，其劳动生产率越高，人工成本越合理，每百元营业额负担的人工成本越小，人工成本管理工作越好。因此，如何提高员工的劳动生产率是人工成本管理的核心问题。而要提高员工的劳动生产率，最主要的是要提高员工劳动技能和劳动积极性。第二，设计合理的组织、人

33、员结构，培养多面手，节省人力成本。 酒店应该根据经营规模和业务性质，确定符合自身实际的人员岗位和编制，以达到较优的员工配置。根据酒店经营的淡旺季，参照月度预算和实际经营需要及时调整用工计划，合理安排“正式工”与“临时兼职”人员的配比比率。实行弹性工作时间，根据各部门与岗位的工作时间，灵活、合理地排定班次，降低用工成本。酒店可以先从迎宾、洗碗工、验收员等局部岗位试行弹性工作制，然后逐步推广，让员工在有限的时间里尽可能得到充分休息，提高工作效率。4.4加强企业管理费用控制和财务费用控制4.4.1对酒店企业管理费用的控制实行总额控制和归口管理，使这两种方法的运用与实际管理行为相一致。酒店企业作为第三

34、产业，它的主要功能是整合与经营在酒店中相关的资源，属于管理费用的项目有：取得土地使用权的管理费用、许可、预售许可的管理费用、勘察与设计的管理费用、销售环节的费用。首先是实行总额控制。要重视企业对管理费用总的负担能力，换言之是指企业的能力与管理费用水平的适应性，在企业需要与酒店市场可能提供的条件要一致，不能不计成本地寻求。其次是对酒店企业管理费用的归口管理。归口管理的目的在于各环节开展业务是一种具体和有针对性的，行为与费用支出之间有因果关系，彼此是要协调和有配比性的，财权和事权的统一在这里要很好地体现出来，前期调研与资源整合行为需要管理费用发生，各种许可证的取得在资格审查和审批环节要有管理费用支

35、出行为。但这里并不一定要求支出与收入之间的即时相当，而是在更长时间内对企业利益产生影响，要做到张弛有度，约束性管理和弹性管理结合运用。具体可以采取全面预算管理的措施，分为事前预算、事中预算和事后核算。 基于我国酒店业属于新兴产业，同时有广泛的行业关联度，对该项费用的规划和确定要有预见性。而且管理成本的发生又不是与收入之间产生唯一关系，就需要在事前预算的确定上充分考虑多方面因素的影响，对不确定性影响因素要有所重视。主要的考量因素有，在项目规划环节要把征地、贷款、设计、招投标方面可能的管理成本支出予以列示和安排，这是在总额上不留缺口，以防止费用发生时影响资金使用。分项控制是把总额的支出具体化，以历

36、史成本为依据，结合现实情况进行支出项目和支出数额的调整，制定出管理成本事先分项预算，作为控制实际支出的依据。当管理费用的发生偏离了预期安排数额和支出方向，就要以事中费用控制的办法采取有效的纠偏行为。事前预算不论是总额控制还是分项控制都是预先制定的，在预算实施过程中会有许多因素是事先预料不周全的，就需要以事中费用控制的措施加以完善。动态控制与业务发生一致。不论是政策层面的变化还是市场层面的变化，这些过程中的变化都会影响企业业务行为与业务方向发生变化，这些变化又是企业运行中出现的，企业就要参与其中的，就要相应地调整费用预算，做出调增或调减的选择。事中费用控制要与财务管理系统相一致。预算是使用资金的

37、需要，而资金需要与提供资金的可能之间是有不均衡和不衔接的情况的，并且这种情况会经常出现，要使事中预算真正带来管理效果，就要使事中费用控制与财务管理系统连接起来，使事中费用预算与企业现金流的活动相呼应，彼此支持和制衡，互相倚重，体现出管理成本控制的实际效果。在余额之内予以控制。酒店企业管理成本支出的弹性并不比建设成本的刚性，在支出数额的选择上是有较大弹性的，以预算余额加以控制，是对管理行为与管理成本一致性的要求。及时地对这个阶段产生的管理成本进行核算，找出管理成本中不合理的地方，及时采取纠偏行为，为下一个阶段做基础。每月预算与上年同期比较，与上期比较，找出没必要开支的项目。4.4.2酒店企业财务

38、费用的控制财务费用是企业为筹集生产经营所需资金而发生的费用，主要有利息支出相关的手续费。财务费用支出是比较难以控制的，受投资人的投资水平、冒险精神及财务掌控能力影响，这些支出都不可避免。在管理和控制中首先要灵活运用各种财务手段，通过不同筹资方式的选择，不同金融机构的选择，不同利率水平的比较，达到财务费用的优化。其次是合理调度资金，使处于现金形态的资金尽量减少，以银行理财产品的适当运用抵补一些财务费用，也就减少一定数额财务费用的发生。再次是定期统计分析，把一段时间内的财务费用支出情况进行分析，能够找到控制的方向和应采取的措施，使财务费用的支出水平限制在一个合理的限额之内。五、总结 总的来说，我国

39、市场经济的进一步发展,酒店企业已经成为我国的支柱性产业。酒店行业的运行、变化和发展情况对相关产业的发展有着直接的影响,进而影响整个国民经济的发展。酒店企业如果能够借鉴同行的经验,及时找出自身成本控制中存在的问题并采取切实可行的对策,必将成为其在竞争中取得优势的重要法宝。酒店企业不仅要注重有形成本方面的管理，无形成本的控制也是同等重要的，因为控制成本的根本意义是把虚耗降下来，不论有形成本还是无形成本都要形成现金流出的，酒店企业管理成本作为无形成本在与相关收益的对比评价上更加有管理的空间和管理的必要性。参考文献1 黄燕;酒店企业发挥全面成本管理优势的几点体会J;福建建材;2009年04期 2 甘英华;酒店企业项目成本控制策略J;广西城镇建设;2013年07期 3 李宁;浅析结构成本控制在工程造价管理中的应用J;经营管理者;2013年12期 4 杨惠岚;论酒店成本核算方法与成本控制的关系及对策J;金融经济;2013年10期 5 俞海英;酒店项目成本控制的措施研究J;金融经济;2012年06期 6 李韶光;北京居民小区建设项目成本控制研究J;商场现代化;2013年24期 7 柏宝山;浅议集团酒店企业成本管理J;市场周刊(理论研究);2013年06期 8 韩国华. 战略成本管理在饭店成本控制中的应用研究D . 山东师范大学硕士学位论文, 2004 :19.