采购经理培训课件

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1、1、采购管理的内涵与目标w 采购管理的内涵:从外部环境分:人、机、料、法、环 从内部联系分:采购控制、有效谈判、物料控制、供应 商及供应链管理w 采购管理的目标：5R+SCM 建立一套完整的采购体系，确保采购功能的全面实施 实施有效控制采购成本战略 建立完善的、可靠的供应链体系 提高企业可持续发展的竞争力2、采购管理的责任 Q P T w 以最小的成本创造最大的价值及服务w 在产品价格、质量、交付期限间平衡w 建立有效的、长期的合作伙伴关系3、有效实施采购管理的基本条件组织机构及人员w 组织地位：w 组织人员：w 采购人员素质：4、组织机构采购管理部采购管理部采购物料控制供应商质量管理供应商质

2、量保证供应商评估及选择供应链维护库存量控制物料采购供应链建设价格控制供应商开发5、有效采购的目的地w 以合理的价格、在明确的时间跨度内、从合格的供应商处采购符合内部或外部客户需要的产品或物资，在客户指定的地点完成交付手续，并确保该产品或物资无论在质量、数量及其售后服务等方面均能满足客户的需要。5Rw Right Pricew Right Timew Right Qualityw Right Producew Right Suppliers6、商品市场分析（5P）w产品 PRODUCTSw地域 PLACESw促销 PROMOTIONw价格 PRICE7、市场学初步理解4P（产品）w 它是销售商提

3、供给潜在顾客的一种有形或无形的属性，包括了无形的或不能观察到的属性，如与产品一起提供的服务。w 营销人员一定要确定他们的目标市场怎样看待他们的产品，并通过营销组合去满足他们的需要。w 了解产品的生命周期（发展期、导入期、成长期、成熟期、衰退期）产品的生命周期曲线（The Product Life CyclePLC）时间产品赢利能力8、市场学初步理解4P（地域）w 是使适当数量的产品在适当的地点可以买到,就是在顾客需要它们的时候各需要它们的地方。w 建立营销渠道系统：横向、纵向一体化9、市场学初步理解4P（促销）w 促销是销售商和潜在顾客间信息的沟通，目的在于影响顾客的态度与行为。w 一般来说，

4、人的态度是很难改变的，促销的目的在于通过影响消费者的态度从而改变消费者的购买行为。w 推动用促销力量向所有的营销人员营销组合，即在营销渠道中形成激励措施w 拉动所设计的促销旨在使消费者向中间商求购某种产品的促销活动。w 促销方法（人员推销、大众销售、广告、公共关系如记者招待会、销售促进）10、市场学初步理解4P（价格）w 价格是用一种货币来标示一种物品的价值表示方式w 消费者的需求与物品的价格相联系10、市场学初步理解4P（价格）续1w 影响订价的因素 1、能产生价值的产品属性 2、品牌名称的价值 3、无形产品属性带来的附加值 4、分销因素 5、促销因素 6、竞争性环境 7、法律环境10、市场

5、学初步理解4P（价格）续2w 新产品价格政策 1、价格掠夺政策（很少或没有接近的替 代品产品在高价时有足够需求）2、渗透定价 3、心理性订价11、采购计划及库存管理w 目的：有效地控制仓库库存量，确定最佳的采购提前期及采购批量w 生产消耗与仓库管理 为什么要建立安全库存？（满足生产消耗的需求，应付意外事件对生产的影响，满足市场和客户的需求变化）仓库管理须解决的几个问题：何种物料须建立库存？何时订货及经济订货量？仓库管理的基本原则11、采购计划及库存管理ABC法则w 如何建立安全库存？（运用ABC法则与供应商的供应链长短相结合）w ABC法则（Activity Based Costing）80/

6、20w ABC法则的目的在于将所有的项目或信息按重要性分成ABC三类：列出清单 重要性按递减顺序排列 算出各个重要性所占的比例，进而算出累积比例 以项目数累积比例为X轴，重要性累积比例为Y轴 定出对应于Y轴上80%、95%和100%的三点，分出 ABC三区ABC法则 计算案例-1序号供应商采购额(KRMB)1A252B303C1334D4205E 30006F207G348H509I510J5811K10012L10713M180014N20015O1016P170017Q120018R32019S80020T63221U10310747ABC法则 计算案例-2序号供应商采购额(KRMB)占总

7、采购额百分比百分比累积1E 300027.91%27.91%2M180016.75%44.66%3P170015.82%60.48%4Q120011.17%71.65%5S8007.44%79.09%6T6325.88%84.97%7D4203.91%88.88%8R3202.98%91.86%9N2001.86%93.72%10C1331.24%94.96%11L1071.00%95.95%12U1030.96%96.91%13K1000.93%97.84%14J580.54%98.38%15H500.47%98.85%16G340.32%99.16%17B300.28%99.44%18A2

8、50.23%99.67%19F200.19%99.86%20O100.09%99.95%21I50.05%100.00%10747100.00%ABC法则 计算案例-3w 结论:w A区w B区w C区 CB100%95%80%A谨慎库存之河The River Of Inventory占用资金库存管理成本采购成本缺货损失成本库存物资所占资金的财务费用管理库存的费用保险费用库存物资随时间的贬值库存掩盖了管理中存在的一系列问题及时供货（JIT）优点w 零废品、零库存w 零准备时间w 最低搬运量w 最低损耗w 最短采购提前期w 最小订货批量w 实施零库存管理，降低采购和库存管理成本w 产品上线，减少

9、质量成本和生产的中间周转环节及时供货（JIT）缺点唯一供应来源要求有严密的计划性供应商自我调整生产的能力强要求供应商必须确保产品质量100%的合格率对供应环节的其它要求高按时供货（On Time Delivery）w 适合目前的供应环境和供应商的能力，满足客户的基本需求w 保持最低库存，降低货物短缺带来的生产停产w 确保上线的零部件产品质量，降低生产的质量成本w 缓冲计划更改带来的影响w 建立供应商的库存，逐步向零库存过度订货法则(订货点法)w 在建立安全库存的基础上设立预警点，以此作为订货依据w 预警点库存量=安全库存量+生产消耗 X 供货周期w 经济订货量=生产消耗 X 供货周期订货法则(

10、周期性订货法)w 在建立安全库存的基础上根据供货后应该达到的库存量来确定订货周期，并要求实施周期性订货此时供应商的供货周期仅作为参考。w 要求库存量=安全库存量+周期供货的实际订货量w 经济订货量=要求的库存量-实际库存订货法则(KANBAN订货)w 由供应商直接在生产线或临时周转仓库设立最低库存及标识。供应商应严格监控生产消耗及其所设立在生产线或临时周转仓库的最低库存量，以便随时予以补充。w 最低库存量=经济订货量w 要求：唯一供应来源、最短采购提前期、最频的小批量供货订货法则(MRPII=最小经济生产订货法)物料需求计划（Material Requirements Planning,简称M

11、RP）出现在60年代中期，它的出现较好的解决了经济生产批量、安全库存、订货点来保证生产的稳定性的相关需求管理问题。制造资源计划（Manufacturing Resources Planning,简称MRPII）的出现则更好地在制造组织和管理模式中取得平衡。根据销售预测及仓库已有库存量，以及在订量、待检物料数量的基础上，参考业已设置的供货周期及最小订货量来确定本次订货的最小订货量。最小订货法可根据要求及设置每天或每时定时运行一次操作。仓库管理的原则w 物料进出数量准确，标识清晰w 一般来说，应遵循先进先出的原则w 不同物料库存区域划分清楚、合理w 物料帐目明了、准确w 物料进出仓库制度清晰、规范

12、、有序w 建立库存盘点制度 库存周围率=销货成本/平均库存 销货成本=期初存货+进货-期末存货 存货周转天数=365/库存周转率采购总订量控制原则w 建议在某一供应商处采购的物资总金额不要超过该供应商总销售额的三分之一，以减少对该供应商的依赖性w 目的：降低采购风险w 原因：采购价格的构成w 可变成本w 固定成本w 销售费用w 管理费用w 其它费用w 利润采购总成本 合同采购价格 附加税 采购管理费 库存 不合格品成本 采购总成本 产品不同阶段对成本的影响影响项目数量影响力设计/开发5%70%材料采购40%20%直接人工费25%5%业务费用30%5%案例分析一、（对公司利润的影响）w 某公司在

13、2000年的年销售额为5000万元，相应的全年物资采购总额为2500万元，利润为500万。根据董事会的意见，要相同市场状态和相同的利润率前提条件下，公司在2001年利润预算为550万，即在去年的利润基础上增加利润50万。w 答案：案例分析二、（对公司利润的影响）A公司B公司年销售总额（M）100100采购成本（M）6057其他成本（M）3232净利润（M）811答案：A、B两家公司的财务状况如下所示：案例分析（三）w 你在实际采购过程中遇到的困难及解决方案？采购谈判的目标w 采购谈判双方为实现各自的商业或经济目的,通过谈判,明确采购双方的责任和义务w 通过采购谈判双方的有效沟通,了解各自的需求

14、以及双方的分歧所在.通过谈判,双方不断调整各自的需要和利益,在寻找解决双方矛盾的途径过程最终达成一致意见,实现双赢w 简单来说:谋求一致,皆大欢喜,以战取胜谈判策略及选择（一）w 主办者：必须事前作SWOT分析和BATNA分析，才能发挥主辩方的优势，个人的谈判经验和技巧。w 谈判双方的目标：获取各自的商业利益，达到双赢的目的。w 采购谈判策略：主张对事强硬，对人温和，把事与人分开；主张开诚布公，在谈判中不采用诡计，也不 故作姿态；主张在谈判中既要达到目的,又要不失风度；主张尽量保持公正、正直，同时又要让别人无法占你的便宜。谈判策略及选择（二）w 报价/还价必须坚定，毫不迟疑；w 不要作过多的解

15、释w 不要过快地让步w 让步幅度不能太大w 对对方进行蚕食，分项目来w 任何一次让步都应该有对方的让步为前提w 多听，少说w 控制谈判的主动权w 及时总结已研究成果协议的条款。谈判的原则w 商人没有作亏本生意的w 不要剥夺卖方的合理利润w 双赢原则,确定合理的价格,否则损失的一方会从其它方面弥补他的损失谈判的战术技巧w 永远拒绝对方的第一次报价w 当对方出示其较高的意见时，显示自己的犹豫和困惑w 为对方设置期限障碍w 虚设障碍w 权限战术w 底牌战术w 特别的折扣或促销w 最终签字前，要求免费的配件或服务谈判的策略选择w 强势策略（借力发力、过关夺隘、化整为零、泰山压顶）w 平衡策略（欲擒故纵

16、、差额均摊）w 弱势策略（迂回战略、直捣黄龙、哀兵求胜、利益割让）有效谈判应注意的事项w 联系技巧w 激励技巧w 发现技巧w 主辩者的思路w 注意个人的思维或信仰的差异会影响你的正确判断能力w 有效的沟通 成功的谈判设计方案w 估计双方的利益需要，制定相应的取舍方案和优先方案；w 建立自己BATNA目标；w 个人问题和谈判问题区分开；w 清晰地表达自己的态度和目标；w 把握谈判的进程，避免失控；w 在事实的基础上进行辩论，避免猜测和感情用事；w 首先就双方一致性的条款达成协议，建立友好气氛；w 提问多采用开放性问题，多听，少讲；w 理解谈判的目的在于赢利，因此要营造双赢的局面；w 谈判结果要合

17、同化，保障双方利益；w 注重信用。伙伴供应商开发及管理的目的w 确保供应商的质量w 扩大供应商的参与w 保障供应商的稳定性伙伴供应商开发、认可程序w 供应商的初步选择及相关商务谈判w 供应商质量体系审核w 供应商批准及产品开发协议w 供应商信息会及初始样品的试制w 供应商过程评估w 初始样品的批准w 供应商小批量供货w 合格供应商批准供应商认可流程图ABCD体 系审核供应商批准及产品开发协议信息会及样品试制过程评 估初始样品批准小批量供货合格供应商批准供应商开发初始样品开发合格供应商批准供应商伙伴开发理念w 社会分工的细化w 波及全球的公司合并浪潮w 供应链所赋予的新概念w 全球市场一体化所带

18、来的前所未有的市场竞争w 以赢利为目的地商业行为的需求w 新技术的影响w 投资的规模经营效益影响w 全球采购的需要供应商信息来源w 产品线的下游（多一点了解你的竞争对手，成功的竞争对手为节省了供应商开发成本；行业会议/同行业杂志等提供了有用的信息）w 产品线的上游（原材料供应商能向你推荐最好的供应商）w 产品线（自己对供应商信息的掌握程度；公司内部同伴的信息交流；别忘记了供应商对你的帮助）供应商开发w 供应商的初步选择及相关的商务谈判w 供应商质量体系审核w 供应商批准的原则w 供应商产品开发协议初始样品开发w 供应商信息会w 供应商初始样品的试制w 供应商过程评估w 供应商样品审批合格供应商

19、批准w 供应商小批量供货 首批小批量供应 质量信息反馈 根据具体情况确定小批量供货的数量及批次w 合格供应商批准及更新供应商质量体系的评估（管理部分）w 1、管理职责w 2、质量体系w 3、内部质量审核w 4、人员培训w 5、质量体系中的财务问题w 6、产品安全w 7、公司策略管理供应商质量体系的评估（产品和过程）w 1、合同评审w 2、设计控制w 3、过程策划w 4、文件和资料控制w 5、采购w 6、客户提供产品的控制w 7、产品标识及可追溯性w 8、过程控制w 9、检验和试验（含产品验证）10、检验、测量和试验设备的控制w 11、不合格品的控制w 12、纠正和预防措施w 13、搬运、储存、

20、包装、防护和交付w 14、质量记录的控制w 15、今后服务w 16、统计技术生产过程认可w 供应商信息会（DRAP）w 设计失效模式及后果分析（DFMEA）w 控制计划（CP）w 过程 的失效模式及后果分析（PFMEA）w 供应商预样品审批w 过程评估w 生产件审批（PPAP）w 生产过程认可供应商绩效评估（供应商的质量保证体系）w 初始样品资料和产品的符合性及交付期w 供应商质量体系评估w 供应商产品质量PPMw 供应商质量缺陷扣分w 供应商重大质量事故扣分w 供应商质量培训时数供应商绩效评估（供应商的供应价格）w 价格是否具有竞争性w 是否进行价格分解和分摊的合理性w 供应商对报价的反馈速

21、度 w 供应商合作的诚意或意愿w 供应商的客户群供应商绩效评估（供应商的供应能力）w 准时交付率w 供货数量差异百分比w 售后服务响应延迟百分比w 是否预备最低的产品库存w 订单完成百分率供应商绩效评估（供应商的技术同步开发能力）w 供应商设计开发能力w 修改工艺，参与成本降低的能力w 供应商是否提供PPAP文件w 持续改进的能力w 人均培训时数（特指产品及技术培训）供应商绩效评估（供应商合作的意愿和诚意）总体评分类w 根据产品性质设置评分权数w 设置不同的供应商等级w 确定不同等级供应商的质量监控方法w 决定供应商的取舍方案供应商选择原则w 供应渠道双重来源的确良原则w 管理最少的供应商w

22、反映经济市场变化并具备竞争力的价格w 供应商提供的产品质量保证w 紧急采购不意味着无供应来源目的：减少一切不必要的浪费供应商管理（案例分析 1）评估类别百分比1、产品252、总成本103、品质管理154、行政管理55、产品发展106、供应管理107、生产制程式管理208、后勤支援5Total供应商管理（案例分析 2）评估类别%公司A 公司B公司C1、产品252、总成本153、品质管理体104、生产制造85、后勤支援66、工厂所在地67、关键原料88、关键技术89、经营团队510、供应管理511、创新能力4Total100价格的变化受下列主要因素的影响w 产品设计的合理性w 产品的质量w 货款的

23、支付周期w 采购数量和工人的生产熟练程度 PORTER的经验曲线w 波士顿咨询公司所作调查报告表明：被积累的生产数量增加一倍，生产成本将下降20%-30%。（摘自A.J Gasser的采购与利润）价值分析法（1）w 价值分析法的概念产生于美国的通用电子公司，由该公司的物资管理部门主管L.d.米尔斯在采购部门首次引进了价格分析调查，以消除不必要的开支。w 价值分析意味着：一个产品的所有功能都应与成本相联系，人们必须在真正需要的和不必要的功能之间作出明确的区分。w 约翰.F.麦克唐纳麦道公司的传奇创造者的儿子，他在90年代将价值分析的原理运用于公司管理之中。其结果是：尽管麦道公司向客户提供了更高性

24、能的新型战斗机，但其在内部结构的设计上则减少了30%的零件。价值分析法（2）w 采购价值分析是指在采购供应链中发生的所有成本分析。w 现代企业的思路：市场 设计 生产w 价值分析法的思路认为产品已经生产出来，并已经进入市场。因此，我们首先必须学会判断哪些功能为无用功能。找出成本发生的主要位置（工艺、生产和采购等）分析成本（设计方案、功能过剩、需求理解偏差、无用成本）价值分析法（3）（标准化所带来的成本影响）w 降低库存数量及成本w 降低库存管理成本w 降低产品成本w 降低质量成本w 降低供应商数量w 降低采购成本w 降低售后服务成本影响采购价格分析的因素w 交付条件对采购成本的影响w 采购物品

25、的功能和成本的合理匹配w 计划性采购和临时紧急采购对采购成本的影响w 不合适的采购需求及功能要求带来的额外成本低价值的临时采购对总采购成本的影响w 授权采购w 供求关系的影响w 季节的变换w 经济循环的影响采购类型w 定价采购w 比价采购w 市场性采购w 询价采购w 招标采购降低采购单价的技巧w 强势策略（借力发力、过关夺隘、化整为零、泰山压顶）w 平衡策略（欲擒故纵、差额均摊）w 弱势策略（迂回战略、直捣黄龙、哀兵求胜、利益割让）采购人员应控制和管理供应商的成本w 灵活运用ABC法则或80/20法则w 生产成本与熟练程度w 大批量采购w 一次采购量与价格降低w 连续降低w 推迟付款带来的降低

26、采购管理效能评估的方法w 供应商成本降低w 产品价格是否具有竞争性w 产品的准时交付率w 售后服务响应延迟百分比w 供应商合作的诚意或意愿w 供应商质量体系w 供应商产品质量PPMw 供应商设计开发能力w 供应商持续改进的能力w 库存周转率的提高w 供应链的建设与维护采购人员的绩效评估w 在考核采购人员绩效时宜采用SMART GOALS或采用BALANCE CARD作为操作工具杜绝无效的采购行为w 道德方面：拿回扣；这帮助“自己人”私下透露谈判信息；有意识的制造不等条件下的价格比较或谈判w 人际关系：建立条例职业道德规范要求的健康的人际关系；严格区分朋友和供应商之间的利益冲突；个人的品行及行为规范w 全球性采购形成：国际市场驱动力；资本转移；全球成本降低驱动力；政治和经济驱动力w 全球性采购战略选择：建立战略联盟；第三方物流；区域内的自由贸易区