组织设计全面概述

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1、 欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助! 第九章组织设计预习案例：柏坡博士公司（D） 柏坡博士公司的制造、销售对象主要是一种有机饮料。从 年至 年，公司利润增长率为每年2，是当时行业利润率的倍。 年，像它的竞争者一样，柏坡博士公司制定了高额垄断价格，改变了包装，推出各种新品牌和新口味的饮料，且在竞争中更加具有侵略性。结果公司年的利润率降到刚刚超过行业平均销售利润率的6。总的说来，软饮料工业近年来没有多大改观。尽管软饮料在年已成为全美销量最大的饮品，但由于制造、包装、运送成本的增加，该行业发展缓慢。成本升高导致价格升高，唯一的工艺改进在于包装（例如塑料一次性容器）。对通货膨胀敏感的消费者将购

2、买更大的“较经济的”包装和更便宜的品牌。高价格与大包装的结合减少了一单位或一盎司饮料的销售价值，而软饮料生产又是高度资金密集的行业，因而很大程度上受到整体上低价值的损害。软饮料装瓶公司是柏坡博士公司与消费者之间的关键环节，在公司的0个装瓶商中有0多个同时也销售可口可乐和百事可乐。在其的独立装瓶商中，柏坡博士公司只是第2位或第3位的牌子，装瓶商为柏坡博士公司的推销、分送和取得商店的销售柜台所做出的努力与其它饮料持年。当地的装瓶商却更忠于可口可乐和百事可乐。 年间柏坡博士公司集中精力于装瓶工业。它将装瓶商看作初级顾客，对他们做了很多工作。实际上，它是按照销售观念去运作的。公司由两个管理协调单位和一

3、个财政单位组成，这些特殊部门行使着高度专门化的功能，在寻求组织系统的合作协调和短期内的控制。 年，柏坡博士公司研究制定了公司战略焦点的变化以对软饮料行业市场的变化作出反应。卡尔查威，一位原在波克特吉姆波尔公司任职的高级市场营销管理人员，于年3月被任命为总裁及总经理。公司努力将其经营战略从以销售为主转移到以市场营销为基本原则。公司不再注重装瓶工业这个原始顾客，它开始计划集中注意力于最后的顾客群以及装瓶公司的顾客（例如方便食品商店，建立零售网点等）。柏坡博士公司改变了公司组织结构的某些方面来适应这种战略焦点的变化，总裁的控制范围扩大了，增加了他对整个公司运作的影响。创设了负责合作发展的经理职位以实

4、现公司内部的高水平管理和寻找或评估各种不同的机会。并创设了一位负责政府给予的特权的副总裁以扩大公司的国内市场和加强已有的特权。还设置了一名负责国内广告业务的副总裁。6个分经理位置被设置用来在公司和它的装瓶商和消费者之间提供一个中间环节，并且6个分经理位置按地理位置分开设立。这样他们就能具体考虑特殊地区的特殊问题。 年6月，波克特吉姆波尔公司以超过柏坡博士公司的竞价得到了国际果汁饮品公司一家加拿大桔汁汽水生产厂。柏坡博士公司于年7月开始以新的组织结构运作，年9月柏坡博士公司收购了加拿大酿酒公司，一家居于领导地位的姜啤酒和奎宁水的销售商。并且接管了威尔克有限公司的有机饮料公司。这一举动旨在通过联合

5、装瓶商来提高效率的同时，扩大现有的生产线。柏坡博士公司的主要组织重组于年完成。到年底，柏坡博士公司已前移了7个位置，上升为软饮料行业的第3位，这些组织变革所带来的长期的成功效应由此可见。组织设计是由管理机构制定，用以帮助实现组织目标的有关信息沟通、权力、责任的正规体制。在柏坡博士公司的案例研究中，外界环境的主要变化称为战略的变化，它促进了新的职位和单位的创设和改变，这些新的职位和单位产生了对选择信息沟通、权力和责任的正规体制的需要。柏坡博士公司现在在高水平的副总裁和经理们之间需要更多的平行信息沟通。他们对某种相互依存决策的权力和责任进行分享。例如，掌管特权的副总裁必须和负责国内广告业务的副总裁

6、及6位分部经理们交换信息，来共同解决问题。这样做减少了不确定性，提高了相互间的合作。关于组织设计中组织政治的潜在影响将在第十六章进行讨论，个体差异对组织设计的影响已在第四章中阐述，然而，柏坡博士公司主要的战略和结构变化是发生在任命卡尔查威力新总裁和总经理之后，主要的经理们的解决问题方式、激励机制、基本原则和过去的经历能够极大地影响整个组织的设计。本章列出了建立组织的一些主要方法，并解释了在不同的环境下，每种方法是如何适用的，组织结构是指某个组织在实现其所希望达到的目标过程中，通过劳动分工和合作（一体化）方式来连接技术、任务和成员。组织结构应该帮助组织达到三个目标：促进信息和决策的沟通，减少不确

7、定性。在组织内明确职位和单位，从而实现分工的潜在利益。在职位和单位的产生之间，帮助它们达到所希望的合作（一体化）水平。第一节组织设计的主要概念一、分工分工是指为达到所需的目标，划分任务和劳动的各种方法。亚当斯密，资本主义经济制度的始祖，在年出版的国富论一书中就认识到组织设计的重要性。他指出，如果组织在其结构方面适当分工，那么国家的财富就能增长。斯密相信，就一般意义而言，组织分工程度越高，其工作效率就会越高，他通过介绍大头针工厂的劳动如何分工说明了这个原理：一个人把金属线拉长；另一个人将它拉直；第3个人切断；第4个人将它削尖；第5个人将一端压成标准头；还需要2至3道截然不同性质的工序来做头；将大

8、头针摆好是一件特殊的工作；使针发亮又是另一件特殊工作；按均等的份额将它们包在纸内也是一项工作。按照这种方式分工，斯密计算了一下，个人一天可以制造0支大头针，也就是说每人每天生产大头针支。但如果由一个人来完成所有工序，每天最多生产来支。许多斯密的信徒也力图寻找组织设计中应当运用的一些重要原理。早期的作者们对于组织设计最佳方法的意见往往相互冲突，而且常常宣称只有自己的观点才是正确的。这些相互冲突的原因之一就在于这些早期作者们的组织设计通常只考虑一两个不同的因素。尽管这些早期作者们有过某些好建议，但这些建议也只有在某种特定的条件下才能有效运用。今天我们已认识到没有适用于一切组织设计的简单答案或灵丹妙

9、药。二、相互依存分工注重通过职位和单位专门化设置将任务细分，而相互依存指为实现组织目标，两个或两个以上的职位和单位需要的相互关系的类型。相互依存的类型影响整体机制和个体工作方案的选择。它有三种基本类型：联合、顺序、交互，如图所示。 联合的相互依存在此种类型中，每个职位或单位单独对组织做出贡献，且分别被组织支持，例如，一个部门中的职位或一个组织中的单位是自治的，相对独立于其他职位或单位，它们对组织中其它单位或整个组织的贡献是主要连接点。如图所示，联合的相互依存是相互依存中最简单的类型。保险业务员在一个地区的销售办公室有自己的推销领域，这是联合相互依存的范例，他们之间几乎无需日常的决策、协调和联系

10、，而且每个业务员的工作与其它业务员的行为没什么联系。另一个例子是州立大学的各个分校。各分校从公共的集中机构，如大学系统办公室，获取预算开支和基本的工作方针。不同分校的教职工、学生和行政管理人员几乎没有相互影响。从个人角度而言，工作努力程度的增加常常意味着雇员从顺序或交互的相互依存转向联合的相互依存，下面将对此有所介绍。而从群体角度来说，自治群体的介入会导致同样的趋势出现。 顺序的相互依存此种类型是指存在一种顺序，即某个个体或单位必须在下一个个体或单位完成任务之前完成任务。如图所示，一个个体或单位直接依赖于另一个个体或单位。例如，在某个冰箱厂，在成品车间将部件组装成冰箱之前，装配车间必须先完成其

11、工作任务。 交互的相互依存此种类型是指某个个体或单位的产出成为另一个个体或单位的投入，反之亦然。如图所示。这是组织相互依存最复杂的类型，它需要相当程度的联系和协调，如果存在交叉的相互依存，那么一般也会出现顺序的和联合的相互依存。维修部门和外科医院都是如此。就个体而言，在本书的案例研究中，有关三个准备联合报告的学生，其关系也是交互的相互依存（如果报告是正确的话）。 组织方案的关联性较强的相互依存一般需要更多的协调或整体的努力。在公共上级之下相互依存的个体或部门经常会提高协调性和最大限度地减少信息处理成本。这样，市场营销调查、广告和推销部门很可能处在市场营销副经理的管辖之下。与前面的维修部门相比，

12、这些职能部门之间更加趋于相互依存。一个组织将交互的相互依存的个体或部门分组后，也应将顺序的个体或部门分组。一家装配工厂一端的个体和部门的另一端的订货反映了这个问题。最后，组织应该将联合的相互依存部门中的个体分组。组织的内外部环境会影响三种类型人混合程度，对管理相互依存和不确定性所需的结构机制的复杂性也有影响。三、环境组织结构的选择不应该简单地根据个体观念或主管经理的偏好来确定，管理者至少需要两方面的知识：（1）现在和将来可能的环境特点；（2）这些环境对信息占有、应付未知的不确定性，实现必要的分工和协调的专业化水平等方面的需要。 主要的环境因素环境的定义是“组织中的十体在决策时所直接考虑到的物质

13、的及社会的各种因素的总和”。这个定义包括组织之内的内部环境及组织之外的外部环境。表谐隽俗橹杓坪妥橹峁乖诓透母锕讨心承饕5哪部因素和外部因素。某个经理或组织不可能发现所有这些因素的重要性，因为他们代表的是帮助评价组织设计问题的整体因素体系。 主要的环境特点当某个经理或组织已经明确了环境的有关因素后，下一步就是要评价环境或次级环境的特点。我们通常是从简单复杂和静态动态的量度来对环境或次级环境的特点进行评价的。复杂程度是指一个组织的某个部门中的个体或群体所必须应付的相似或不同因素数目的多少。在组织的计划部门工作的人所面临的工作环境是复杂的，而保管人员所面临的环境相对来说简单些。复杂程度取决于影响因素

14、数目的多少，还取决于这些因素所在次级环境数目的多少，在某种次级环境中存在五个因素，比如说在顾客这种次级环境中，就没有像在顾客、供应商及竞争者这三种次级环境中存在有五个因素那么复杂。静态动态量度是指组织所考虑的环境因素是经常变化的还是基本不变的程度。在前面的案例中，明显地，在年柏坡博，士进行决策时不得不考虑许多新的和变化着的因素，而在年，他考虑的因素相比较就要相对地简单许多。 环境的基本类型表 根据复杂程度和静态动态量度对组织环境进行划分。一个组织或其各个部分会遇到四种“纯理论”的环境类型。简单/静态的、复杂/静态的、简单/动态的和复杂/动态的。组织或者它的部分的实际环境可能位于这种方框图的任何

15、一个部位。（1）简单/静态型（表 第1方框）代表最容易处理的管理情况。在此很少有什么惊人的事情。管理的作用在于确保它能持续地遵循已经建立好的常规和程序办事。在这种情况下经理需要的管理技术最小，不需要什么正规训练，一般只需在职训练就足够了。电影剧院的经理所面临的就是相对简单/静止的环境。影剧院的工作人员与观众的交往范围很有限，一般包括买票入场，可能还卖一些简单常规的快餐。影剧院的工作年复一年，很少会有什么变化。偶尔有一些影片的卖座率比另一些影片高些，但这对当地经理下会有多大的影响，至多是多雇佣一些服务员帮助小卖部或收票人工作。经理通常处理一些主要问题，情如请技工维修损坏的放映机或空调设备，影院经

16、理只要遵照上级管理的规章和制度。通常不会发生出人意料或极其复杂的问题。当然，影院行业的高级管理部门就要面临许多经常变动和极其复杂的环境。（2）复杂/静态型（表 第方框）通常为管理人员带来某种不确定性。在这种环境中有许多需要决策的问题，其特点是冒险成分多于不确定性，在冒险的情况下，管理人员通常了解这些问题及其可选方案的本质。他们不可能预测将来，然而各种可选方案可能产生的效果是可以预计的。这种环境是相对稳定的，但管理人员可能需要经过相当训练或者通过在职经验去理解这种环境。复杂/静态环境的一个例子是电视机修理店的经理或修理工人的环境。到修理店来的顾客通常都是同一类型，即都带看待修的电视机。此外，无论

17、是黑白电视机还是彩色电视机，通常的问题总是那几类。然而，具体诊断一台电视机究竟出现了什么问题却不是一件简单的事。事实上，诊断故障相对于修理技术来说可能复杂一些。（3）简单/动态型（表3方框）要求管理人员有高度的适应性，然而，他们不需要在思想上和技术上受高深的训练。在这种环境里有许多变化发生，但管理人员只需有一定程度的知识和积极性，就可以处理这些变化。他们通过使用电脑信息系统就可以经常掌握这些变化的轨迹。超级市场杂货部经理所面临的环境就是一种简单/动态型环境的例子。杂货部存放的货物种类和相对数量是经常变动的，这些货物上的标价同样也是经常变动的。从这种意义上而言，杂货部经理面临的是一种动态环境。然

18、而使货架上堆满货物并排列整齐这种技术及有关决策又是十分简单的。杂货部经理通常对解决该部门里比较复杂的问题，诸如货物的定价、相对存放空间、场地布置以及杂货区内特殊的陈列等等，作用甚微。（4）复杂/动态型（表 第4方框）代表最困难的管理情况，它包含有大量的不确定因素。在所有环境中，此种类型最需要对环境有深刻洞察力和丰富知识的专业管理人员，虽然这种情况下决策技术能力经理们提供帮助，但却不可能代替人的判断。经理们不再能用现成的规范和程序去解决他们所面临的问题和争端。现在来考察一下关于一个管理班子如何面对复杂/动态环境的例子。俄亥俄标准石油公司（O）将自己的生存押在阿拉斯加石油管道及诺斯罗普公司（）事业

19、发展的赌注上面。O公司占有阿拉斯加石油管道的3及北部海岸石油储量的一半以上。在过去的年当中，该公司从一个地区性小炼油厂商发展成为美国第三大原油加工厂商，并且也是美国国内储油量最大的厂家。自从年以来，公司管理部门遇到了一个接一个复杂而又难以预料的问题。管道建设过程中发生了许多问题。包括难以预见的技术问题、来自各种环境团体的巨大压力，与州政府和联邦政府制订规章的机构的无休止争论，成本似乎以指数方式上升等等。仅仅管道一项（比计划迟5年开始），成本比原估计高出了倍，达 亿美元。O公司借款达亿美元。相当于其资产（按年计算）的4倍，几乎等于该公司年代末期贷款的 倍。有几次几乎已经没有能力再借款。然而，查理

20、斯帕尔（O公司的主要负责人）和整个管理班子却坚持继续前进。斯帕尔解释道：“我们，特别是我，是勇敢的人和善于判断的人，是在大问题上敢于承担风险的人，而不是一群废物。这儿没有中间道路。”大多数复杂组织所遇到的问题和机会的数目增加了，种类更多了。有关环境（包括次级环境）的范围扩大了，变化的速度也提高了，正如一位管理学者指出的那样：“管理工作已从亨利福特所规定的把汽车改漆成各种颜色出售，只要和原来黑色车那样便宜的那种简单的任务发展到包括世界上各式各样的工作，诸如掌握研究与发展这只怪物、应付外部的社会政治压力，以及对重新设计公司内部工作环境的要求做出反应等。”四、组织设计的含义环境的四种基本类型，其中每

21、一种都是建立和处理组织机构或其组成部份唯一方式的要求，本章的其余部分将继续阐述组织这四种基本形式，并且解释环境类型最可能是用于哪种环境。图 明确了组织的基本形式，即行政等级式组织形式、按职能划分的组织形式、按产品划分的组织形式和矩阵组织形式。这个图解释了有关行政等级化的程度在所有组织里都是实际普遍存在的。从行政等级化的程度开始，其余的三十基本形式，即职能式、产品式和矩阵式可以得到拓展，某种一体化机制的变化，正如图中所示和我们在第七章所讨论过的，可以作为这些组织基本形式的补充。此外，选择组织组合形式同时也对个体工作设计产生影响。第二节行政等级式组织形式行政机构一词往往与僵化、无能、官腔、工作效率

22、低、荒唐的规章等相联系。 世纪初，德国学者马克斯韦伯首先使用“行政等级的模式”一词作为用来评价、描述和比较各种组织形式科学工具和参照框架。也正是在这种意义上，这里才使用行政等级模式这一木语。正规的行政等级模式的许多方面是合理的、受人欢迎的。关于组织行政等级模式的讨论，必须把这种模式在理论上的工作方式和流行的人们对某些大型组织的实际工作方式的看法区别开来。一、机械组织与系统组织如图所示，组织对行政等级模式中各个因素所强调的相对程度和绝对程度可能存在很大差异。单个组织内的下属机构（诸如装配厂和研究开发部门）对这些因素的强调重点也可能不同。图中的组织A在各个方面都有较高的行政等级程度，而组织B的行政

23、等级化程度虽然低得多，但是每个因素的重视程度差别很大。组织A可能是一个汽车装配工厂，而组织B可能是一个研究与开发部门。如果象通用、福特和克莱斯勒那样汽车装配厂和研究开发部门都是同一组织的一个部分，也可能存在这种类型。系统的方式对作为影响决策基本因素的权力等级的侧重程度低于对人们的技术能力的侧重程度。因此系统的方式在处理技术和市场情况变化的过程中，少了许多僵化的等级观点，具有更大的灵活性。系统的方式适用于复杂/动态环境，而机械的方式更适用于复杂/静态的环境。下面几段将简要地分析一下图所示的行政等级模式的各个因素。二、权力等级权力等级是指组织预先确定的决策结构范围，和个体在等级中的级别直接相关的是

24、参与决策的程度。下一级单位或个体的目标和预算由上一级单位或个人安排或批准。例如，广告部门对该组织的广告计划内容及形式有很大的决策自主权，但该计划只有在最高管理部门预先批准的某种预算指挥范围内才有效。权力等级有时与权力集中相混淆。权力集中是相对的，它指所有重大决策，可能还有许多次要的决策都只能由最高领导做出。反之，权力等级则意味着组织中不同级别的雇员在其规定的权力范围内可以自由决策，最后，权力等级也意味着上级有权收回它给予下一级的权力。三、分工正如我们已经讨论过的，分工是指由不同的个体和单位对于要进行的工作任务进一步划分和执行的程度。第八章关于工作丰富化的讨论指出了对于组织分工过细的担心。在基层

25、组织中，许多职工的工作简单得不需要什么技术，这可能导致个人厌烦工作，漠不关心、生产率低和心怀不满。即使某些分工有可能既不能完成任务，又不能满足雇员要求，但它仍然是所有组织中的基本因素。四、规章规章是为组织成员规定允许的和不允许的行为和决定的正式书面规定。有人企图通过增多规章来减少个体的自主权，然而令人好笑的是，总得有人自主判断哪些规章适合于某些特定的情况。尽管员工往往反感组织的规章，但必须承认，许多规章的制定是为了实现合理合法的目的。在高层建筑的工地上，每个人都要戴安全帽的规定被普遍认为是一个好规章，必须遵守。关于防止或杜绝任人唯亲或裙带关系和无端歧视的规章常常受到好评。五、程序规范员工在执行

26、任务和处理问题时必须遵循的预定步骤顺序就是程序规范。程序规范的组成往往包括许多需要按特定顺序去执行的规章条例。例如，员工要报销差旅费，就必须遵守明确规定的手续。即到外出差要经过上级的预先批准；提供旅馆往宿费和交通费的单据；每天伙食开支限制在涝V内；将出差的目的和所接触过的个人在出差报销单上注明；上级领导和财物负责人在报销单上签字，程序规范主要由许多规章条例组成，所以具有许多共同的积极和消极特征。程序规范和规章条例一样，也会弄到荒唐可笑的地步，不仅不能使组织工作更有效率，而且多余而累赘。这种情况在联邦政府的行政机构中再明显不过了。例如，联邦政府关于文职人员解雇的程序规定是这样的，上级领导首先必须

27、在解雇一个月前向该员工进行书面解释，他有权为此向指挥系统上诉。如果得到指挥系统的支持，就可以要求联邦职工上诉机构听取他的上诉。如果得不到支持，那么他还可以向联邦法院上诉，联邦法院一般非常同情员工由于民族或性别关系而受到的歧视。六、非个人因素非个人因素是在对待组织成员及组织以外人员时不考虑个人属性的范围。当然与事先确定的具体标准有关的个人属性还是必须考虑的。招聘时体检合格与否就是评定中应当考虑的个人属性。另一方面，组织不能采用性别、人种、肤色、信仰或民族这些个人属性作为招聘时的决定基础。组织，尤其是政府部门，应当抛开财富和在其它组织地位的差异，以平等的态度对待组织外的人员。公众非常反感某些行政机

28、构官员的官官相护和任人唯亲。马克斯韦伯在论证非个人因素时，也对某些个人，尤其是那些上层人士，利用其地位牟取私利的趋向表示担心。下面的案例研究说明的是1食品杂货连锁店是如何高度适合行政等级式模式的。它是根据一个曾在1食品杂货店的分店工作过的人的报告写成的。故事叙述有一定的局限性。阅读这份报告时，要仔细想想某些机构设置是如何对完成组织的利润、控制和增长方面的目标起作用的；面对在基层工作的技术熟练的个人，由于工作简单，某些机构设置又是如何不起作用的。案例研究：7 商店（7） 职工录用技术能力是7 商店雇用职工的主要参考指标，为此而设置了一整套标准化测试。所有员工都要求填写一系列公司资格审核表，内容包

29、括以往的工作经历，并且要公开表明自己以前没有类似吸毒或从商店偷窃超过美元的商品等劣迹的材料。雇用手续中还有一项测谎试验，用来证实个人提供材料的真实性（研究表明测谎的结果并非某些人所相信的那么精确）。个人的特性是可否被录取的另一个考虑因素。但它是通过标准化测试及能否满足一些标准要求等尽量排除个人因素的手段来进行评估的。最后，具有通过体格检查的良好健康情况才能适合1商店工作。按照手续的规定，新员工要介绍给指定区域的主管人员。这使员工可以不用浪费多少时间来熟悉他的上司及有关组织章程。这位主管人员应向新员工解释该怎样照章办事（店员应当怎样穿戴，店员必须及时汇报情况）。在组织中工作在行使普通员工的职责时

30、，有许多行政等级式模型中的具体应用项目。有关规章制度中规定了该如何清洗地板（甚至包括使用何种清洁剂）和多长时间打一次蜡。对收款机允许保留多大金额、现金种类、职工可以接受顾客使用什么票据等等都有详细规定。看来规章制度能够导致高利润，而且一个商店工作效率的高低取决于是否严格遵守这些规章制度。这儿举个实例来说明组织如何依靠其规章来达到其目标的。某日，商店接到区总店寄来的邮包。它要求分店经理了解公司的市场营销计划和下个月的推销计划，邮包里有推销用横幅、橱窗展览材料和其它所需的材料，与以往总店放手让分店经理们自主决定采用他们认为合理的计划有所不同。这次公司送来的邮包提供了全套关于怎样布置商店前窗和将宣传

31、横幅放置在指定窗玻璃的特定部分的详细图解，同时还指定了店内宣传横幅布置陈列的位置。这个例子不仅说明了行政等级式模型中的规章对职工行为的限制，同时也说明了组织中的等级制度。制定决策是权力等级中的上层人物，而下级职员仅仅是执行组织决策。广泛应用规章组织工作场所的例子有助于行政等级式模型的另一思想分工。因为员工的工作都是由规章控制的，因此需要个人参与决策的程度是非常低的（换言之，听候吩咐）。下面的事件，戏剧性地描述了高度分工的情况。每星期仓库给分店一次食品、杂货订单。送到店里的食品、杂货预先有标准的可以直接放到货架上出售。这些之所以可以如此供应是因为订单上项目数量比分店的临时需要量少，同时也简化了商

32、店的管理工作，这样就又将更多的员工进行分工。上夜班的职员负责清扫商店，制出全天售货报表，整理白天售货的存根，把次日需要销售的物品摆好在货架上。白天上班的员工负责编写一周的订单，检查保管刚收到的订单，必要时改变某些商品的价格。这些特殊的责任根据时间的可能和需要来进行分配。从中我们可以看到其精细的分工。测谎试验不仅被用来保证正确执行组织的规章制度，同时使整个组织不受个人因素的影响。当商店货物短缺超过一定限额时，所有与短缺可能有关的人员都要接受测谎试验。事实上，经常听说某些经理由于与库存短缺有关而失去了工作。这说明了规章的广泛适用性，它适用于任何员工。1商店还有计多规章，甚至包括一个人要辞职该怎样办

33、理手续等。适用环境1商店对它的分店成功地应用了行政等级式组织形式的各种因素。一些此类的例子以及其他更有系统的研究都说明了，行政等级模式的相对高度采用某种特定物可以使组织更有效率。行政等级式组织形式可能在复杂/静态环境中最有效。经理们在这种情况下了解他们的问题的本质和可供选择的方法。复杂/静态环境尽管相对稳定不变，然而却是复杂的。组织可以通过提出许多详细的规章和程序及规定应如何解决某些重复出现的问题来部分地处理这种复杂性，而在简单/静态环境条件下一般没有必要高度强调行政等级式组织形式。这种环境性质如此简单而无变化，以致于没有制订许多规章和程序的必要。单独的一个事实，即使是环境性质这么重要的事实，

34、也不能完全决定最合适采用哪种组织形式。现金的管理过程并非如此简单。除了复杂/静态环境之外，行政等级式组织形式还需高度强调的另外一些因素有： 常规工作的难度不大，变化很小。员工和管理群体的价值观与态度适应行政等级式组织形式的“要求”。技术明确，又能如1商店那么简单，也可能如汽车厂里的生产线那样稍微复杂一些。下面组织的三个基本形式，即职能式、产品式和矩阵式，是在行政等级式组织形式上拓展和建立起来的。第三节按职能划分的组织形式按职能划分的组织形式根据特殊的某些活动行为设立了诸如设计、运输、制造等等职位和单位。它代表了处理一系列相互依存关系的普遍方式。早期组织设计的作者们为建立有效的职能形式投入了大量

35、的时间、精力，企图提出一些概念和原理，这部分将考察职能分工、生产线和管理人员、指挥系统、控制幅度等四个概念。一、职能分工职能分工是对所需完成的工作任务进行分工以实现标准化和专业化的方式。当前已经把早期组织设计的作者们所提供的所有见解付诸实施了。一旦执行任务要求的知识超出个人能力，分工就显示出优点，活动被分解和简化，从而产生节约。工序的步骤需要通过不同的技术完成时，亚当斯密首先提出的那些利益就可能得到。典型的制造业的职能分工可以根据管理职能来进行，诸如设计、制造、运输、销售和财务等等。如图所示。也可以按照所用的工序划分职能分工，象冲压、电镀、装配、油漆及检验等等。图表示在管理职能和工序的基础上划

36、分部门的组织。以上两个例子说明了可以用几种基础对单一的组织进行职能分工。不论职能分工采取什么形式，作者们关于按职能划分组织形式的共同课题就是尽可能使重复性的工作任务标准化和常规化，这样管理部门就只需注意例外情况和消除脱节或重迭现象。二、直线和职能人员生产线活动作为一种职能活动，直接影响组织的主要作业流程。在制造厂，全部活动，诸如设计、冲压、装配、油漆、检验和运输等，都可以作为生产线活动。管理人员活动作为辅助活动，为生产线人员提供服务和建议。这里可能包括人事、法律和会计等部门。图表明应用几种根据划分部门的直线和职能人员组织。三、指挥系统除了生产线和管理人员的区别，组织设计的早期作者强调指挥系统两

37、个基本观点：首先，等级指挥系统按等级排列权力和责任。这些明确而连续的权力和责任系列从拥有最大权力和责任的最高负责人贯穿到最低层的工人，具有明确的核心。其次，统一指挥，下级只应接受一个上级的命令。虽然在现代组织中并不总是统一指挥的，但这些思想家确实是有坚持统一指挥的重要认识根据。他们认识到权力和责任的重迭对管理和生产可能会造成很大困难。如果下统一指挥，就下会清楚到底是谁可以命令谁去做什么。人们就须靠劝说和相互让步来解决许多问题这就违背了早期作者应当如何管理的原意了。因而，早期作者强调一种相对简单的组织设计，对生产活动按专门化划分，并以职能人员的工作作为补充。四、控制幅度控制幅度是管理人员负责管理

38、的人员数目。组织控制的幅度会强烈影响组织的形式和结构。控制幅度宽，一个人监管很多人工作，那么在上下级之间等级就很少；控制幅度窄，每一个管理人员只监督几个人，那么同样数目的工人，就需要有较多的等级，正如图所示的一个有 名员工的组织。早期作者们认为，控制幅度应当根据任务性质的变化而变化。一般来说，他们建议控制幅度为4至6名下属，除非工作是简单的重复，这时可以监管至 个下属。今天仍然在应用这一原则。在一个现代汽车装配厂里，有许多人向监管工头汇报工作。可是在高级一些的组织里，则只有4或5个下级向工厂经理或部门主任汇报他们各自的工作情况。五、优缺点没有问题的组织形式是不存在的，但是我们可以说，在一定的条

39、件下，某些形式与另外一些形式比较，相对要好一些。如表所示，按职能划分的组织形式既有优点，也有缺点。从积极的方面来看，按职能划分的组织形式任务和责任明确。职员们易于理解这种组织形式。完成类似工作、面临类似问题的人们共同工作，这就增加了他们之中相互影响和相互支持的机会。职能形式还可以避免设备及劳力的重复。由于能最大限度地充分利用资源，因而这种形式也鼓励使用专家和专门设备。此外，组织增减人员很容易而且不会在某个特定的职能领域内失去所有的专长。表9 3 按职能划分的组织形式的优点和缺点优点促使技术专业化减少稀缺物资的重复使用，充分利用资源增加大公司中专家晋升的机会便于交流和执行任务，与员工各自的专长配

40、合良好在相同的领域内，便于把专家介绍给别人缺点强调日常工作，鼓励短期行为助长了管理人员狭隘的洞察力，从而限制了他们在最高管理职位上的能力各个部门之间的交流和合作减少部门内从属单位的复杂性使协作和计划变得困难从消极的方面来看，按职能划分的组织形式又注重于整体工作中的各个部分，而没有将组织的任务作为整体来看待，从而鼓励一种狭隘的观点。亚优化使某个部门的工作最优化对组织整体来说未必是最优的。因为不同部门通常不在一个地方，而人们往往只从狭隘的职能角度来考虑问题，这就使各个职能部门之间的协作和支持经常变得困难。在发生巨大变革或者涉及到许多不同的产品的情况下，这种协作的困难可能导致组织改组。组织职能形式亚

41、优化的发展趋势肯定会受到各个部门所采用的工艺的影响。如果这种工艺要求各部门之间顺序依存，那么就有必要使职能部门的工作紧密配合。部门A做完一定工作之后，部门B才能工作；部门B做完一定工作之后，部门C才能工作。依此类推，这时就产生了顺序相互依存（例如装配生产线）。某些公司能够充分发现按职能划分的组织形式的优点，尽力避免它的缺点。下面的案例研究就是最好的一例。案例研究：蓝铃奶品店（） 同一种浓重的乡村口音，收音机中的老式播音员讲述着在坦堪斯乡下的好时光。几秒钟之内，他就把他的听众从车水马龙的世界里带到温柔的伯翰明，那儿有着连绵起伏的山峦，热闹的乡村集市以及那镇上的第一盏红绿灯。“你知道，”他说，“那

42、就是蓝铃冰激凌，古老、简单、手工制作，味道好极了。”停顿了一下。他接着说：“都是在伯翰明的那家小奶品店制作的。”那家小奶品店已经不再小了，但对一流质量的要求却比年蓝铃开张时高多了。蓝铃现在有0多名员工，每年销售6亿美元的冰激凌，每周奶品店大约要消费头奶牛的奶，几卡车的花生、胡桃、鸡蛋、蔗糖、新鲜水果和正宗的纳比斯可奥维奥小甜饼（碾碎放在奥维奥冰激凌上）。公司根本满足不了对蓝铃牌冰激凌的需求。而且公司也不想一试。坦堪斯市以外的人们基本上买不到蓝铃，甚至它也不向整个坦堪斯市全面供应。原因就在于公司对质量永不变动的严格控制。资方拒绝向不能完全满足质量标准或者由于增长太快而不能充今训练员工制作冰激凌工

43、艺的地区扩展业务。公司的目标是保质生产。管理人员们不会从事任何有损于产品质量的活动。顾客们信任蓝铃，他们知道蓝铃能满足他们对质量的要求。蓝铃的主要部门是销售、质量控制、生产、维修保养和宣传部门，还有一个财会部门和小小的研究开发部门。产品种类是固定不变的，因为公司的方向就是可靠真实的产品。建立了良好的顾客基础，整个经营环境是稳定的。仅有的变化就是对蓝铃冰激凌日益上涨的需求。蓝铃的质量控制部检查所有的购入原料来确保只有最高质量的原料才能用于生产冰激凌，同时他们也检验所有蓝铃生产的产品每一批都要检验。测量它的黄油含量、酸碱百分比。当然最重要的质量控制检查就是品尝。蓝铃专门雇人品尝冰激凌。这些员工有了

44、数年经验后，可以轻易察觉与他们所期望质量的细小偏差。毫无疑问，蓝铃已经成功地塑造了它在这个小镇上制造自制冰激凌的奶品店的形象。这种职能结合的组织结构只对蓝铃奶品店合适。它有一个稳定的环境，它的基本目标是产品质量。雇员们按这一目标和各自部门的价值取向工作，这样就会生产出保质的冰激凌。雇员们要求有大量的经验和培训，也可能是因为他们是在职能基础上结成群体的，公司首要关心的问题就是产品质量。这就意味着产品控制部门必须与生产部门紧密结合。这两个部门的管理达到高度合作程度，质量控制监督员常常又是正式的生产工人，同时检查原料时质检与生产的人事部门常实行内部的自由合作。蓝铃已经选择保持中等规模的生产，仅生产冰

45、激凌。这种职能化结构满足了劳动分工和部门间协作的需要。六、适用环境按职能划分的组织形式最适用于简单/静态的环境。在这种环境中很少发生意外事件，管理部门的作用集中在确保坚持执行已经建立起的常规工作和规章制度。如果某个组织分工明确，指挥系统健全，控制幅度较小，那么在一个简单/静态环境中，组织可能实现最高效率。按职能划分的组织形式增加专门化的管理部门可以处理较为复杂的环境状况。职能部门对直线部门在较复杂的问题：的合理决策方面提供了专门知识的建议。加上象联络员和特别工作组的一体化机制，按职能划分的组织形式也能够用于较轻微的动态和复杂环境。第四节按产品划分的组织形式一、基本特征按产品划分的组织形式，将生

46、产团体、服务、市场、顾客群或主要项目中的每一种所心需的活动组合起来以生产该组织的各种特殊产品。这种结构能够增加有效性，它侧重于联合的相互依存关系（见图）。按产品划分的组织形式对某个具有复杂产品和服务的组织而言，可能会更有效一些，例如，某个汽车公司经营许多种产品，而它的各个分支机构则只制造或销售其中的一种产品，这时按产品划分的组织形式减轻管理人员在比较典型的按职能划分的组织形式中所必须面临的复杂程度。在按职能划分的组织形式中，负责销售的副总经理要管理该组织生产的所有产品。当各种产品进行实际销售时，若为每一类产品都设置一位销售经理可能更有效。这样就减小了任何一个销售经理处理问题的复杂性。此外，这种

47、按产品划分的组织形式在各类产品的环境剧烈竞争时，更加具有吸引力。在环境情况骤然变化时，则削弱了经理们依靠在行政等级式组织形式下常用的规章和程序来工作的能力。二、典型演化具有典型意义的是，现在采用按产品划分的组织形式，过去使用的是按职能划分的组织形式。这是由于复杂性提高了，环境发生了急剧变化，由此产生的许多管理问题单靠职能形式不能有效地加以解决。这并不表示放弃按职能划分的组织形式，而是把它们在不同的组织阶层和不同的组织部分分别使用。例如，通用汽车公司既有诸如雪弗莱、比克和奥尔兹汽车公司等按产品划分的单位，也有诸如公共关系、财政及法律部门等按职能划分的单位。通用汽车公司按职能和按产品划分单位的下层

48、组织则采用行政等级式来进行管理，即通过广泛的规章、程序及明确的权力等级来管理。行政等级式组织形式是在研究和开发单位内运行的。三、优点和缺点表 提供了按产品划分组织形式的优点和缺点的概要，按产品线划分部分有利于复杂问题的解决和相互协作，而且也可以在一些具体领域内运用个人专长和知识。例如，由一名全面熟悉产品的专家去推销，有关核能工厂、太阳能设备或激光射线这方面的专家销售额就可能达到最大程度，如果公司的营业额高得足以雇用这样的专家，那么按产品划分部门就会特别有用。表9 4按产品划分的组织形式的优点和缺点优点认识部门内相互依存的资源促进整体结果和顾客的定位允许技术和培训的多元化发展确保部门经理的责任心

49、，从而促使权利和义务的结合增加工作中部门的凝聚力缺点使用技术和资源的无效率性限制了专家们从他们部门中调离出来阻碍了相同专业中专家们之间的交流对人们的限制规范太多，造成很大压力可能增加各个部门与组织整体之间的冲突按产品划分部门也可以有效利用高度专业化的主要设备。例如，通用电气公司为了生产发电的核透平机必须使用高度专业化的设备。这种设备的充分利用可以在制造、组装及使用该产品时实现其经济效益。通用电气公司还发现，可以通过按产品线组合活动来解决在生产发电厂全部设备时销售和设计之间的协作问题。通用电气总部还发现可以把利润责任具体落实到每一个产品线的负责人身上，当总部要求产品线负责人来监管销售、设计、服务

50、及成本工作时，可以预先确定利润目标，并且更灵活地评价每条产品线对总利润的贡献。按产品划分部门的缺点是公司必须在各条产品线上配备大量具有管理才能的人员，同时电存在工作重复而使成本增加的危险。下面的案例研究提供了有关管理部门的组织形式在组织面临新问题时应该如何进行改变的例子。比如在保持某些按职能划分组织形式的同时，采用按产品划分的组织形式。案例研究：杜邦公司协调问题杜邦公司的前身是一批家庭所有制公司重新组合而成的。新公司的组织者是皮尔（）和科尔曼（） 杜邦面临着如何将以前的这些小公司作为一个单一的组织来进行管理和协调的问题，只有这样他们才能实现规模经济效益及生产和管理的高效率，以体现联合公司的优点

51、。当时，杜邦公司拥有个工厂，生产甘油炸药、黑色炸药和无烟炸药这三种主要产品。这些极具差别的产品以及其市场和原材料的多种多样，都要求公司加倍努力进行协调。生产必须标准化，以保证产品的一致性，低效益的工厂被关闭，重复的问题也得到了解决。这一点没有系统的大量信息资料是无法实现的。而以前的小公司，就是凭靠主要负责人对财务开支的独自掌管，在经营过程中几乎没有什么记录和相关机构的管理。在老的杜邦火药公司，公司函电都是由科尔曼亨利杜邦自己亲手书写。很显然，在新杜邦这样大的公司里，没有谁能够了解和掌握那么多的细节。以前，很少会有人重视诸如组织、生产效率、采购或市场营销之类的问题，工厂时常经营不善，销售代理们相

52、互竞争或者工作重复。当时采用的是缺乏效率的陈旧生产工序。从公司贫乏的记录上几乎无法看出各种财产的价值，甚至现金及债券的数值。对制造某一指定产品或是经营某个工厂需要多少成本听之任之，根本不管。产品部门和信息系统的创设由于新公司所要生产的三种产品是不同的，公司第一步就是组织成立三个独立的产品部门，每个部门负责一条主要生产线。在每个产品部内，再设立职能机构。三个产品部的负责人作为整个公司的管理委员会的成员。也要负责整个公司的经营管理。这种机构形式面临一种新的需要。它不仅要对三个分部的工作进行协调，同时也要领导整个公司的工作。这种工作完全不同于三个分部的日常工作。改组杜邦公司时，较为关键的一步是将公司

53、设计成为能对全公司各方面的活动提供综合性信息的体系。这就必须要评价其工作成绩，合理制定价格，以及更重要的为如何在三条产品生产之中分配资源提供基本依据。没有标准化的信息，公司就不可能知道是否应当继续销售某一产品，是扩大生产还是减产。必须在整个公司范围内广泛收集信息，这些信息有可能是第一次在分析物资回收的基础上对三种不同的产品生产线作出比较，也是第一次通过对历史记录的统计，在保持集中管理的情况下，将责任交给产品经营部门。这样就使得高级管理机构集中精力处理例外事件以及考虑公司整体发展战略。机构的差异第一次世界大战以后，这种结构形式更加精练，随着公司长远管理和日常工作的进一步组合，杜邦公司又侧重于新产

54、品和新市场的开发。由于反垄断运动阻止了进一步发展炸药生产，新的焦点就是必须将战争时期军用炸药的丰厚利润进行重新投资。高层管理者集中考虑两项基本任务，一是如何在不同生产线相互竞争工作之间分配投资，二是为发展新项目提供资本。基本原则是若能在公司业务的某个别的部门能较好地利用这笔钱，单凭经验的作法就不是投资。评价的标准是以前后一致的精确财务信息为其基础的投资回收。杜邦公司的组织设计包括产品线结构（主要产品经营部门）、按职能划分部门（在产品经营部门内）以及职能单位这三个方面。此外，高层管理者实行工作专业分工，包括委员会（它不同于经营部门）辅佐日常管理工作和长远问题处理的职能部门以及经营上的分级管理等。

55、四、适用环境按产品划分的组织形式可能对简单/动态环境最为有效。采用按产品划分的组织形式往往可以减少某个部门或某个管理人员所面临的环境的复杂程度，一个产品单位的主要负责人只需将注意力集中在一种产品或一种服务的环境上面，而无需关心各种复杂多样的产品或服务的环境。正如我们已经讨论过的那样，处在简单/动态环境中的管理人员所面临的下确定性大于复杂/静态环境。在简单/动态环境丁，各种变化连续不断地发生。管理人员必须具备高度的适应能力。由于这种经常性的变化。因此管理人员就不能象在复杂/静态环境下容易地依靠制定好的规章和程序了。某个采用按产品划分的组织形式和按职能划分的组织形式的组织，通过诸如联络员、特别工作

56、组、调解员和调解组等某些一体化机制的补充，可以用来处理一些中等复杂变化程度的环境状况。第五节矩阵组织形式一、基本特征在矩阵组织形式里，某些员工，通常是管理人员或有技术的专家，向两个上司汇报，而不是只向一个上司汇报。图说明了矩阵组织形式的这个重要特征。矩阵组织形式的主要特点就是具有权力、信息、汇报关系及系统等方面的二重性。它对于处理交互的相互依存关系的特殊情况可能会更有用。每个矩阵组织形式都包含3个单一的作用体系：（1）最高领导者，他领导和平衡两个系统间的需求；（2）矩阵的经理（通过职能、产品或地理区域来组织），它分管下层组织；（3）管理人员（或技术专家），他向两个不同的矩阵上司汇报工作。空间公

57、司（s）是首先采用矩阵组织形式的企业，如今已经有许多产业（化学、银行、保险、商品包装、电子和计算机），涉及到许多领域（医院、政府代理和专业咨询），采用各种不同的矩阵组织形式。二、发展阶段像其它组织结构一样，矩阵形式的发展也存在几个阶段。如图示，一体化机制的选择是矩阵组织形式的前提基础。临时工作组是形成矩阵组织形式的第一个阶段，它由上级组织不同部门的代表组成特别工作组来研究问题、提出建议。小组成员保留原有的组织隶属关系（工程师向设计部门主任汇报，销售代表向销售主任汇报），同时这些成员也要对此特别工作组的专门项目负责。矩阵组织形式形成的第二个阶段是围绕特殊的需要和问题建立永久性的工作组或委员会，然

58、而从不同职能部门和产品部门选拔代表组成这个工作组或委员会，每一个代表都是原来所属部门看法的代言人。第三个阶段就是任命一位项目经理来协调工作组或委员会的活动和意见。项目经理要对项目的最终结果负责。他们通常为完成任务而商调或“买入”必要的人力资源。项目经理设立后，组织就已在向永久性的矩阵结构迈进。它具有多重权力形式，有其困难，也有其益处。矩阵组织抛弃了简单的、直截了当的、单一指件系统领导方式。其显著特点是多重权力关系。传统的等级权力结构以正规的奖酬制度或岗位职权为基础，而矩阵结构要求各自从自己的观点出发，相互协商，寻求最佳解决的方案。三、优缺点表概述了矩阵组织形式普遍存在的优点和缺点。这种形式允许

59、存在许多中心。某个复杂的组织，一方面可以迅速地发展新产品，对技术质量的不断变化做出反应，另一方面又保留了按产品划分和按职能划分的组织形式的优点。诸如协商、平衡、比较不同成本同效益的差异等一般的管理技术，在低层组织得到广泛发展。在矩阵组织中工作，人员常常可以得到很高的个人奖酬、激励和鼓舞。因为矩阵小组成员来自不同的部门，所以解决方案的质量高而且容易贯彻执行。表9 5矩阵组织形式的优点和缺点优点在全部项目中可以使用专业化的、职能化的知识由于部门拥有大量专家，可以灵活任用员工通过加强经理们之间的沟通来维持不同部门和项目之间的一致性接受和提供组织内处理合法的、多重权力来源的机制侧重于项目和职能部门的改

60、变，以适应环境的变化缺点如果不先存在部门间相互支持的作风，就难以引进这种矩阵式组织由于有多个部门成员的介入，增加了规章的模糊性，造成令人担忧的压力在产品式组织形式和职能式组织形式之间没有权力平衡，降低了整体的成绩前后不一致的需求制定，导致了非生产性冲突和短期化、应急性管理从消极方面看，矩阵组织管理费用过多，尤其在创建阶段（可能要之至3年的时间），参加矩阵组织的人要学会如何在新的组织中工作。由于要求矩阵组织成员改变他们的基本工作态度，所以学习过程可能会很慢，员工们过去都习惯于有统一的命令、权威的权力结构和方向性指示，矩阵组织改变了这些。为了完成任务，往往需要某些专门的训练项目。矩阵式组织在正常工

61、作时必须保持多中心的参与音之中持续的紧张气氛。所以需要一整套疏导对抗、解决矛盾、进行协商和权衡利弊的人际关系技术。对员工而言，矩阵组织难于被感知和理解。通用电气公司预测未来年时，在通用公司组织计划简报上概括地说明了矩阵组织形式所面临的困境：“我们重点讲了矩阵式组织不是要让你们去赶时髦，而是因为它作为一种困难的、令人困惑的复杂组织形式，确实存在于我们的周围，同时它也是许多将要发生的事情的前奏我们都得学会如何利用组织来训练管理人员应付越来越多的高度复杂和模棱两可的情况。在这种结果下，他们必须从不属于他们直接控制的人和事物身上获得结果存在许多复杂的、相互冲突的利益，我们必须对此加以平衡”。表 重点讲

62、了三种商业情况，是有关矩阵组织形式的介绍，消极的结果是意料之外的。另一方面，下面的案例研究提供了一个说明企业在面临特殊需要时是如何采用矩阵组织形式的极好例子。标准钢铁公司的总裁讲述了在一段时期内，为响应变化了的需求，公司的组织形式是如何变革的。表9 6 例外情况下三种矩阵组织形式的应用商业情形所需结构变动主要听意料之外的结果提供服务的公司希望把“ 生产线思想” 引入分公司地区的组织。从地区到地区+产品在产品部经理和地区负责人之间产生了比以往更多的分歧。矩阵式组织使彼此间的差异而不是相同之处变得更突出了。生产消费吕的公司， 拥有中等技术， 企图在生产线中寻还应相似工序的利用开发。从产品到产品+技

63、术当相似工序企图规范产品时， 市场占有率降低， 新产品的推广被严重地置后。商品生产商企图介绍一种商业业务线的市场信念。从生产到生产+市场生产管理人员起到了来自生产线经理和销售经理尽力去影响决策的需求增长的威胁。案例研究：标准钢铁公司（） 一体化管理，先进的矩阵组织形式，在宾夕法尼亚州的匹兹堡和克利夫兰的标准钢铁公司建立并且运行良好差不多已经4年了。标准钢铁公司始建于年，经过0年成功地适应经济和政治上的挑战，年它的销售额可达2亿美元。从那以后，它又增设了一个部门来适应发展变化，这使它的销售额增加了倍多。公司拥有 名职工，年产万吨钢，主要用于自身的生产运转。但年对标准钢铁公司来说并不是一个好年头。

64、它的产品市场价格略有下降，也可以说成本略有上升。这个就造成了部分损失。标准钢铁公司年所面临的另一个问题是它只有的产品能按时交货。这个普遍的问题表明，这不单纯是个人不胜任工作的问题，而且还有其它问题，包括基本战略的差异。显然公司管理机构处理它的变化和发展的能力值得怀疑。对整个公司机构进行的考察暴露了许多问题。例如，负责生产的副总经理只有时间来处理十分紧急危险的问题，个职能部门都要由他来管理。因此，公司决定进行机构改革，削减了六个机构，并裁减掉一个经营管理部门。而且在副总经理管理下，设置了一个新的生产服务部门，提供它行政领导地位和职责来管理生产资料的流动和为工程人员服务。即使进行了这样的机构调整后，标准钢铁公司仍然是简单的直线型结构（生产、销售、财务等等）。鉴于公司的发展变化带来的众多复杂问题使行政领导埋头于日常琐碎的事情而喘不过气来，公司认为传统的管理机构再也不能适应高效管理经营的需要了。就像图 所示的那样，人们一致认为公司的某一条生产线轮轴、铸模锻造、浇磨生产和制钢，通常可以由5名中层管理代表组成的业务委员