供应链供应链管理基础1(PPT112)

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1、第一章 供应链管理基础 福建信息职业技术学院刘晓敏 n前言n第一节 供应链概述n第二节 供应链管理概述n第三节 供应链管理的原则、步骤和方法 21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。前 言n一、经济全球化下企业面临的压力和挑战n1、压力n进一步满足顾客需求的压力 n平衡售前、售后服务和运作成本的压力n企业内部变革面临更多压力n2、挑战n缩短产品研发周期产品寿命周期越来越短n降低库存水平产品品种数飞速膨胀n缩短交货期对交货期的要求越来越高 n提供定制化服务产品和服务对产品和服务的期望越来越高 二、传统管理模式的弊端 企业为了最大限度地掌握市场份额，必然要牢牢控制用于

2、生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：“大而全大而全”、“小而全小而全”的的“纵向一体化纵向一体化”管理模式管理模式 （Vertical Integration）n传统传统“纵向一体化纵向一体化”管理模式的主要弊管理模式的主要弊端端n增加企业投资负担n承担丧失市场时机的风险n迫使企业从事不擅长的业务活动n在每个业务领域都直接面临众多竞争对手n增大企业的行业风险n管理模式的转变管理模式的转变n从“纵向一体化”向“

3、横向一体化”转化n从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化n从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化 从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和相关企业结成战略联盟占据竞争中的主动地位。三、供应链管理的产生1、波特“价值链”理论的启示价值链的概念最初由迈克尔波特（1985）提出，波特价值链理论的基本内容n每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的九种基本的活动类别构成。（见下图）n价值活动可分为两大类：基本活动和辅助活动。n基本活动是涉及产品的物质创造及其销售，转移给买方和售后

4、服务的各种活动。n辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源管理以及各种公司范围的职能以相互支持。企业的基础设施虽并不与每种基本活动直接相关但也支持整个价值链。迈克尔迈克尔波特是哈佛大学商学研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理波特是哈佛大学商学研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。他曾在学家之一。他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。他先后获得过威尔兹了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。他先后获得过威尔兹经济学奖、亚当

5、经济学奖、亚当斯密奖、三次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。斯密奖、三次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。到现在为止，波特已有十四本著作，其中最有影响的有品牌间选择、战略及双到现在为止，波特已有十四本著作，其中最有影响的有品牌间选择、战略及双边市场力量（边市场力量（1976）、竞争战略（）、竞争战略（1980）、竞争优势（）、竞争优势（1985）、）、国家竞争力（国家竞争力（1990）等。迈克尔）等。迈克尔波特波特(Michael E.Porter)32岁即获岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战

6、略和竞争力方面公认的第一权威。他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。目前，他拥他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。个名誉博士学位。波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量五种竞争力量”和和“三种竞争战略三种竞争战略”的理论观点。作为国际商学领域最备受推崇的大师之一，波特博士至今已出版了的理论观点。作为国际商学领域最备受推崇的大师之一，波特博士至今已出版了17本书及本书及70多篇文章。其中，竞争战略一书已经再版了多篇文章。

7、其中，竞争战略一书已经再版了53次，并被译为次，并被译为17种文字；另一本著作竞争优势，至今也已再版种文字；另一本著作竞争优势，至今也已再版32次。次。波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献，波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献，“五种竞争五种竞争力量力量”分析产业环境的结构化方法就是他的杰出思想；分析产业环境的结构化方法就是他的杰出思想；力量之一：现有竞争者之间的激烈竞争力量之一：现有竞争者之间的激烈竞争力量之二：潜在进入者的威胁力量之二：潜在进入者的威胁力量之三：替代产品的威胁力量之三：替代产品的威胁力量之四：买方的议价能力力量之四：买方的议价能力力量之五：供方的议价能力力量之五：供

8、方的议价能力 他更具影响的贡献是在竞争战略一书中明确地提出了三种通他更具影响的贡献是在竞争战略一书中明确地提出了三种通用战略。波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成用战略。波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：功型战略思想，这三种思路是：1、总成本领先战略；、总成本领先战略；2、差异化、差异化战略；战略；3、专一化战略。、专一化战略。n企业的基本价值链n2、“价值链”理论的启示（1）将企业作为一个整体来看很难认清其竞争优势。n竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、渠道等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。n在分析企业的集中优势，即找出企业

9、的核心竞争力时，必须通过对企业的价值链的每一环进行分析，以了解企业在大环境和产业中的地位及优势何在。只有这样，才能有明确的方向和重点制定企业的战略决策。n（2）价值链的各个环节的集成程度对企业的竞争优势起着关键的作用。n协调一致的价值链，将支持企业在相关行业的竞争中获取竞争优势。n企业可以利用内部扩展的方式来加强价值链的每一个环节，也可通过与其他企业形成联盟来进行。n联盟包括与结盟伙伴相互协调或共同分享价值链。n企业在选择其结盟伙伴时应从价值链的各个环节予以分析，以找出最有利于自身的联盟。n价值链的这种特点启发企业的管理者们形成了供应链管理这一企业管理新模式。n（3）价值链的一个特点是企业的价

10、值链是体现在一个更广泛的价值系统中。n构建供应链以及实施供应链管理其实正是对企业与其供应商、用户的价值链的各个环节重新定位、相互融合的过程。n只有通过对企业价值链的分析，才能准确地把握客户的需求和自身的位置，才能合理的构建供应链，实施高效的供应链管理。n3、供应链管理模式的产生n有鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端，“横向一体化（Horizontal Integration）”思想兴起。n“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”供应链（Supply Chain）。n链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益产生了供应链管理（Supp

11、ly Chain Management，简称SCM）。四、供应链管理的发展1、供应链管理能够大大提高企业的竞争力，因而吸引了越来越多的企业。n有关数据显示，使企业总成本下降10%；供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上；订货生产的周期时间缩短25%35%；供应链上的节点企业生产率提高10%以上。n2、供应链管理的发展模式（1）工业采购者的采购与供应观n主要集中在生产制造业，这种观点的短期目标主要集中在增加生产率、降低库存量和降低周转时间上，长期战略目标是提升客户满意度、增加市场份额、提高虚拟组织成员的利润。n基于这些目标，所有的战略伙伴必须认识到采购功能是供应商与企业之间至关重要的连接，必

12、须加强客户与供应商在生产制造能力上的支持。（2）商业采购者的运输与物流观nLamming首次提出供应链管理的运输与物流观时，就认为供应链管理是物流的理论基础。n根据供应链管理的广义定义，物流一体化系统包括流程、功能和组织的集成，它控制着物流从供应商到客户的流动过程。通过信息技术和业务流程重组技术，物流的各项功能之间能够建立有效的协作关系，这对于提高组织绩效是非常必要的。n应用供应链管理能够改善日益增长的不确定性、市场的复杂性和激烈的竞争形式，从而有效地降低整个价值链的库存量。（3）供应链管理的集成观n供应链管理的集成观点，即包含所有价值增值活动的知识实体集成。在集成过程中，整个业务计划的协作非

13、常重要，提倡生产制造商、供应商和客户之间跨功能领域的一体化集成。n集成供应链策略的目标，是在整个供应链中创建生产制造与物流功能的无缝连接，使其成为一个有效的竞争武器，并且不会轻易地被竞争对手模仿。n一个完善的供应链，涉及生产制造商、供应商和客户之间的物流与信息流之间的协作、契约机制的建立、供应链延迟策略与大规模定制。n3、供应链管理的研究方向（1）供应链建模技术n研究如何通过模型来描述供应链系统的运营机制以支持对供应链管理的各种分析和决策活动，如Petri网供应链建模技术。（2）供应链管理技术n依据供应链的生命周期，研究供应链的构建方法和运营管理方法。n其中包括供应链管理的各种决策，如供应链的

14、关系决策、库存决策和运输决策；供应链信息流、物流和资金流的合理分布和流动方式，以及应付不确定因素对供应链的影响等诸多问题。（3）供应链管理的支持技术n信息技术对供应链管理提供了有效的支持。n这方面的研究可分为两方面：一是研究企业内部基于供应链管理的多种信息系统的集成，从而形成一个开放的和可伸缩的集成框架；再就是研究企业间或多个企业组成的虚拟企业内部的信息共享和相互协作。第一节 供应链概述一、供应链的概念n早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程。n有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相关联，用来表示与供应商之间的关系。n后来供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境。更

15、大范围、更为系统的概念 n到了最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。对供应链的认识形成了一个网链的概念n中华人民共和国国家标准物流术语对供应链的定义：“生产和流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构”。n马士华的定义：“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。”*注：国内有人将Sup

16、ply Chain翻译为“供需链”，国外也有人使用Supply/Demand Chain n马士华，男，1956年出生于天津。1995年在华中理工大学获得博士学位。曾两度在加拿大多伦多大学和蒙特立尔大学做访问学者。现为华中科技大学电子商务中心常务副主任、华中科技大学管理学院教授、博士生导师、工商管理系系主任、物流与供应链管理研究所所长。被评为湖北省跨世纪中青年学术带头人、国家863/CIMS先进工作者。享受国务院政府特殊津贴。n兼任国家教育部高等教育管理科学与工程教学指导委员会委员、美国生产与库存管理学会（APICS）会员、中国机械工程学会工业工程专业委员会委员、湖北省机械工程学会工业工程专业

17、委员会秘书长、中国机械工程学会高级会员。还兼任由上海交通大学与德国施普林格出版社合办的工业工程与管理杂志编委会委员，被中国机械工程学会认定为“工业工程专家”。n此外，还在多家公司担当管理顾问。n主要研究领域包括供应链管理(Supply Chain Management)、生产与运作管理的理论与方法、MRPII/ERP、企业流程重构(BPR)、敏捷制造及Internet/Intranet在企业中的应用等。供应链的结构核心企业核心企业源汇供应商供应商的供应商用户用户的用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业：制造商、零售商，等等供应链的网链结构模型二、供应链的特征n复杂性：供应链结构模

18、式比一般单个企业的结构模式更为复杂。n动态性：因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中的节点企业需要动态地更新。n面向用户需求：供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生。n交叉性：节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构。供应链的特征n复杂性n节点企业多n类型不一n多国企业n跨度问题 n动态性 n节点企业变动n企业战略n市场需求n面向用户需求 n用户拉动n交叉性n众多供应链交叉结构三、供应链的基本类型n1、供应链的类型n2、不同主体的供应链形态结构 1、供应链的类型n稳定的供应链和动态的供应链n基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链

19、稳定性较强。n基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。n平衡的供应链和倾斜的供应链n当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态。n当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。n有效性供应链和反应性供应链n有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等。n反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。n九种供应链的基本类型（见下图）内容有效性供应链反应性供应链产品特征产品特征产品技术

20、和市场需求相对平产品技术和市场需求相对平稳稳产品技术和市场需求变化很大产品技术和市场需求变化很大基本目标基本目标以最低的成本供应可预测的以最低的成本供应可预测的需求需求对不可预测的需求做出快速反对不可预测的需求做出快速反应应,使缺货、降价、库存尽可使缺货、降价、库存尽可能低能低产品设计产品设计绩效最大化而成本最小化绩效最大化而成本最小化模块化设计，尽可能延迟产品模块化设计，尽可能延迟产品差异差异提前期提前期不增加成本的前提下缩短提不增加成本的前提下缩短提前期前期大量投资缩短提前期大量投资缩短提前期制造策略制造策略保持较高设备利用率保持较高设备利用率配置缓冲库存，柔性制造配置缓冲库存，柔性制造库

21、存策略库存策略合理的最小库存合理的最小库存规划零部件和成品的缓冲库存规划零部件和成品的缓冲库存供应商选择供应商选择以成本和质量为核心以成本和质量为核心以速度、柔性和质量为核心以速度、柔性和质量为核心2、不同主体的供应链形态结构n1）以生产商为主体的供应链n2）以批发商为主体的供应链n3）以零售商为主体的供应链工厂或公司的工厂或公司的仓库仓库连锁的配送中连锁的配送中心心工厂或公司的工厂或公司的仓库仓库工厂或公司的工厂或公司的仓库仓库工厂或公司的工厂或公司的仓库仓库公共仓库交叉公共仓库交叉码头码头零售货批发的零售货批发的配送人配送人买方配送买方配送渠道渠道食品服务配送食品服务配送人人食品服务食品服

22、务行业买主行业买主工厂工厂零售零售食品杂货店食品杂货店消消 费费 者者连连 锁锁 餐餐 馆馆消费者消费者再配送再配送餐馆餐馆饭店饭店快餐快餐全国餐馆链全国餐馆链行业的组成部分行业的组成部分(1)(1)(2)(2)公共仓库存储公共仓库存储(1)(1)(2)(2)(1)(1)(2)(2)公共仓库存储公共仓库存储公共仓库存储公共仓库存储1）以生产商为主体的供应链二）以批发商为主体的供应链生 产 商（供 应 商）消 费 者代理人或经纪人批发商零售商批发商零售商零售商 消费品批发供应链结构消费品批发供应链结构 生 产 者行 业 用 户代理人或经纪人批发商批发商代理人或经纪人 工业品批发供应链结构工业品批

23、发供应链结构 三）以零售商为主体的供应链原料（玉米、大豆等）铝材供应商包装新闻纸制造商罐头盒供应商纸品供应商食品制造厂/加工厂农业合作社便利店食品批发商粘合剂报社奶制品冷冻食品批发商面粉厂酵母包装报纸批发商面类食品厂便利店的供应链便利店的供应链 染料供应商棉花供应商纽扣、拉链等纱线供应商服装加工厂布料供应商染 坊仓 库时装店时装店的供应链 戴尔供应链的推动/拉动流程 顾客订购和生产环节制造商（戴尔）供应商获取环节顾 客拉动流程顾客订单到达推动流程获取环节顾客订购和生产环节 供应链结构示意图供应商供应商 制造商制造商 仓储和配送中心仓储和配送中心 客户客户n供应链示例(IBM欧洲公司)制造制造制

24、造制造制造制造制造订货计划企业计划生产计划MRP集中采购生产计划直接销售地方分销中心销售渠道用户订单市场调查与分析预测供应商信息库存在制品供应链的结构模型供应链系统的分层结构案例：HP打印机供应链nHP公司成立于1939年，1988年打印机进入市场，销售部门分布在110个国家，总产品超过22000类；nDeskjet打印机是HP的主要产品之一，过去由位于5个不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输，生产周期为6个月；n为保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心要保持7周的库存量；n采用订货型(Make-to-Order)生产组织方式，制造中心采用JIT方式，目标是满足分销中心的安

25、全库存；n其它不确定性因素，如供应商的交货质量、内部业务流程等。总机装配(通用打印机)（FAT）集成电路制造印刷电路板组装与测试（PCAT）消费者消费者 分销中心(亚洲代理商)亚洲经销商欧洲经销商消费者美洲经销商 分销中心(欧洲代理商)供应商打印机箱制造供应商供应商案例：案例：HP打印机供应链打印机供应链在温哥华完成效果：服务水平为98%，各成品配送中心保持5周的库存量，节省3000万美元第一章 供应链管理基础 福建信息职业技术学院刘晓敏 n第一节 供应链概述n第二节 供应链管理概述n第三节 供应链管理的原则、步骤和方法第二节 供应链管理概述n一、供应链管理的概念n二、供应链管理的特征n三、供

26、应链管理的目标n四、实施供应链管理的意义一、供应链管理的概念n一）广义的供应链管理定义n广义的供应链管理定义包含了整个价值链，它描述了从原材料开采到使用结束，整个过程中的采购与供应管理流程。n供应链管理主要集中在如何使企业利用供应商的工艺流程、技术和能力来提高他们的竞争力，在组织内实现产品设计、生产制造、物流和采购管理功能的协作。n当价值链中的所有战略组织集成为一个统一的知识实体，并贯穿整个供应链网络时，企业运作的效率将会进一步提高。n二）狭义的供应链管理定义n在一个组织内集成不同功能领域的物流，加强从直接战略供应商通过生产制造商与分销商到最终消费者的联系，通过利用直接战略供应商的能力与技术，

27、尤其是供应商在产品设计阶段的早期参与，已经成为提高生产制造商效率和竞争力的有效手段。n三）第三种供应链管理的定义n出现在研究批发商和零售商中的运输及物流文献中，强调地理分布与物流集成的重要性。n物流是商业活动中一个重要的功能，而且它已经发展成为供应链管理的一部分。n产品的运输和库存是供应链管理最原始的应用场所。n四）物流术语对供应链管理的定义n利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。n总部设于美国俄亥俄州立大学的全球供应链论坛将供应链管理定义成：n为消费者带来有价值的产品、服务以及信息的、从源头供应商到最终消费者的集成业务流程。几种典型的

28、供应链管理的定义几种典型的供应链管理的定义Monczka,Trent和和Handfiel(1998)供应链管理供应链管理(SCM)要求传统上分离的职能物料汇报到一个负责的经理人员要求传统上分离的职能物料汇报到一个负责的经理人员协调整个物流过程，并且还要求与横贯整个流程各个层次上的供应商形成协调整个物流过程，并且还要求与横贯整个流程各个层次上的供应商形成伙伴关系。伙伴关系。SCM是这样一个概念，是这样一个概念，“它的主要目标是以系统的观点，对多它的主要目标是以系统的观点，对多个职能和多层供应商进行整合和管理外购、业务流程和物料控制。个职能和多层供应商进行整合和管理外购、业务流程和物料控制。La

29、Londe和和Masters(1994)供应链战略包括：供应链战略包括：“供应链上的两个或更多企业进入一个长期协供应链上的两个或更多企业进入一个长期协定，定，信任和承诺发展成伙伴关系，信任和承诺发展成伙伴关系，需求和销售信息共享的物流活需求和销售信息共享的物流活动的整合，动的整合，提升对物流过程运动轨迹控制的潜力。提升对物流过程运动轨迹控制的潜力。”Stevens(1989)“管理供应链的目标是使来自供应商的物流与满足客户需求协同运作，以管理供应链的目标是使来自供应商的物流与满足客户需求协同运作，以协调高客户服务水平和低库存、低成本的相互冲突的目标。协调高客户服务水平和低库存、低成本的相互冲突

30、的目标。Houlihan(1988)供应链管理和传统物料制造控制的区别：供应链管理和传统物料制造控制的区别：1)供应链被看成是一个统一的过供应链被看成是一个统一的过程。链上的各个环节不能分割成诸如制造、采购、分销、销售等职能部门。程。链上的各个环节不能分割成诸如制造、采购、分销、销售等职能部门。2)供应链管理强调战略决策。供应链管理强调战略决策。“供应供应”是链上每一个职能的共同目标并具是链上每一个职能的共同目标并具有特别的战略意义，因为它影响整个链的成本及市场份额。有特别的战略意义，因为它影响整个链的成本及市场份额。3)供应链管理供应链管理强调以不同的观点看待库存，将其看成新的平衡机制。强调

31、以不同的观点看待库存，将其看成新的平衡机制。4)一种新系统方一种新系统方法法整合而不是接口连接。整合而不是接口连接。Cooper et al(1997)供应链管理是供应链管理是“一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体流程一种管理从供应商到最终客户的整个渠道的总体流程的集成哲学。的集成哲学。”Mentzeret al(2001)供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整个供供应链管理是对传统的企业内部各业务部门间及企业之间的职能从整个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业的长期绩应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链及每个企业的长期绩效。效。二、

32、供应链管理的特征n一）与传统管理方法相比较的特点 n二）与物流管理相比较的特点一）与传统管理方法相比较的特点n1、以客户为中心n在供应链管理中，顾客服务目标优先于其他目标，以顾客满意为最高目标。n2、跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共担风险n在供应链中，企业不能仅仅依靠自己的资源来参与市场竞争，而要通过与供应链参与各方进行跨部门、跨职能和跨企业的合作，建立共同利益的合作伙伴关系，实现多赢。n3、集成化管理n供应链管理应用网络技术和信息技术，重新组织和安排业务流程，实现集成化管理。n4、供应链管理是对物流的一体化管理n供应链管理把从供应商开始到最终消费者的物流活动作为一个整体进行统一管理

33、，始终从整体和全局上把握物流的各项活动，使整个供应链的库存水平最低，实现供应链整体物流最优化。二）与物流管理相比较的特点n1 1、供应链管理的互动特性n物流是以存货资产作为管理对象的。n供应链管理是对存货流动（包括必要的停顿）中的业务过程进行管理，它是对关系的管理，因此具有互动的特征。n2、供应链管理成为物流的高级形态 n物流是通过操作功能的整合形成的，供应链管理则是通过渠道关系的整合形成的。n从操作功能的整合到渠道关系的整合，使物流从战术的层次提升到战略高度，所以，供应链管理是物流在逻辑上的延伸。n3 3、供应链管理决策的发展 n供应链管理决策在包含运输决策、选址决策和库存决策的物流管理决策

34、的基础上，增加了关系决策和业务流程整合决策，成为更高形态的决策模式。n4、供应链管理的协商机制 n供应链管理通过在节点企业之间建立协商机制，谋求成员之间的联合和协调，减少或消除所有供应链成员企业所持有的缓冲库存。n5 5、供应链管理强调组织外部一体化n供应链管理认为只有组织内部的一体化是远远不够的，必须考虑在组织内部和组织之间不同层次上相互关联的技术经济问题，进行成本效益权衡。n6、供应链管理对共同价值的依赖性n供应链管理首先解决的是供应链伙伴之间信息的可靠性问题。如何管理和分配信息取决于供应链成员之间对业务过程一体化的共识程度。n供应链管理是为了在供应链伙伴间形成一种相互信任、相互依赖、互惠

35、互利和共同发展的价值观和依赖关系，而构筑的信息化网络平台。n7、供应链管理是“外源”整合组织 n供应链管理是在自己的“核心业务”基础上，通过协作的方式来整合外部资源以获得最佳的总体运营效益，除了核心业务以外，几乎每件事都可能是“外源的”，即从公司外部获得的。n8、供应链管理是一个动态的响应系统 n高度动态的市场环境要求企业管理层能够经常对供应链的运营状况实施规范的监控和评价，如果没有实现预期的管理目标，就必须考虑可能的替代供应链并做出适当的应变。三、供应链管理的目标n1、总成本最低化 n总成本最低化目标并不是指运输费用或库存成本，或其他任何供应链物流运作与管理活动的成本最小，而是整个供应链运作

36、与管理的所有成本的总和最低化。n2、客户服务最优化 n供应链管理的实施目标之一，就是通过上下游企业协调一致的运作，保证达到客户满意的服务水平，吸引并保留客户，最终实现企业的价值最大化。n3、总库存成本最小化 n按照JIT管理思想，库存是不确定性的产物，任何库存都是浪费。因此，在实现供应链管理目标的同时，要使整个供应链的库存控制在最低的程度。n4、总周期时间最短化 n供应链之间的竞争实质上是时间竞争，即必须实现快速有效客户反应，最大限度地缩短从客户发出订单到获取满意交货的整个供应链的总时间周期。n5、物流质量最优化n达到与保持物流服务质量的水平，也是供应链管理的重要目标。而这一目标的实现，必须从

37、原材料、零部件供应的零缺陷开始，直至供应链管理全过程、全方位质量的最优化。分析n就传统的管理思想而言，上述目标相互之间呈现出互斥性：n客户服务水平的提高、总时间周期的缩短、交货品质的改善必然以库存、成本的增加为前提，因而无法同时达到最优。n只要运用集成化管理思想，从系统的观点出发，改进服务、缩短时间、提高品质与减少库存、降低成本是可以兼得的。四、实施供应链管理的意义一）实施供应链管理的必要性 物流支出大：1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费6700亿美元(占GDP的10.5%);库存成本高：以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元;物流周期长：以麦片粥为

38、例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走104天。物流周期占交货期比例大：在英国举办的98供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大订货量在供应链上被逐级放大(Bullwhip)供应商批量制造商批量分销商订货零售商订货数量时间消费者需求Bullwhip效应产生的原因效应产生的原因需求预测修正需求预测修正：用下一级定单量来预测需求；提前期越长,订货量越大订货批量决策订货批量决策：订货量呈集中的大单价格波动价格波动

39、：促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应短缺博弈短缺博弈：零售商倾向在缺货期扩大订货量(定单膨胀)啤酒游戏啤酒游戏(Beer Game)的模拟结果的模拟结果二）物流与企业竞争力n物流成本占总成本的40%,生产成本只有10%n物流时间为90%,而制造时间仅为10%n资金周转率仅为1.2成本成本时间时间资料来源资料来源:国务院发展研究中心，国务院发展研究中心，1999供应商供应商顾客顾客采购采购生产经营生产经营分销分销物流物流,信息流信息流返回物流返回物流,信息流信息流企业企业物流服务市场物流服务市场物流服务市场物流服务市场-物流成本的分解物流成本的分解大部分企业只能大部分企业只能管理物流运作

40、成本！管理物流运作成本！物流运作成本物流运作成本物流相关成本物流相关成本反向物流成本反向物流成本存货保有成本存货保有成本运输成本仓库运作成本管理费用IT系统成本库存风险成本资本占用成本库存服务成本调价损失 决定产品最终竞争力的冰山现象决定产品最终竞争力的冰山现象三）我国的物流成本n物流时间是加工和制造时间的9倍效率低n加工和制造是总时间的10%n物流时间是总时间的90%n物流成本是直接劳动成本的4倍成本高n直接劳动成本是总成本的10%n物流成本是总成本的40%n全社会物流费用占GDP的20%n2000年全社会物流费用17880.8亿，GDP为89404亿n2001年全社会物流费用19187 亿

41、，GDP为95933亿n如果物流费用降为15%,我们每年可节约4796.7亿n我国库存占GDP的比例大库存大n2000年我国库存为4万亿元占我国GDP的50%n物流对资金周转率的影响周转慢n资金周转率=年销售额/库存成本n库存成本越大,资金周转率越小n1999年我国资金周转率为1.2次n海尔为15次n3万亿资金就相当如45万亿元n日本制造业为15-18次n美国流通业为20-30次n四）实施供应链管理的效益n降低成本n库存下降库存下降10-15%n减少削价处理的损失减少削价处理的损失40-50%n提高资源利用率提高资源利用率10-20%n改善客户服务水平n改进交付可靠性改进交付可靠性99-99.

42、9%n缩短交付时间缩短交付时间10-20%n加快资金周转n比一般企业的资金周转时间缩短比一般企业的资金周转时间缩短40-60%n增加市场占有率n成为受欢迎的业务伙伴第一章 供应链管理基础 福建信息职业技术学院刘晓敏 n第一节 供应链概述n第二节 供应链管理概述n第三节 供应链管理的步骤和方法第三节 供应链管理的步骤和方法n一、供应链管理实现的步骤n二、供应链管理的发展趋势n三、供应链管理方法n一、供应链管理实现的步骤n经历了5个阶段（如图）n基础建设n职能集成n内部供应链集成n外部供应链集成n集成化供应链动态联盟采 购物 料 控 制生 产销 售分 销物 料 管 理制 造 管 理分 销分 销制

43、造 管 理物 料 管 理用 户内 部 供 应 链供 应 商物 料 流阶阶 段段 1 1：基基 础础 建建 设设阶阶 段段 2 2：职职 能能 集集 成成物 料 流阶阶 段段 3 3：内内 部部 供供 应应 链链 集集 成成物 料 流阶阶 段段 4 4：外外 部部 供供 应应 链链 集集 成成物 料 流阶阶 段段 5 5：集集 成成 供供 应应 链链 动动 态态 联联 盟盟源供 应 链 联 盟汇用 户 服 务用 户 服 务用 户 服 务用 户 服 务集成化供应链管理实施步骤模型集成化供应链管理实施步骤模型 n阶段1：基础建设n企业职能部门分散，各业务流程独立，部门冲突时有发生，企业以产品质量为核

44、心。n阶段2：职能集成n各职能部门优化集成，物流职能独立，但业务流程之间仍缺乏集成。n阶段3：内部供应链集成n企业内部各业务流程集成，形成集成化的计划和控制系统。n阶段4：外部供应链集成n企业内部供应链与供应商和客户集成，形成战略伙伴关系。n阶段5：集成化供应链动态联盟（供应链管理的发展趋势）n形成动态的供应链共同体，供应链成为能快速重构的动态组织结构，即集成化供应链动态联盟。二、供应链管理的发展趋势二、供应链管理的发展趋势1、供应链管理的研究、供应链管理的研究n 美国的大学及研究机构供应链管理的概念提出来后，立刻在理论界得到了迅速响应，一批学者投身于该领域的研究：n斯坦福大学国际供应链论坛n

45、西北大学工业工程与管理科学系n其他大学及研究所供应链管理的发展趋势供应链管理的发展趋势n美国的工业界nSCC的创立 为了帮助企业实施供应链管理，以两个咨询公司PRTM和AMR为主，加上其他美国的几个领先的企业，组成了一个小组，并于1996年宣布成立了供应链理事会（Supply-Chain Council）。目前有数百家会员单位。nSCC选择了一个参考模型，经过发展、试验、完善，于1997年发布出了供应链参考模型SCOR。nSCC将供应链参考模型（SCOR）看作描述和改进运作过程效率的工业标准。SCC成员支持SCOR作为供应链管理的标准模式。供应链管理的发展趋势供应链管理的发展趋势n国内供应链管

46、理的研究与应用n大学的理论研究 国家自然科学基金项目 国家863/CIMS项目 其它项目n供应链管理思想的宣传 各种各样的研讨会 媒体的热情参与n企业界的热烈响应n供应链管理的实践供应链管理的发展趋势供应链管理的发展趋势n供应链管理的发展趋势与电子商务协同发展的供应链管理与电子商务协同发展的供应链管理 e-Supply Chain ManagementeFulfillment 电子实现研究如何通过因特网完成订货或购买的产品/服务送到企业或最终消费者手中的过程。eIntelligence 电子情报研究如何利用因特网鉴别、收集和使用内部和外部数据支持电子采购的活动。供应链管理的发展趋势供应链管理的

47、发展趋势neProcurement 电子化采办通过因特网采购和办理产品和服务的活动。n eMarketplace 电子集市通过因特网把具有共享采购成本和联合采购能力目标的企业组合起来。n Employee-centric portal 员工中心门户能够从一个集中的地方获取为企业员工使用的所有工具、信息和资源。nePayment 电子化支付通过因特网支付产品或服务的费用。neRequisitioning 电子指令通过因特网发出的订货指令供应链管理的发展趋势供应链管理的发展趋势neAuctioning 电子拍卖借助因特网，通过竞标以获得产品和服务的电子采购技术。n eBuying 电子采购研究如何

48、利用因特网自动下达订单。neContracting 电子合同研究直接通过Web辨别供应来源和签定合同。neManufacturing 电子化制造利用因特网和企业内部网实现制造过程集成以及和外部供应链的集成。三、供应链管理方法n快速反应方法（QR）n有效顾客响应（ECR）方法n品类管理CM nERPEnterprise Resource Planning 企业资源计划系统 快速反应方法（QR）nQR产生的背景n美国纺织与服装行业发展起来的一种供应链管理策略。n服装行业供应链从原材料到消费者购买，总时间66周，11周在制造车间，40周在仓库运转，15周在商店。整个服装供应链系统总损失达25亿美元，

49、其中2/3来自零售商或制造商对服装的降价处理以及零售时的缺货，而主要原因是找不到合适尺寸和颜色的商品。nQR快速反应即零售商和供应商密切合作，通过共享的pos系统信息联合预测未来需求，发现新产品营销机会等对消费需求做出快速反应。快速反应方法（QR）nQR含义：nQR是美国零售商、服装制造商以及纺织品供应商开发的整体业务概念，QR是指在供应链中，为了实现共同的目标，至少在两个环节之间进行的紧密合作。目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效率。快速反应方法（QR）nQR的优点：nQR对厂商的优点：1）更好的顾客服务。2）降低了流通费用。3）减低了管理费用。4

50、）更好的生产计划。QR对零售商的优点：1）提高了销售额。2）减少了削价的损失。3）降低了采购成本。4）降低了流通费用。5）加快了库存周转。6）降低了管理成本。快速反应方法（QR）nQR成功的条件：n1）改变传统的经营方式，革新企业的经营意识和组织。2）开发和应用现代信息处理技术。3）与供应链相关方建立战略伙伴关系。4）改变传统的对企业商业信息保密的做法。5）供应方必须缩短生产周期和商品库存。快速反应方法（QR）nQR的实施步骤1）条形码和EDI。2）固定周期补货。3）先进的补货联盟。4）零售空间管理。5）联合产品开发。6）快速反应的集成。有效顾客响应（ECR）方法nECR含义：nECR是一个生

51、产厂家、批发商和零售商等供应链组成各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。有效顾客响应（ECR）方法nECR产生背景：n销售增长放慢n权力的转移n敌对关系的转移n组织职能的紊乱n远期购买和转移购买n附加折扣n自有品牌商品n新的零售形式有效顾客响应（ECR）方法nECR特征：n管理意识的创新n供应链整体协调n涉及范围广 有效顾客响应（ECR）方法nECR的应用原则1）以较少的成本，不断致力于向食品杂货供应链顾客提供更优的产品、更高的质量、更好的分类、更好的库存服务以及更多的便利服务。2）ECR必须由相关的商业带头人启动。3）必须利用准确、适时的信息支持有

52、效的市场、生产及后勤决策。4）产品必须随其不断增值的过程，从生产纸包装，直至流动至最终顾客的购物篮中，以确保顾客能随时获得所需产品。5）必须建立共同的成果评价体系。有效顾客响应（ECR）方法nECR系统的构建：n营销技术n物流技术n信息技术n组织革新技术有效顾客响应（ECR）方法nECR的战略ECR战略主要集中在四个领域：效率的店铺空间安排、效率的商品补充、效率的促销活动和效率的新商品开发与市场投入。实施有效的店内布局其目的是通过有效地利用店铺的空间和店内布局以使最大限度地提高商品的获利能力。有效的补货战略是通过努力降低系统的成本，从而降低商品的售价。其目的是将正确的产品在正确的时间和正确的地

53、点以正确的数量和最有效的方式送给消费。有效的促销战略主要内容是简化贸易关系，将经营重点从采购转移到销售。快速周转消费品行业现在把更多的时间和金钱用于对促销活动的影响进行评价。消费者则可以从这些新型的促销活动所带来的低成本中获利。有效的新产品导入是一项重要的创造价值的业务，零售商和厂商应为了双方的共同利益而密切合作。有效顾客响应（ECR）方法nQR和ECR的比较1）QR和ECR的差异由于普通商品和干货食品的商品特性，即商品在价值、周转率和品种上的本质差异，所以改革的重点不同。对于食品行业（ECR）来说，改革的重点是效率和成本。对于普通店铺（QR）来说，重点是补货和订货的速度，目的是最大程度地消除

54、缺货，并且只在商品需求时才去采购。有效顾客响应（ECR）方法nQR和ECR的共同特征共同的外部变化。n解决恶劣的关系。n共同的威胁。n共同的目标。n共同的战略。n共同的错误。3、CMn美国食品工业协会创新了一种新的管理方式：品类管理Category Management。该方式是指消费品制造商零售商以品类为业务单元的管理流程,通过消费者研究,以数据为基础,对一个品类做出以消费者为中心的决策思维。n企业如何实施品类管理？企业如何实施品类管理？n挖掘客户需求、使资源应用最大是品类管理最能体现的利益点。品类管理要求企业不能再单纯从品牌出发，需要更进一步全面地分析品类。了解、实施品类管理要从品类定义、

55、品类角色、品类评估、品类评分表、品类策略、品类战术、计划实施、品类回顾等方面进行。而确定品类角色、制订品类策略、计划品类战术、执行计划实施成为当中的关键点。*确定品类角色 不同的品类因其品类角色不一样将导致不同品类战术。目标性品类，一般应为新品，规格较少。具有技术、功能等领先性，可作为企业形象产品的。在制定策略和战术时，可分配较多资源。如：乐百氏动用原有营销网络推动脉动。常规性品类则为最大量产品及规格。具有较高的平稳性，利润中档，为企业认知产品。在制定品类战术时，可分配一般资源。季节性品类、偶尔性品类在企业中一般将其视为战术攻击性品类。这品类一般在技术、功能上较弱，仅满足消费者的基本需求。其制

56、造成本较低，市场零售价位比竞争对手更具有竞争力。在制定策略和战术上，偶尔获得大量资源支持。美的曾与索爱异业联动促销“买手机送微波炉”将其普通产品铺进消费者的家中，起到了防御竞争对手的作用。便利性品类通常为辅助产品，因为它能充分利用制造企业的闲置产能，而且具有配套性。可以适当的整合后保留。在制定策略和战术时，一般不分配资源。n ERPEnterprise Resource Planning 企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，

57、最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。4、ERPERP据美国生产与库存控制学会（APICS）统计，使用一个ERP系统，平均可以为企业带来如下经济效益：1库存下降3050。这是人们说得最多的效益。因为它可使一般用户的库存投资减少1.41.5倍，库存周转率提高50%。2延期交货减少80。当库存减少并稳定的时侯，用户服务的水平提高了，使使用ERP/MRP II企业的准时交货率平均提高55%，误期率平均降低35%，这就使销售部门的信誉大大提高。3采购提前期缩短50。采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。4停工待料减少60。由于零件需求的透明度提高，计划也作了改进，能够做到及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达，因此，生产线上的停工待料现象将会大大减少。5制造成本降低12。由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低。6管理水平提高，管理人员减少10，生产能力提高1015。一个典型的ERP实施进程主要包括以下几个阶段，如图所示：演讲完毕，谢谢观看！