工商企业管理毕业论文

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1、本科生毕业论文 （设 计）题 目：浅谈房地产开发项目的成本管理院 系：商学院专 业：工商企业管理准考证号：0101153012* *姓 名：王 * *完成时间：2016年5月目录目录1摘要2Abstract3第一章绪论41.1研究背景41.2研究目的和意义41.3基本思路与框架结构5第2章 理论综述62.1国内外研究现状62.2项目成本管理的基本理论72.3房地产项目成本构成8第3章 房地产开发关键环节的成本控制93.1投资决策阶段的成本控制93.1.2投资决策阶段对成本管理的影响93.1.3投资决策阶段的成本管理103.2规划设计阶段的成本控制103.3招标阶段的成本控制123.4项目实施阶

2、段的成本控制143.5基于项目合约规划的动态成本控制17致谢19参考文献20摘要在过去的数十年间，中国很多财富神话都是从房地产行业中诞生的，几大财富排行榜里地产界的富人数量超过了任何一个行业。然而当下，房地产行业暴利的历史结束，辉煌的过去已不复存在，整个行业面临着“增收不增利”的尴尬局面。国务院于2014年12月22日签署通过了不动产登记暂行条例，并从2015年3月1日起实施，这意味着征收房产税的步伐也将加快，新房和二手房的成交量都双双下降，很多购房者选择观望，房地产行业在各种复杂的情况下举步维艰。很多房地产企业选择在这样的换挡期进行企业内部整顿和管理提升，项目的成本管理就是其中很重要的一项内

3、容。本文运用观察法、调查法、文献法等方法，查阅国内、外专家学者对于房地产企业开发项目的成本管理研宄、控制等方面的文献，简要介绍了房地产企业开发项目各个阶段(包括项目投资决策阶段、项目规划设计阶段、项目招标阶段、项目实施阶段和合约规划)的工作内容及其对成本的影响和可采取的措施，进一步分析该项目开发各个阶段的工作和成本管理方法，提出在房地产开发项目成本管理方面的总结和建议：重视设计方案的选择，合理使用限额设计，重视招标阶段和实施阶段的工作。关键词:房地产企业；开发项目；成本管理；造价控制AbstractOver the past few decades, many of Chinas wealth

4、 myths were born from the real estate industry, the number of wealthy people in the real estate sector has more than any industry. However, the moment, the history of the real estate industry profits end, glorious past no longer exists, the entire industry is faced with the embarrassing situation of

5、 income does not increase profits. The State Council on 22 December 2014 signed through the Real Estate Registration Interim Regulations on, and implemented from March 1, 2015, which means that the pace of property tax will also be accelerated and new houses and second-hand housing turnover both dec

6、lined, many buyers choose to wait and see, the real estate industry in a variety of complex difficult. Many real estate companies choose to carry out such a shift in the internal reorganization and management, project cost management is one of the very important content.This paper uses observation,

7、survey method, literature method, access to the domestic and foreign experts and scholars of cost management for real estate enterprise development project of the research on the control and other aspects of the literature, briefly introduces the various stages of real estate development project (in

8、cluding stage, the project investment decision-making stage, project bidding, project planning and design the implementation phase of the project and contract planning) work and its impact on the cost and the measures to be taken, further analysis and cost management methods of the various stages of

9、 the project development, put forward in the real estate development project cost management of the conclusions and recommendations: pay attention to the choice of design, rational use of quota design, pay attention to the tender stage and the implementation phase of the work.Key words: real estate

10、enterprise; development project; cost management; cost control第一章 绪论1.1研究背景 随着我国城市化进程的推进，尤其是在2008年底出台的各项购房的消费政策的刺激和支持下，我国的房地产业从平稳期进入到了一个快速增长的发展期。消费者通宵排队、托人找关系买房的想象屡见不鲜。但是机遇与挑战并存，房地产市场的竞争也变得越来越激烈。大型、标杆房企的强势入驻，其他行业企业因势利导将目光转向房地产业，使得本土房地产企业必须不断自我提升，在夹缝中寻找机会。 从2009年下半年开始，针对房地产业的扶持和救市政策逐步被宏观调控政策取代。2010年，

11、规定限制异地购房、二套房贷标准大幅提高等最严厉的国十条的颁布，对各地房地产市场交易打击严重，成交量明显下滑，从此，房地产业进入了严密调控期。虽然近期因限购放松、限贷放松等政策的积极影响，部分改善性需求得到释放，但人口老龄化、利率市场化、房产税及不动产登记制度等预期将使房价下行的压力增大，因此房价继续进行调整的趋势难以根本改变，对房地产企业来说，如何保证甚至增加利润仍然是一个很大的难题。 现代管理学之父彼得.德鲁克说过“企业家就是做两件事，一是经营，二是削减成本，其他都可以不做”，可见成本的管理是多么重要。而房地产行业中，成本的管理几乎贯穿于了项目的整个阶段：项目投资决策阶段、规划设计阶段、招投

12、标阶段以及实施阶段，甚至后期的销售、物业等阶段。各阶段对项目成本的影响程度如图1.1： 因此，加强项目各阶段的成本管理，提高投资收益成为房地产企业追求的目标。1.2研究目的和意义在房地产行业中，项目的成本管理是直接影响企业盈亏的重要因素之一，它在整个项目的管理、实施中都具有不可忽视的地位。面对复杂的市场环境、有限的价格上升空间、不断上涨的建筑原材料价格及人工费、稀缺的土地资源等，房地产企业必须加强对工程项目的管理，尤其是对项目成本的管理，以节约投资，提高利润空间。同时，在“现金为王”的形势下，现金流对房地产企业来说特别重要，它基本能决定企业能否在激烈的市场竞争中生存下去。现金流是否良好的一个重

13、要因素就是房地产开发项目的成本控制的是否良好。如果成本管理控制做的好，则盈利的几率就更大。1.3基本思路与框架结构在总结目前国内外学者关于项目成本管理的研究成果上，以成本管理理论为基础，根据房地产企业面临的市场环境及项目施工现状，结合实际的开发项目，对房地产企业的开发项目成本管理及控制进行深入的分析研究，总结企业成本管理的经验，在实践中落实成本管理方法，提高项目的盈利能力，实现成本管理价值的最大化。对此本文依据时间先后顺序对幵发项目的主要几个阶段分别进行分析研宄，论文基本思路与框架如下：第一部分为绪论，主要简要分析当前市场环境，提出研究的内容、意义及目的。第二部分对项目成本管理的相关理论进行介

14、绍，包括国内外的研究现状及房地产项目的成本管理模式、成本构成、项目管理的基本理论等。第三部分主要通过房地产开发项目中的主要阶段一一项目投资决策阶段、项目规划设计阶段、项目招投标阶段、项目实施阶段进行详细的阐述，根据房地产幵发项目各阶段的工作内容、对成本管理的影响，提出了相应的管理措施。第2章 理论综述2.1国内外研究现状2.1.1国外研究现状国外对项目管理领域的研宄较早，从20世纪40年代开始就逐步将其应用在了军事工程和建设项目上。此时的项目管理主要是项目的规划、预算和一些运营管理办法。到20世纪80年代，由于竞争日益激烈，项目的数量和规模都不断加大，企业和政府机构等投入大量的人力物力财力去研

15、宄和认识项目管理，从而总结更为实用的项目管理方法，其中项目成本管理的理论和方法更是受到高度重视并得以发展，进而出现了专门从事项目成本管理和研宄旳组织机构，例如：日本建筑学会的成本计划分会、美国的成本工程师协会、英国的造价师协会等。目前国外项目成本管理主要成果如下：1.作业成本管理理论：起源于20世纪80年代，由美国的罗宾库帕(R.Cooper)和罗伯特卡普兰(R.KapIan)两位教授提出，到90年代，作业成本管理理论在美国、英国、加拿大等西方发达国家得到了大力发展和广泛应用。其基本思想就是一个项目的完成是各种作业的共同体现，在进行作业的同时会发生成本消耗，但并不是所有作业都会有价值产生，因此

16、，需要将成本管理深入到每一个作业，对每一个作业产生的成本进行合理预算及及有效管理，采用动态追踪的方法，及时反馈，最大限度地实现预定的成本目标，尽可能消除或减少无价值的部分，防止资源的浪费。2.战略成本管理理论：起源于20世纪80年代，最早由英国学者肯尼斯西蒙兹 (Kennethsimmonds)提出，后在美英等国管理会计学者的倡导和研究下逐步形成。战略成本管理简单来说即是运用成本管理的方法从战略的高度，对企业及关联企业的投资立项、研究开发、设计管控、生产和销售等各环节进行全方位了解、分析和控制，使企业在进行战略决策的同时降低企业成本，从而拥有更为持久的竞争优势。3.产品生命周期成本理论：起源于

17、20世纪60年代，美国军方为了有效管理国防经费，减少浪费，在国防物资的采购及后期使用上进行一定的成本管理，经过实践，进而产生了产品生命周期成本理论。产品生命周期成本管理就是对产品策划、设计、生产、采购、使用、维修保养及废弃处置等全生命周期内的各项成本进行统筹管理和控制。2.1.2国内研究现状受经济形势的影响，我国的项目管理研究相对较晚，其研究主要成果如下：1.项目全过程成本管理：即对项目建设的前期策划、设计、施工、销售等全过程的成本进行管理和控制，包括事前控制、事中控制和事后控制。事前控制以目标成本的编制为主，提前做好市场调研、资金及时间的规划等工作：事中控制主要是设计阶段和施工阶段的成本控制

18、，包括预算管理、招投标管理、合同管理、签证变更管理等：事后控制以施工完成后的结算为主，做好工程造价结算，并结合其他己完项目的成本数据进行比较分析。我国的项目成本管理中运用较多的就是这种方法。2.项目全面成本管理：以往的工程项目成本管理模式中，由于缺乏对项目成本的动态跟踪管理及有效的全面管理手段，使得各项成本管理职能不能很好地实现。因此在工程项目全面成本管理中引入了制度成本的理念，从项目全面成本管理的职能机构、要素、过程和信息化集成等方面构建了工程项目全面成本管理体系，明确了该体系运行的原则，动态地分析工程项目全面成本管理体系的运行过程。3.目标成本管理：是目标管理和成本管理的双讳纬度管理。目标

19、成本管理强调在项目开始之前就要开始进行成本规划、管理，而并非等到项目实际幵始时才进行，因此目标成本管理在应由确立和达成两个阶段构成。确立阶段主要指通过综合分析市场环境，确定目标成本：达成阶段主要指在实施过程中通过对目标成本进行分解和分析，从而达到控制成本的目的。对比国内外研宄现状，项目成本管理的方法和理论有多种，并且在实际的项目管理中也在不断完善，面对具体的问题我们要选择合适的方法来解决。2.2项目成本管理的基本理论项目成本管理涉及到企业生产、经营、管理的全过程，最终的目标是确保项目的成本目标得到最大限度的实现，但并不表示需要靠不断降低成本来实现，项目的成本管理必须要与项目管理知识体系中的其他

20、部分进行全面综合的考虑，不能为了降低成本而忽视了质量、时间、风险等因素的管理与控制，使项目不能按时、按质、经济高效的完成。因此在对成本的管理过程中，还有许多环节需要考虑。2.2.1项目成本管理的原则1.坚持以人为本，全员参与项目进展过程中很多环节都涉及费用，因此成本管理是项目管理活动的重点工作之一。在管理过程中，需要各阶层、各部门的领导起好带头作用，全员参与，树立节约成本的理念，并在管理活动中切实实施。2.坚持制度化的管理好的管理离不开健全的制度依据，企业必须根据项目实施过程中所发生的各种费用建立相应的标准、制度。成本管理制度是各项成本管理、控制的依据，具有严格性，实际性，可实施性。3.坚持责

21、、权、利相结合3.要保证全员的参与，制度的执行，就必须落实责任、权利和利益的结合。在项目进行过程中，赋予部门、责任人相应的成本控制权利，并承担相应的责任。同时，结合员工切身利益，制定相应的一些激励措施，使项目成本管理落实到实处。4.坚持重点管理与全面成本管理相结合在进行成本管理时，要有轻重之分，既要着重抓住核心环节和关键环节，防止不必要的财力、劳力和人力投入，又要着眼于大局，全面考虑成本形成的每个影响因素，不能出现中断或疏漏。2.2.2项目成本管理的理论框架项目成本管理由以下四个部分组成：1.资源计划项目资源是完成项目所需要投入的各项资源的总称，包括人、材、机、料、资金等：项目资源计划就是通过

22、对项目资源的种类、数量、需求时间等进行归类、分析、和识别，结合项目实际情况制定出科学合理、切实可行的资源供应计划的管理活动。2.成本估算 项目成本估算即依据项目资源的需求计划，计算出项目完成所需的费用。对项目而言，成本估算实际上是在进行项目的成本决策，也是进行项目成本预算和控制的基础。包括成本估算的依据、成本估算的方法以及项目成本的调整。3.成本预算项目成本预算即是将项目的成本估算根据进度、计划分配到各项具体的工作中，通过建立基准成本来确认项目的执行情况。包括成本预算依据、方法、工具以及预算结果。4.成本控制项目成本控制即采用一定的方法，对项目实施过程中所涉各项费用的实际支出与预算或已制定的标

23、准，进行定期和经常性的监督、核对、比较、分析，并在发现偏差时采取措施进行及时纠正，以便最大限度实现使项目的成本目标。2.3房地产项目成本构成工程项目成本的发生贯穿于房地产项目开发的各个阶段，且每个阶段会有不同的费用产生，下面简单分析房地产项目的主要成本构成。2.3.1土地成本土地成本主要包含土地取得费(含招、拍、挂)、土地交易服务费(拍卖佣金)、拆迁安置补助费、地上附着物和青苗补偿费、税费(含耕地占用税、土地管理费及土地登记费、耕地开垦费)、土地开发费、地形测量费、变更土地用途费用等。2.3.2开发前期工程费开发前期工程费主要包含规划设计费、勘察费、沉降观测费、环境评估费、日照测试费、防雷检测

24、费、施工放线费、地下管网探测费、建筑面积丈量费、报建审查费、行政规费、三通一平工程费(施工用电接入费用、施工用水接入费用、场地平整)、招标服务费、临时设施费等。2.3.3建筑安装费建筑安装费包括基础工程费、主体工程费、二次装修工程费(商业外装费、架空层装饰费、电梯厅装饰费等)、主体设备及安装费等。2.3.4基础配套设施费基础配套设施费包括区外市政基础设施费、区内基础配套费、小区内功能配套设施等。2.3.5不可预见成本不可预见成本指项目实施过程中，由于人工费、材料费、机械费发生涨价，或政府的政策调整及银行利率发生变化等因素导致增加的费用。2.3.6管理费用管理费用包括薪资福利、办公费、差旅交通费

25、、业务接待费、会务费、劳保费、培训费、法务费、咨询费、资产评估费、审计费、招聘费等。2.3.7其他除了以上成本支出外，还有各种规费、税费、销售费用、金融机构手续费、贷款利息、存款利息、融资费用、汇兑损益、设备维修费等。第3章 房地产开发关键环节的成本控制3.1投资决策阶段的成本控制3.1.1投资决策阶段的工作内容投资决策阶段主要是对房地产项目进行前期成本控制，作用重大、意义深远。它对项目的建设作出判断和决策，对项目的收益产生直接且重大的影响，是整个项目成本管理工作的基石。该阶段主要解决的问题就是是否投资，如何投资，何时投资，在哪投资，投资什么等问题。具体程序及内容如下：3.1.1.1项目建议书

26、项目建议书，又称项目立项申请报告或项目立项申请书，是企业是对拟建、新建或扩建的房地产项目的框架性、全局性的总体布局和设想，是对项目建设的必要性和可行性的初步论述，并给出投资建议。它是一个项目的起始点。项目建议书的主要内容有：项目建设内容、项目规模、项目类型、项目选址、项目资源、投资方式、融资方式、项目大体进度，并对项目产生的财务效益、经济效益和社会效益进行初步估计。3.1.1.2可行性研究报告项目建议书通过后，企业将会对该项目进行更加可靠、全面和系统的可行性研究，主要从技术、财务、组织、经济和社会的可行性，及投资必要性、风险因素及对策等几方面为项目的建立提供更加科学的依据。房产项目的可行性研究

27、报告主要构成为： (1)项目概况，包括项目名称、项目地点、建设内容、规模、目标等：(2)项目可行性研究主要结论，包括市场分析情况、原材料及劳动力市场情况、政策、资金、组织、技术等保障性问题、财务效益情况、社会效益情况等：(3)主要的技术经济指标，包括项目设计方案、建设方案、劳动定员等。3.1.1.3计划任务书又称为建设项目设计任务书，是可行性研究报告确定后对该项目的建设规模、建设进度等主要建设内容的明确性文件，也是项目规划设计阶段的重要依据。3.1.1.4项目评价项目评价包括项目前评价、项目中评价和项目后评价，其中最重要的部分就是项目前评价。项目前评价是从整个项目的角度，结合项目计划任务书和可

28、行性研究报告，对项目进行客观公正、系统规范的审查、计算和核实，对项目的幵展与否决定性作用。3.1.1.5项目审批按照前面的程序完成后，房产企业决策层会根据项目的可行性报告、计划任务书和评价报告对拟建项目进一步审核。项目获得审批意味着项目决策的基本确定。3.1.2投资决策阶段对成本管理的影响3.1.2.1对项目成本构成的影响在决策阶段，根据全面的调查、评估、预测与研宄，会确定项目建设的业态、规模、地址、大体进度计划、建设条件、技术要求等内容，这些都会决定项目成本的构成，比如根据确定的建设业态、规模地址等，可以确定该项目档次定位，从而确定使用什么建筑材料。根据项目的进度安排、建设条件等，可以确定项

29、目技术工艺、人工构成情况、使用的建筑设备等。3.1.2.2对项目成本目标的影响房地产企业基于投资决策阶段进行各项市场调查，综合考虑企业自身的经营计划，同时结合项目预期售价、目标利润等，预先制定项目成本目标，并在实施过程中努力实现。这也很多企业的成本管理宗旨一一形成行业成本优势，并以最经济合理的成本来提升产品的竞争力。因此决策阶段的工作完成是否精细将决定项目成本目标的制定是否精确。3.1.3投资决策阶段的成本管理投资决策阶段对项目成本的影响占75%95%，同时项目成本又是决定项目是否能投资、是否能获利的重要因素之一，因此该阶段应该重视对成本的管理。3.1.3.1重视市场调查重视市场调查是该阶段的

30、最基础也是最重要的工作，调查结果对项目的影响非常大，比如该阶段将初步决定项目的产品定位及建设业态，这其实对项目的成本也定下了基调。因此市场调查必须认真进行，才能获取真实、可靠、有效的市场信息，以便为投资决策提供政策的分析依据。市场调查须遵循客观、公正、科学、全面、及时、有效、原则，选择恰当的调查方法、调查对象，对收集的信息也要进行合理的蹄选，选出具有真实可靠的信息加以科学的分析，这样才能保证决策层在后续工作中做出正确的决策，使项目有准确的市场定位，使设计、资源配置等能合理高效。3.1.3.2重视各阶段程序的深度化由于项目投资决策的每个阶段的角度不相同，并且是逐步深化和修订，所以项目投资估算在各

31、个阶段的精确度是不一样的。项目建议书阶段的投资估算误差较大，约为30%：在可行性研究阶段中，最初的可行性研究阶段对项目投资估算的误差需控制在20%以内，而详细可行性研究阶段产生的投资估算误差不到10%。在整个项目建设过程中，成本的管理会形成投资估算、设计概算、修正概算、施工图预算、合同价、工程结算价和项目竣工价。3.2规划设计阶段的成本控制3.2.1规划设计阶段的工作内容3.2.1.1项目设计的阶段划分项目的规划设计需要保持产品的整体性、合理性、实用性，通常指方案设计、初设和施工图设计三个阶段：1.方案设计阶段这是项目规划设计中最重要的一个环节，是总体设计。方案设计的重点为设计说明书和设计图纸

32、。2.初步设计阶段初步设计是对方案设计的细化，是编制施工图设计文件的前提。该阶段主要成果文件是项目设计说明书、工程预算书及总平面设计、工艺设计、建筑设计等专业设计图纸。3.施工图设计阶段施工图设计图纸是项目招标、施工的指导性文件，它将项目需达到的功能及所有设计结果进行详细表达。施工图设计阶段的主要成果文件包括图纸总封面、项目所涉的所有专业的设计图纸(含图纸目录、说明和必要的设备、材料表)和工程预算书等。另外对于方案设计后没有经过初步设计，直接进行施工图设计的项目，如果合同中没有要求编制工程预算书，那么施工图设计文件中应该要包括工程概算书。施工图设计完成后，相关单位或部门将共同对图纸进行会审，通

33、过对技术、意图等方面的交流，对不符合要求和有误的地方进行修正。同时在后期工作中，也会不断检验图纸的正确性，解决遇到的各种技术问题。设计概算的编制与审查项目的设计概算是在项目初步设计或扩大初步设计阶段，设计单位在投资估算的控制下，依据该阶段的图纸及说明，利用国家或地区发布的概算指标、定额、材料预算价、设备预算价等资料，计算项目成本造价。项目施工预算的编制与审查项目施工预算即在施工图完成且施工方案己确定后，在目前的预算定额、费用定额和项目完成所必须的各种资源价格(如人工费、材料费等)的基础上，依据审核后的图纸及方案，按规定计算直接工程费、措施费、间接费、利润、税金等。施工预算必须在项目开工前完成。

34、审查的对象即项目的工程量，项目所涉材料设备的预算价格，预算价格的计算方式以及有关费用。3.2.2规划设计阶段对成本管理的影响3.2.2.1项目规划设计不同阶段对成本管理的影响幅度 在项目规划设计阶段对成本进行管理，其效果比较显著，通常情况下，在该阶段中，方案设计对成本管理的影响高达75%95%，初步设计阶段为10%35%，施工图设计阶段为10%以下。正确的的对项目进行规划和设计评价是保证合理管理成本的前提。3.2.3规划设计阶段的成本管理规划设计阶段可以从以下几方面对成本进行管理；3.2.3.1重视设计单位及设计方案的选择通常情况下选择设计单位是采取委托或招标的形式，但不管采用哪种方式，都应重

35、视设计单位的资质与业绩，进而选择最优单位。设计方案的选择是最为关键的。首先不能盲目地对项目进行规划设计，应该符合市场需要，有卖点，要保证经济收益。比如若需要在建安成本的基础上每平米要加300元以促进品质的提升，那么就要将这笔费用花在最能吸引客户的地方，如绿化、门窗、大堂装饰等，尤其是围墙，因为围墙是在销售期就能很好展示品质的地方，有较强的广告效应。重视土地的利用率，可以通过适当压缩建筑间距、确定合理的建筑层数、提高建筑密度、合理布局公共建筑及道路等方法来提高土地的使用率。最后，应兼顾近期与远期的要求，同时要满足使用需求，避免出现浪费或因无法满足需要而需重建的情况。总之，要采取科学的方法对各个方

36、案进行评价比较，选出最优方案。3.2.3.2以限额设计方式控制成本在项目规划设计阶段，限额设计是目前普遍使用的成本管理方式，其核心内容就是对工程量进行控制并对成本进行分解，进而将成本控制在相应范围中。限额设计就是按照批准的设计任务书和投资估算来控制初步设计，按照批准的设计概算控制施工图设计，各专业在保证达到使用功能的前提下，按分配的投资限额控制设计，严格控制施工图设计的不合理变更，保证总投资额不被突破。3.2.3.3.加强设计变更管理因为施工阶段会面临各种不可预见的问题，如工程量增减、设计错漏、客户要求变更、市场需求变化等，所以设计变更从项目旳一开始就可能会出现，并且贯穿项目始终。同时随着项目

37、完成进度的加深，设计变更对工程造价带来的损失也在增大，比如设计阶段发生的图纸变更只需要对图纸进行修改，但是施工阶段发生图纸变更则可能导致返工甚至更大的损失。这对项目进度、劳力成本、材料成本、设备成本等都有大影响。因此在规划设计阶段要加强对设计的变更管理。3.2.3.4采取激励措施，设置奖励规则目前设计费的计取方式主要有两种方式，按设计预算的百分比或按建筑面积，但这两种方法往往使设计单位更加关注如何加大项目的工程量，而忽略了设计质量，以及经济与技术的合理性，使得后面图纸变更频繁，出现过多的浪费。所以企业可以采取适当的激励措施(如按节省的成本作为设计员提成的依据等措施)，让设计费用与设计质量紧密联

38、系在一起，这样不仅能有效的管理项目成本，还能提高设计单位的业务能力，形成双赢的局面。实践证明，采取激励措施进而刺激设计单位提升设计质量可以给房地产项目带来更大的价，因为在设计阶段优化空间较大。3.2.3.5加强该阶段的造价审查工作在项目规划设计阶段，主要涉及的工程造价是设计概算和施工预算。3.3招标阶段的成本控制3.3.1招标阶段的工作内容房地产项目在实施过程中涉及大量不同的工程项目，这些工程项目大多技术复杂，要求专业，合同金额巨大，因此项目实施过程中，会有需要很多个承包单位对不同的工程项目进行承包施工。3.3.1.1项目招标与投标的概念建设项目招投标的实行标志着我国建筑市场向法制化、规范化、

39、完善化迈出了重要一步。招标有公开招标和邀请招标两种方式。项目招标属于要约邀请，是指在对外发包建设项目之前，招标人将项目的相关信息以招标文件的形式按法定程序标明，以一定的招标方式方式，邀请符合资质要求的潜在投标人来提出要约，即报价，再通过比较选出理想的投标人的一种经济活动。投标是要约，是指符合资质的投标人，按招标文件的要求，在指定日期内完成标书，递交标书，并等候开标，确定是否中标的经济活动。中标后，投标人会受投标书的约束。3.3.1.2编制招标控制价招标控制价也称为预算控制价、栏标价，是招标人能够接受的最高交易价格。它由具有编制能力的招标人或受其委托具有相应资质的造价咨询人，依据相关计价规范、办

40、法、设计文件、工程量清单、标准、技术资料、现场情况、工程特点及施工方案等进行编制。招标控制价体现的是社会平均水平，不应该上调或下浮。3.3.1.3项目招标的主要流程项目招标主要指设计、监理、勘察、施工、材料设备招标等，其中施工招标最具代表性，也是施工过程中涉及最多的招标项，因此以施工招标为例对流程进行简要介绍，其主要环节如下：1.准备工作首先招标人应满足招标条件，如取得相关审批手续、资金筹集到位、有达到一定深度的设计图纸与技术资料等：其次确定招标的方式，企业可以根据需要选择合适的招标方式，通常有公开招标和邀请招标，前者面对的投标人范围较大，有利于公平竞争和择优选取，后者有利于选择出较为熟悉、信

41、用度高的投标人。最后是项目划分标段，一个项目通常是作为一个整体进行招标，但对于大型项目，由于潜在投标人中符合招标条件数量有限，这就会降低招标的竞争性，因此会将整个项目划分为若干单位工程或特殊专业工程后，再分别招标。标段划分时应注重招标项目的专业要求、管理要求以及对工程投资的影响和各项工作的衔接。2.资格预审公告或招标公告、投标邀请书、招标文件的编制与发布招标公告是公开招标时，招标人通过报刊、专业网站等向所有潜在投标人发出的广泛通告。如果公幵招标采用资格预审的形式，则不再单独发布招标公告。投标邀请书是邀请招标时，招标人向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定法人或者其他组织发出的邀请书。

42、3.资格审查资格审查有资格预审和资格后审两种情况。资格预审是指招标人根据招标项目的特点和需求，向投标人发出资格预审文件，待投标人按要求提交了申请文件后，对其资质条件、信誉、业绩、技术、财务状况等进行审查和评定，排除不合资格的投标人，并在规定时间内以书面形式通知申请人预审结果和发出投标邀请书。但当申请资格预审的投标人不足3家时，招标人则需重新组织资格预审，也可以不再组织资格预审而直接招标。资格后审就是在投标人投标后，根据招标文件要求审核投标人资质。4.踏勘现场与召开投标预备会招标人根据需要组织投标人进行现场踏勘，让投标人了解招标项目的场地、周围环境及地质情况等。投标人可以在规定时间内提出的疑问，

43、招标人可以书面形式进行答疑，也通过召开投标答疑会，但不管以哪种方式，都应该以书面记录的形式同时送达所有获得招标文件的投标人。5.建设项目施工投标投标人按照招标文件的要求编制投标文件，明确是否达到招标文件的实质性要求，并在规定的时间前将有法定代表人或其委托代理人签字或单位盖章的投标文件密封送达。不按招标文件要求编制或不响应招标文件要求的投标文件无效。6.开标、评标、定标、签订合同开标、评标、定标必须严肃、客观、公平、公正，选出最合适的承包人，向其发出中标通知书后，签订书面合同，使投标项目在实施阶段顺利完成。 3.3.1.4订立施工合同为了确保招标项目能按时并保质保量地完成，招标人和中标人根据招标

44、文件、投标文件、商务谈判纪要、图纸、技术标准等达成一致的相关资料，签订适当的项目施工合同，确定双方的权利和义务，以期双方共同遵守。合同是对投标项目质量、进度、成本进行控制的主要依据，是一种有效的法律行为。3.3.2招标阶段对成本管理的影响成功的项目招标，既能使项目的质量得到保证，又能在项目质量得到保证的前提下合理有效地控制项目造价，因此对招标阶段项目成本管理具有十分重要的意义。招标阶段的主要任务之一就是在众多投标人中，对项目报价、工期进度、技术、管理水平等因素采取优胜劣汰的竞争方式，择优选择出合适的投标人。由于招投标的整个过程都是统一、制度化的，由群体评估决策的方式在相应的时间、地点完成，大大

45、节省了人力、物力、财力成本，也有利于降低交易成本，使项目总成本得到控制。同时，择优综合选取的投标人在技术、管理水平等方面都相对有优势，在项目施工阶段可以提高施工质量，保证施工周期，降低施工管理风险，从而更好地控制施工成本。3.3.3招标阶段的成本管理3.3.3.1选择恰当的招标方企业根据自身特点及需要，选择恰当的招标方式。一般情况下，政府、国有企事业单位、使用国有资金等所涉及项目的勘察、涉及、施工、监理及重要的材料、设备釆购等必须采用公开招标：邀请招标更多适用于私营企业。3.3.3.2认真编制招标控制价为了防止低价竞争或者哄抬标价的现象发生，企业应当聘请符合资质的工程造价咨询人，按照国家或地方

46、建设部门的规定认真编制招标控制价。招标控制价应采用造价管理机构发布的信息价格，而不是市场价格。部分无信息价格的材料，应通过市场调查再确定。3.3.3.3科学合理的评标办法评标将直接决定项目成本的构成及费用，应当遵循公平、公正、科学、择优的原则，在严格保密的情况下进行。第一，重视评标委员的组建，选择符合标准的成员担任，其中技术、经济等方面的专家最好占到总人数的2/3：第二，评标过程严格按步骤进行，先进行初步评审，包括形式评审、资格评审、响应性评审、施工组织设计和项目管理机构评审，对投标文件中不清楚的地方让投标人予以澄清说明或补正，对于计算错误的地方修正后，必须与投标人书面确认：第三，对于初步评审

47、合格的投标文件，对其进行技术、商务上的详细评审。目前常用的评标办法有经评审的合理低价法和综合评估法。3.3.3.4注重合同的管理合同是质量、进度、成本管理的重要依据，签订合同应当遵循以下原则：合同的签订过程应当按规定在一定范围内履行审核审批程序：体现公开民主的原则：忠实维护我方利益原则：平等互利、协商一致、等价有偿原则：合法、合理、专业、科学的原则：择优签约原则。合同签订前应与中标候选人进行合同谈判，届时需做好以下准备：(1)确定谈判的目标和谈判原则；(2)确定参与谈判人选和各自分工；(3)确定双方的实际需求和强制条件；(4)确定谈判内容的主次和先后次序；(5)确定做出让步的程度、时间和方式。

48、谈判过程应形成谈判记录，并存档备查。3.合同的编制合同应根据招标文件、投标文件及商谈结果进行拟定。拟定时应做到合同内容合法有效、条款清楚齐备、表述准确规范、权利义务对等、违约责任明确。4.合同审核审批草拟好的合同及附件应按照规定分别报相关部门和领导评审。评审人应对合同提出明确评审意见。责任部门根据评审意见修改合同，并逐级报批。参与审批的相关人员应在合同审批表上签署是否同意申报意见。审批结束后，报批的合同审批表原件，及加盖了附件章的文档，须作为公司资料存档。5.合同签署合同必须审批通过之后才能签署。合同内容超过一页时应在每页上加盖骑缝章。合同专用章应由专人保管，总经理签字同意后方可盖章，总经理在

49、合同审批表上的签字同意可视为同意盖章。合同签署后应及时登记在“合同管理台帐”内。6.合同执行合同签订后应及时进行合同交底，交底内容包括施工范围及工作内容、付款与结算、双方权利义务、违约责任等：合同执行过程中签约责任部门要负责跟踪合同的履行情况，同时财务部门应负责监督合同旳收付款情况，必要时相关部门也应进行配合和协助。合同执行过程中，有争议或违约情况发生时，应及时报告，并采取相应措施避免损失。7.合同的变更、转让、解除合同订立后需要进行合同变更时，应及时汇报、请示，双方同意后才能进行合同变更，并按照合同签订的程序审核审批，合同变更时双方应采用书面形式确认变更事项；合同订立后，如果涉及合同主体对权

50、利义务的转让，也应签订补充协议或另行签订合同，同时按照合同签订的程序审核审批；合同订立后，因主观或客观原因需要解除合同时，应就解除事宜签订补充合同，并按照合同签订的程序审核审批。3.4项目实施阶段的成本控制施工阶段作为房地产项目的具体实施阶段，是项目从规划设计转化为实物的具体过程。该阶段旳成本消耗非常大。3.4.1项目实施阶段对成本的影响因素项目施工阶段情况多变，因此对成本管理的影响因素众多，但最为重要的因素如下：项目工程变更：项目实施阶段，经常会因建设方意愿、市场需求及定位、自然条件、施工进度计划安排、验收需要等主观或客观原因导致工程项目的实施与规划设计或招投标时的情况发生变化，从而需要变更

51、，如工程量发生变化、工程进度发生变化、施工条件发生变化等。项目工程索赔：指合同在履行过程中，因当事人违约、不可抗力、不利的物质条件(如污染物、地下条件、水文条件等)、合同缺陷或变更、监理人指令主观或客观等原因导致另一方遭受损失时，另一方提出赔偿要求的行为。索赔具有双向性。工程结算：包括过程结算和竣工结算，其中过程结算又分为工程预付款结算和工程进度款结算。1.工程预付款工程预付款是开发商为解决承包人在施工准备阶段资金周转问题而提前支付的款项，仅用于与该项目有关的启动工作，如项目的施工准备、主要材料、的备料款等。如果承包人滥用此款，开发商有权立即收回。通常情况下，工程预付款的金额会在招标文件和合同

52、中明确，并随着工程的实施在后期以抵充工程进度款的方式陆续扣回。2.工程进度款工程进度款一般有两种结算方式，一种是按产值结算(如月度、季度等)，另一种是按形象进度结算(如达到士0、地上5层、封顶等)。达到约定的结算节点后，双方对完成的工程数量的各种费用进行计算、复核。承包方在付款周期末按复核通过的金额向开发商递交进度款支付申请。发包人应在规定时间内办理工程进度款的支付。3.工程梭工价款结算工程竣工结算是指承包人按合同规定完成所承包的工程，经发包人验收合格后在规定时间内编制完梭工结算书，与竣工验收报告一并提交给发包人予以核对。竣工结算办理完后，发包人在规定时间内向承包人支付工程价款结算。3.4.2

53、项目实施阶段对成本管理旳影响项目实施阶段时间较长，可变因素较多，且大量成本、费用都在该阶段发生，一旦成本管理失控则会导致前期所做的一切工作化为“泡影”。因此必须重视该阶段的成本管理工作。同时，科学、合理的施工有利于保证工程质量，可以更好的把控施工周期。施工现场“分分秒秒都是钱”，提前竣工也是对成本控制的一种贡献。3.4.3项目实施阶段的成本管理3.4.3.1加强工程变更的控制工程的变更自然会引发成本变动，因此需加强工程变更的管控，保证工程变更的合理性、有效性，具体可以从以下几方面着手：1.对项目中不可避免而必须变更的地方，应尽快处理，否则容易造成更大的损失。2.变更发出前应充分分析变更后的影响

54、(如对质量、成本、进度等的影响)，对工程变更的可行性做出科学的分析和判断，以免造成不可弥补的缺憾或因变更而引起的索赔事件。3.项目变更指令发出后，应尽快予以落实，并监督实施效果。变更导致的估价应遵循以下原则：第一、当合同中有适用的变更项目的综合单价时，应采用其单价。第二、当合同中无使用但有类似变更项目的综合单价时，可由合同双方在此基础上商量确定变更项目的单价。第三、合同中无适用也无类似变更项目的综合单价时，可按成本加利润的原则确定变更工作的单价，或由承包人根据变更项目的资料、计量计价规则和办法，编制变更项目的综合单价，然后根据投标时的浮动率确定新增单价，报发包人确后调整。3.4.3.2加强工程

55、索赔的管理工程索赔方式主要分为工期索赔和费用索赔。但是无论什么方式，在处理时，应遵行以下原则：一、以合同为依据，及时合理的处理问题：二、加强主动控制，降低索赔事件发生几率。1.工期索赔工期索赔主要有两种计算方法：一是网络图分析法，即通过进度计划的网络图对关键路径进行分析。若延迟的是关键工作，则批准顺延的工期为总延迟时长：若工作延迟后变为关键工作，则批准顺延的工期为延误时间的差值：若工作延迟后仍然不是关键工作，那么就不用进行工期赔偿：二是比例计算法，该方法主要用于因工程量增加导致的工期索赔，计算方式为：批准延误时间=(额外增加的工程量价格/原合同总价)*原合同总工期。如果工期延误是多方原因造成的

56、，则要视具体情况进行分析，确定“初始延误者”对此负责。2.费用索赔费用索赔的范围包括人工费、设备费、材料费、管理费等，计算方法主要有以下： (1)实际费用法，也称作额外成本法，是指承包商要求发包人补偿的应索赔事件产生的实际开支，包括增加的间接费和利润。(2)总费用法，指索赔事件多次发生后，直接按实际发生的总费用减去投标金额或合同金额计算索赔金额。 (3)修正的总费用法，即在总费用法的基础上，对总费用法进行相应的修改和调整，去掉不计的费用，使其更加合理。3.4.3.3合理编制资金使用计划合理编制资金使用计划有助于更好的协调和筹集资金，控制施工各阶段的目标成本，最大限度的节约投资，提高资金效率。资

57、金使用计划可用S型曲线与香蕉图、横道图或时标网络图表示，通常有以下编制方法：按子项目编制资金使用计划：将建设项目合理地分为若干个子项目，再按子项目划分资金的分配。按时间进度编制资金使用计划：将投资按使用时间进行分解，确定目标值，再将资金分配到各个时间点。3.4.3.4重视偏差分析施工阶段可能会因为业主投资规划不当、建设手续不全、施工组织设计缺陷、标准变更、质量不达标、进度延误、付款延误、人机料涨价、自然因素、交通原因等导致投资偏差或进度偏差。通常可以用横道图、时标网络图、表格或曲线进行分析，以减小偏差、控制成本。1、横道图，又叫甘特图，即用不同的横道分别表示拟完工程、已完工程的计划投资和实际投

58、资，再根据图表求得相应的投资和进度偏差。己完工程实际投资与计划投资之差为投资偏差：拟完工程与已完工程的计划投资之差为进度偏差。2、时标网络图，又称为时标网络计划，施工计划网络图确定后，根据施工实施进度和日历工期形成的网络图，主要用来反映累计偏差和局部偏差。3、表格，是进行偏差分析时常用的方法。依据项目的具体情况和要求，设计相应表格，用于反映各种偏差和指标。在项目成本管理过程中，表格的应用性和实用性都较强，能较好的反映相关信息。4、曲线，即根据投资曲线进行分析。投资曲线通常包括己完工程实际投资曲线(曲线a)，已完工程计划投资曲线(曲线b)，拟完工程计划投资曲线(曲线P)，其中投资偏差是曲线a和b

59、的垂直距离，进度偏差是曲线P和b的水平距离，如下图：3.4.3.5及时进行偏差控制偏差发生时，结合现场实际情况，全面、系统、动态地进行纠正，具体可以从以下几方面进行：1.组织措施：清楚划分组织机构和人员，落实各项管理工作，明确各人员的权责。2.经济措施：加强对工程量的审核，检查投资目标分解是否合理，保证资金的使用计划等。3.技术措施：对不同的技术方案进行综合评定，从技术、经济层面进行分析。4.合同措施：合同履行过程中落实合同中的规定和责任，重视合同索赔。3.5基于项目合约规划的动态成本控制3.5.1合约规划指导合同的签订和执行合约规划是指是指对项目全生产周期内对所发生的所有合同的大类进行预估，

60、将招标釆购、合同管理、目标成本进行有效衔接：指导从招投标到工程完工梭工结算整个过程的合同签订及执行。引入合约规划管理，在项目预算内提前规划项目需签订的合同，明确合约关系和承包范围，可有效指导采购招标。3.5.1.1合同签订环节合同签订时应做到“无规划不合同”，即每个合同须对应一个合同规划项的编号，在合同报审提交时注明。合约规划范围外临时增加、设计增加或设计变更的合约项，应调整合约规划，并在成本管理部门给出成本限额范围内按招标采购、合同审批流程执行。3.5.1.2合同执行环节合同在执行过程中，应严格按照合同约定的相关内容履约，不得超过合同范围，甚至超过合约范围。合同范围小于合约规划范围的，经核实

61、可以承包给同一承包商的，可以采用签订补充协议等方式，扩大合同范围：合同范围大于合约规划范围的，经核实属确实需要扩大范围的，可以调整合约规划，但应做好相应记录：经核实不应该扩大范围的，应追究相关人员的责任。3.5.1.3合同付款环节各款项支付时应尽量做到“无合同不付款”，而合同要基于有相应的合约规划项的前提才能签订。通过合约规划，对比、管控成本费用，明确每个合同签订的金额，力口强前置成本控制。3.5.2合约规划的动态监控合约规划一般在项目立项通过后就开始制定，从制定到项目实施完毕，时间较长，变化因素较多，所以一般情况下最初的合约规划都会随着项目的实施和进行优化和调整。为避免频繁调整、优化合约规划

62、，可以将合约规划进行分期编制，如将同一项目中不同时段幵工的工程(时间间隔超过六个月短于一年为宜)归在一起，然后对该时段的工程进行内部分期编制。分期编制的合约规划相对准确，且便于成本预控。在合同执行过程中，当发生变更签证需要申报时，应首先确定该变更或签证是否值得申报、该不该申报：然后要预估变更的金额，并于合同签订金额相对比，要确保可控。对于承包人还未提出，但预计会发生的合同金额，要提前预估预判，以便更好地反映到动态成本中去。合约规划编制完成后，根据各合约项的预估，可以预测项目总体成本，但是实施在过程中还是要动态监控，将动态成本与目标成本(或预测成本)进行分析比对，并对比公司的成本预警机制，提前控

63、制。致谢时光飞逝，论文终于撰写完毕。在即将告别求学生涯之际，回首从2014年参加本科班到现在，在四川大学商学院学习的点点滴滴让我感慨良多。可以说，这是我人生中最为关键的岁月，它使我学到了许多专业知识，弥补了过去在管理理论的不足；同时它使我开阔了眼界，对人生有了一个更为清晰的认识，为今后的事业发展奠定了坚实的基础，促使我向更高的目标不断奋进。为此，我要衷心感谢所有为我付出过汗水与心血的老师，感谢他们谆谆教诲与无私的奉献。最后，我要特别感谢所有关心与支持我的亲人们，感谢他们为我能潜心学习，并顺利完成学业所付出的一切。谢谢大家！参考文献1王志民.工程项目成本管理浅议J.水利建设与管理.2010 (04)2关柯.关于我国建筑企业结构优化J.建筑管理现代化.2001(03)3段云、唐乃林.施工项目目标成本及其管理J.建筑管理现代化.2001(01)4顾学扣.论房地产幵发项目成本控制的主要措施J.中国新技术新产品.2011(18)5王玉山.房地产开发项目成本控制研究J.中