企业文化落地的思路和方法

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1、企业文化落地的思路与方法随着中国经济的转型，中国企业也面临着自身的转型。哪家 企业能在这一时期成功的完成转型，都会为未来的持续发展奠定 良好的基础，也会因此成为下一批中国最优秀的企业和中国管理 实践的引领者。那么，如何成功实现企业的转型？正略钧策认为，企业文化 升级，或者说建立战略导向的文化是必不可缺的一个重要环节。 也许有人会质疑：企业文化这样虚化的东西有什么用？这本身就 是一个伪问题，真正的问题应该是：如何让企业文化落地生根， 并发挥出其力量？因为任何企业都有其特定的文化，都会因不同 的文化而产生不同结果，无论企业自身是否意识到这一点。这就 像每个人都有自己的价值观和行为方式，遇到一些事情

2、，他就会 那么做，但是他未必知道自己为什么那么做，或者说不知道驱动 自己行为背后的价值理念是什么。企业文化落地的思路企业文化的落地需要回答两个问题：一点是“落什么”，即落 地的内容，要弄清楚企业应该构建什么样的文化理念体系，既能 符合企业实际，又能有效推动战略；另一点是“怎么落”，即落 地的方法，要想清楚企业文化如何转化为行为。要回答这两个问 题，就要抓住文化、管理与战略这三个关键点的联系。所谓文化， 是企业共享的感受、认识和思考问题的基本假设，包括什么是真 实的、什么是好的、如何对待他人、如何处理人际关系、如何工 作等基本面.基本假设多种多样，选择哪种假设，必须与外部功能 联系起来。所以，构

3、建企业文化理念，首要的明确战略，通过战 略为文化理念定向，使文化理念满足和支撑战略的发展。比如做 食品业务，就要强调品质的理念；做航空业务，就要强调安全的 理念。基于战略构建出系统的文化理念之后，就进入文化落地的阶 段了。通常文化落地，都是孤立的借助培训、活动等方式加强员 工对文化的认知与认同，这很容易导致文化的虚化。所以，必须 为文化找到一个粘着点。这个粘着点就是管理行为，包括具体的 管理策略、制度与流程等.在这个阶段，首先需要基于文化理念 评估管理行为，即企业采取的管理行为是否与文化理念一致。如 果一致，那么企业就拥有一个符合文化的管理环境。环境决定行为，管理环境会引导、固化员工的行为，促

4、使员 工做出符合文化理念的行为。为了保证文化落地的有效性，需要 不断评估，使战略、管理、文化形成一个互相联动、持续优化的 闭环过程。在战略既定的条件下，关键评估点有两个:一个是文化 理念与管理行为的一致性；一个是管理行为与战略发展的配适 性。简单说，就是我们的行为是否符合文化，我们的行为是否对 战略目标的实现有价值。而在战略转型期，首先需要基于新的战 略愿景和目标，重新构建文化理念体系。企业文化落地的方法（一）领导推动力企业文化与领导者是同一枚硬币的两面。领导者言行是文化 落地的启动力和推动力，只有领导者“信以为真，才有员工的 “信以为真”。所以，文化落地的第一步是建立领导者的自我管理 机制。

5、比如，当年张瑞敏为了能唤醒海尔员工的质量意识，怒砸 冰箱，真正的让员工感受到了企业对质量的关注.现在那把锤子 还放在海尔历史的展厅中，砸冰箱的故事更是广泛传播，不仅影 响了一批批海尔人，也影响了中国企业.领导的自我管理包括三个层面，首先是领导者的“大脑管理 。员工未必相信领导者说什么，但是一定会相信领导者做什么。 因而，领导者需时刻反思自己的行为是否与文化保持一致。其中 有六类行为对文化的塑造有重要作用，包括：领导者定期关注、 衡量和控制什么；领导者对重大事件和组织危机作出反应；领 导者如何分配珍贵资源；领导者特意做的角色塑造、教育和培训； 领导者如何分配奖赏和地位；领导者如何招聘、甄选、晋升

6、和解 雇组织成员.这些管理行为是领导者最需要关注的.其次，是“身体管理,指的是领导者要亲自参与文化落地建设， 让员工看到、感受到领导者对文化的重视.比如亲自为员工做文 化理念的培训，比如参加文化活动并结合活动分享文化理念的价 值.最后是“影子管理”，毕竟领导者没有分身术，要让更多的员 工感到领导者对文化的重视，需要将领导者讲话、视频的文化资 料传播扩散出去。（二）培训学习力通过培训帮助员工正确的理解文化的重要性、企业文化的确 切含义，以及文化管理方法等内容，进而引导员工采取符合文化 的行为.阿里巴巴在规模尚小的时候，就不惜成本对新员工进行 文化培训；海尔则通过海尔大学，对新员工进行系统的文化培

7、训。 在操作上，需要构建完整的培训体系与制度，能够做到：及时的 了解文化培训的需求；具备良好的课程设计能力以及丰富的课程 库；高效的培训运作方式；不断地评估学员的学习状况、培训师 的培训效果，以及整个培训体系的运行情况，以便持续改善.在培训中要注意三点：第一，针对不同层级的管理者或员工，设计不同的培训目标 与计划.对高层管理者培训的重点是企业文化与领导艺术、企业 文化与战略管理、企业文化与变革管理等内容。对中层管理者培 训的重点是企业文化建设方法、企业文化与领导、管理技能.而 对基层员工培训的重点是企业文化理念的理解、员工行为守则、 企业文化制度等内容.第二，把握员工习得文化的节奏和过程，并设

8、计相应的文化 培训。这个过程包括从最开始的“记得住”、到“想得通”、“信 得过”、“做得到”、“帮得着”、“教得好”，最后实现“信得真”的目标。第三，采取互动性培训、行动学习等方法提升培训质量。（三）教练驱动力所谓教练驱动力，就是培养企业文化志愿者，使其成为文化 教练，发挥出自发的文化培训力量。笔者所服务的一家食品巨头， 发挥不同管理层级的员工做文化教练。比如中层管理者，强调讲 个人成功经历和文化故事，文化部员工则提供专业的文化管理方 式培训，帮助员工将文化理念融入工作；而普通员工则发展为文 化志愿者，创作了大量作品，比如文化故事集、文化先进人物集、 文化“三字经”、文化“八荣八耻”等等。这样

9、做的好处在于：第一，员工之间相互传播，形成一种文化 口碑，这种口碑比正式的文化培训更容易让人信服。道理很简单， 员工更倾向于身边的同事，而不是领导者。第二，降低人力资源 成本，不需要设计更多的文化培训岗位.第三，教是最好的学习 方式，当志愿者帮助他人学习文化理念的时候，他自己也会加深 对文化的理解和认同。笔者曾服务过的一家企业，在每个部门都 会选择一至三位业绩未必好但是深度认同公司文化的人，目的通 过他们促进部门的文化建设。文化志愿者自发传播文化的方式多种多样，比如写文化流行 语、写文化践行故事、探讨文化理念和文化建设问题、画文化漫 画，创作文化歌曲等等。这方面海尔做得很好，所以我们可以看 到

10、海尔大量的漫画和员工故事。（四）行为转化力这个环节关键是加强员工对文化理念的认同，实践起来很 难，但是很关键。因为即使员工正确的理解了文化理念，但是不 一定去做。增加对文化的认同，有利于员工将理念转化为行为. 以西南航空当年倡导“爱”的文化为例，在“9?11事件之后， 整个航空业都陷入危机，在这样的关头，西南航空宁愿遭受损失， 也坚决保护员工岗位.这加强了员工对公司“爱”文化的认同。 于是，员工将爱贡献给公司和客户，纷纷提出降低成本的建议.为帮助公司渡过难关，有的员工还将自己的红利甚至部分工资捐 给公司。这里介绍几个增加认同的方法。一是观察访谈，可以参照文 化培训师、部门领导者的意见。二是推动

11、部门将公司文化理念转 化为部门管理理念，进而推动员工将公司文化理念转化为个人工 作理念，并将其作为部门管理和员工工作的指引。三是举行分享 会，在分享会上，通过员工介绍自己的文化践行方式和效果互相 促进文化认同感.四是推动员工成为文化志愿者，员工越是愿意 承担志愿者的义务，就说明他越认同文化.方法很多，这里仅举 以上几例.（五）管理固化力所谓管理固化力，就是通过采取符合企业文化理念的管理策 略与制定，创造出一个符合文化理念的环境，进而引导和固化员 工的行为。一些企业将文化作为招聘、晋升的一个标准。比如在 阿里巴巴的绩效考核中，企业文化和价值观考核占据了 50%的 比重。那么，如何创造管理固化力？

12、这里以某著名互联网公司创新 文化的落地为例来说明.第一步，通过结构化的方式，对创新做出精确的释义。如下： 创新的释义。勇于突破现状，事事皆可创新一创新观念创新最终要能够创造价值-创新原则勇于尝试、善于总结、包容失败一-创新方式第二步，针对每一条释义制定相应的管理策略或制度。 比如在 创新方式上，设立年度创新奖，其中“最佳创新奖”,旨在奖励 在产品创新、技术创新、流程创新上表现卓越的团队和个人；“最 佳失败奖”，则是奖励勇于尝试，结果虽然失败但是有所总结和 收获的创新团队和个人。再比如在创新观念上，搭建“ Open Idea”，建立一个专门 的内部创新交流平台，鼓励不同层级、不同部门的员工进行交

13、流， 提交创新Idea，进行线上PK，每季度评选出TOP3的Idea，经 可行性分析后分配资源予以落实.同时，设立创新基金，按一定 比例分配给各部门，用于奖励部门内具有创新意识和行为的同事. 此举旨在鼓励内部创新意识，体现事事皆可创新。第三步，将每一项策略分解到相应的部门，制定责任人，并制定 出相应执行时间节点。（六）反思改善力在文化落地中，形成反思质询的氛围，帮助员工反思自己的 行为，保证自己的行为体现文化，使文化真正落到工作中。可以通 过自我反思或团队文化质询会的方式进行。具体来说，无论是领 导者，还是员工，都应定期、甚至时时追问自己一些问题：我遇到 了一个什么样的问题？我对待此问题的态度

14、、理念和行为是什么？ 这样的态度、理念与行为是否符合文化要求？如果不合适，那么 我应该怎么做。领导者还需要问一个问题：如何让员工感受到我 是按照文化理念决策和采取行动的？古人讲“三省吾身”，自我反思是中国文化传统。随着对国 学、领导力与自我修炼的关注度的增强，能够进行文化反思的企 业家也会不断多起来。（七）战略导向力通常企业文化的评估工作都是就文化谈文化，就理念说理念， 与文化建设的价值与功能脱节.为了保证文化落地，增加文化效 能，需以战略为导向.具体来说，其评估分为两个层次：第一个层次是管理行为一 致性评估，即目前所采取的管理行为中，哪些与文化理念的要求 一致，哪些是不一致的？继而找到管理行

15、为上的不足/第二个层 次是管理效能评估，即目前采取的、符合文化要求的管理行为， 哪些改善了业绩能够支撑战略的发展？哪些不能，如何改进？ 这种方式，实质上，是以管理行为为桥梁，将文化与战略联系起 来，避免了文化的虚化，增加了战略的动力。笔者接触到的企业 家中，现在有不少已经建立了这样的意识，并逐步采取相应的举 措。企业文化建设艰难而漫长，但是如果企业能“信以为真,采 取科学的方法，一步一步、老老实实的投入文化建设，就一定能 产生超出预期的回报。最后，以管理大师明茨伯格的一段话作结： “确立一个企业文化可谓困难重重，而要改变文化也得耗时数 年，但是，如果疏于管理，企业文化则很容易毁于一旦。我与那 些久负盛名的企业的管理者在一起的几天中，发现他们都非常重 视保持企业文化，原因就在于此。”值得回味！