战略实施过程与战略执行

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1、2021/4/21第第1313章章 战略实施过程与战略执行战略实施过程与战略执行2021/4/22企业战略的实施步骤实施流程实施流程业务活动业务活动主要工作内容主要工作内容战略战略战略战略规划规划企业企业SWOT分析；确定战分析；确定战略指导文件；确定企业略指导文件；确定企业战略目标；形成战略目战略目标；形成战略目标体系；制定企业政策标体系；制定企业政策分析企业内外部环境、确定企业使命、愿景、分析企业内外部环境、确定企业使命、愿景、价值观以及文化，明确企业的战略目标、编价值观以及文化，明确企业的战略目标、编辑、审核并最终形成符合企业总体目标的战辑、审核并最终形成符合企业总体目标的战略目标体系、

2、制定指导人们实施战略的政策略目标体系、制定指导人们实施战略的政策细则细则战略规划战略规划的推进的推进组织管理；计划管理；组织管理；计划管理；预算管理；流程管理预算管理；流程管理培育支持战略实施的企业文化、建立有效的培育支持战略实施的企业文化、建立有效的组织结构、制定预算、中短期计划、行动方组织结构、制定预算、中短期计划、行动方案以及完成任务的最佳工作程序案以及完成任务的最佳工作程序战略控制战略控制评价工作成绩；采取纠评价工作成绩；采取纠正措施正措施评价工作成绩、派专人跟踪、限期解决或调评价工作成绩、派专人跟踪、限期解决或调整计划（是在规划执行过程中产生的实际结整计划（是在规划执行过程中产生的实

3、际结果与预定目标有明显差距时采取的）果与预定目标有明显差距时采取的）战略绩效战略绩效评价评价年度总结；滚动修改年度总结；滚动修改每年一次详细的工作总结，重新审视外部与每年一次详细的工作总结，重新审视外部与内部因素、度量业绩和采取纠正措施、对业内部因素、度量业绩和采取纠正措施、对业务计划作滚动修改（局部性修订、职能性修务计划作滚动修改（局部性修订、职能性修订、总体战略修订）订、总体战略修订）2021/4/23外部环境分析外部环境分析 企业战略的实施步骤企业战略的实施步骤 企业战略的有效执行企业战略的有效执行 战略绩效的评价战略绩效的评价2021/4/24战略规划 战略规划是指一家企业制定的，使企

4、业的经营目标与它战略规划是指一家企业制定的，使企业的经营目标与它的经营能力及变化中的营销机会相适应的一系列计划。的经营能力及变化中的营销机会相适应的一系列计划。企业的战略规划通常包括企业使命、价值观、目标、财企业的战略规划通常包括企业使命、价值观、目标、财务、人力、生产、营销、研发等职能部门的业务计划。务、人力、生产、营销、研发等职能部门的业务计划。企业战略规划的特点企业战略规划的特点:a a 谋求长期的战略目标谋求长期的战略目标;b b 要求具备各种可能的可造方案来应付各种风要求具备各种可能的可造方案来应付各种风险强调有一套系统性的应变反应和调节措施，具有一定弹性险强调有一套系统性的应变反应

5、和调节措施，具有一定弹性;c c 着重于前景分析、竞争分析、战略组合分析，着重于前景分析、竞争分析、战略组合分析，更强调对未来的把握更强调对未来的把握;d d 要求动员企业资源去适应环境，利用战略实要求动员企业资源去适应环境，利用战略实施去影响环境、改变形势，使企业处于主动地位施去影响环境、改变形势，使企业处于主动地位;2021/4/25企业战略规划的制定步骤A A 制定战略目标制定战略目标 企业战略目标的确定流程图如图企业战略目标的确定流程图如图1 1：行业行业分析分析目前目前业绩业绩评估评估环境环境分析分析综合综合分析分析公司公司分析分析战略战略目标目标2021/4/26企业战略规划的制定

6、步骤 B B 确定战略执行过程中的重点确定战略执行过程中的重点 企业综合战略的重点是确定企业使命、企业综合战略的重点是确定企业使命、划分事业单位、确定关键单位的目标。划分事业单位、确定关键单位的目标。事业战略的重点是如何贯彻企业使命、事业战略的重点是如何贯彻企业使命、环境分析、二级单位的目标，以及实现目标需环境分析、二级单位的目标，以及实现目标需要的具体措施。要的具体措施。C C 制定行动计划和划分阶段并给出行动措施制定行动计划和划分阶段并给出行动措施2021/4/27企业战略规划制定与实施的组织保证企业战略规划制定与实施的组织保证 A 战略委员会结构是直线职能型组织结构的附加设计手战略委员会

7、结构是直线职能型组织结构的附加设计手段，一种跨越职能界限的协调机构。段，一种跨越职能界限的协调机构。战略委员会的工作范围与职责主要是负责企业的战略规战略委员会的工作范围与职责主要是负责企业的战略规划和组织变革。战略委员会的结构图如图划和组织变革。战略委员会的结构图如图2 2：主席（总经理）主席（总经理）秘书秘书财务部经理财务部经理生产部经理生产部经理营销部经理营销部经理人力资源部经理人力资源部经理督办执行网络（各部门计划人员）督办执行网络（各部门计划人员）2021/4/28企业战略规划制定与实施的组织保证企业战略规划制定与实施的组织保证B B 参与人员与责任参与人员与责任 企业内不同层级的所有

8、员工都对战略规划的制企业内不同层级的所有员工都对战略规划的制订与实施承担着不可推卸的责任。订与实施承担着不可推卸的责任。总经理对业务计划的制定和执行负全面责任。总经理对业务计划的制定和执行负全面责任。战略管理委员会负责指导和协调企业各部门发战略管理委员会负责指导和协调企业各部门发展计划和管理计划制定以及每年对企业发展计划和展计划和管理计划制定以及每年对企业发展计划和各部门的管理计划的滚动计划修改。各部门的管理计划的滚动计划修改。部门经理是制定企业发展计划的主要参与者，部门经理是制定企业发展计划的主要参与者，并对部门管理计划的制定、实施和修改负全面责任。并对部门管理计划的制定、实施和修改负全面责

9、任。2021/4/29第第1313章章 案例案例1 1振华港机的战略规划振华港机的战略规划2021/4/210案例一案例一 1313年前的振华港机是一个默默无闻的小企业，年前的振华港机是一个默默无闻的小企业，如今，其产值裂变扩张至如今，其产值裂变扩张至9 9亿美元，主要产品大型集亿美元，主要产品大型集装箱机械占据了世界市场的装箱机械占据了世界市场的70%70%以上，振华港机的战以上，振华港机的战略成功某些程度上得益于他的战略规划能力。略成功某些程度上得益于他的战略规划能力。1313年前，振华港机脱胎于上海港机，当时是一年前，振华港机脱胎于上海港机，当时是一家有待改革的国有企业，家有待改革的国有

10、企业，“大锅饭大锅饭”盛行，而主要盛行，而主要的港口机械技术则被荷兰的一家企业垄断，公司高的港口机械技术则被荷兰的一家企业垄断，公司高层提出从层提出从“技术模仿技术模仿”开始，通过与世界一流强手开始，通过与世界一流强手技术合作，然后到消化吸收再到二次开发，进而通技术合作，然后到消化吸收再到二次开发，进而通过技术创新拥有自主知识产权的跨越的战略思路。过技术创新拥有自主知识产权的跨越的战略思路。刚开始，振华港机建设了刚开始，振华港机建设了4 4个制造基地，模仿制个制造基地，模仿制造起重机专用配套件，如减速箱、制动器、联轴器、造起重机专用配套件，如减速箱、制动器、联轴器、电缆卷筒和电控设备等，其质量

11、可与世界名牌媲电缆卷筒和电控设备等，其质量可与世界名牌媲2021/4/211案例一案例一美，从而成为世界大型港用起重机的配套厂商。美，从而成为世界大型港用起重机的配套厂商。然后，在长期与国外企业的合作中学习了国外的然后，在长期与国外企业的合作中学习了国外的先进技术，随后，振华港机在江阴建设了一支强大的先进技术，随后，振华港机在江阴建设了一支强大的港机设计开发队伍走自主研发之路，几年时间内研发港机设计开发队伍走自主研发之路，几年时间内研发出了享誉世界的双小车起重机、双出了享誉世界的双小车起重机、双4040起重机、双向防起重机、双向防摇技术、摇技术、GPSGPS系统、全球产品监测系统、无电缆吊具和

12、系统、全球产品监测系统、无电缆吊具和为上海港设计生产的全自动化空箱堆场等设备。为上海港设计生产的全自动化空箱堆场等设备。目前，企业有一支强大的科研队伍，全公司目前，企业有一支强大的科研队伍，全公司15001500名管理人员中有名管理人员中有600600多名是研发人员，公司拥有多名是研发人员，公司拥有153153名名高级工程师。在技术领域已经遥遥领先于世界其他国高级工程师。在技术领域已经遥遥领先于世界其他国家。振华港机总裁管彤贤说：家。振华港机总裁管彤贤说：“振华港机公司的创建振华港机公司的创建史，实质上是一部科技创新、新产品研制的发展史。史，实质上是一部科技创新、新产品研制的发展史。2021/

13、4/212 战略推进战略推进 战略控制战略控制战略推进和控制企业战略的推进包括三个企业战略的推进包括三个阶段：阶段：第一，企业战略规划第一，企业战略规划制定制定;第二，企业战略政策第二，企业战略政策;第三，关键战略要素第三，关键战略要素;战略控制主要是指在企战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标效，把它与既定的战略目标与绩效标准相比较，发现战与绩效标准相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原略差距，分

14、析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略因，纠正偏差，使企业战略实施得更好。实施得更好。2021/4/213战略控制过程 战略控制的重要目标就是使企业实际的战略控制的重要目标就是使企业实际的效益尽量符合战略。战略控制分四个步骤：效益尽量符合战略。战略控制分四个步骤：A A 设定绩效标准设定绩效标准;B B 衡量评价企业绩效衡量评价企业绩效;C C 设计并采取纠正偏差的措施，以顺应设计并采取纠正偏差的措施，以顺应变化着的条件，保证企业战略的圆满实施。变化着的条件，保证企业战略的圆满实施。企业在采取纠正措施时，三种选择方式企业在采取纠正措施时，三种选择方式:常规常规模式、专题解决模式、预先计划模式模

15、式、专题解决模式、预先计划模式;D D 激励战略控制的执行主体，以调动其激励战略控制的执行主体，以调动其自控制与自评价的积极性，以保证企业战略自控制与自评价的积极性，以保证企业战略实施的切实有效实施的切实有效;2021/4/214影响战略控制的因素和趋势影响战略控制的因素和趋势 影响战略控制的因素分为三类：需求和市场、影响战略控制的因素分为三类：需求和市场、资源和能力、组织和文化。三类因素在现代企业中资源和能力、组织和文化。三类因素在现代企业中呈现如下趋势：呈现如下趋势：A A 更加重视质量、价值和顾客满意更加重视质量、价值和顾客满意;B B 更加重视关系建设和竞争导向更加重视关系建设和竞争导

16、向;C C 更加重视业务流程管理和整合业务功能更加重视业务流程管理和整合业务功能;D D 更加重视全球导向和区域规划更加重视全球导向和区域规划;E E 更加重视战略联盟和网络组织更加重视战略联盟和网络组织;F F 更加重视权势架构及其影响。更加重视权势架构及其影响。2021/4/215战略控制的基本特征战略控制的基本特征战略控制的基本特征：战略控制的基本特征：A A 适宜性；适宜性；B B 可行性；可行性；C C 可接受性；可接受性；D D 整体利益和局部利益、长期利益和短期整体利益和局部利益、长期利益和短期利益的不一致性；利益的不一致性；E E 多样性和不确定性；多样性和不确定性；F F 弹

17、性和伸缩性。弹性和伸缩性。2021/4/216战略控制的主要作用战略控制的主要作用 战略控制的主要作用战略控制的主要作用：A A 企业经营战略实施的控制是企业战略管理企业经营战略实施的控制是企业战略管理的重要环节，它能保证企业战略的有效实施。的重要环节，它能保证企业战略的有效实施。B B 企业经营战略的实施的控制能力与效率的企业经营战略的实施的控制能力与效率的高低又是战略决策的一个重要制约因素，它决定高低又是战略决策的一个重要制约因素，它决定了企业战略行为能力的大小。了企业战略行为能力的大小。C C 企业经营战略实施的控制与评价可为战略决企业经营战略实施的控制与评价可为战略决策提供重要的反馈，

18、帮组战略决策者明确决策中策提供重要的反馈，帮组战略决策者明确决策中内容，对提高战略决策的适应性和水平具有重要内容，对提高战略决策的适应性和水平具有重要作用。作用。D D 企业经营战略实施的控制可以促进企业文化企业经营战略实施的控制可以促进企业文化等企业基础建设，为战略决策奠定良好的基础。等企业基础建设，为战略决策奠定良好的基础。2021/4/217外部环境分析外部环境分析 企业战略的实施步骤企业战略的实施步骤 企业战略的有效执行企业战略的有效执行 战略绩效的评价战略绩效的评价2021/4/218 执行的定义执行的定义 执行的重要性执行的重要性企业战略的有效执行企业战略的有效执行 所谓执行，指的

19、所谓执行，指的是贯彻战略意图，完是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能成预定目标的操作能力。力。执行力在团队中的执行力在团队中的重要性主要体现在三点：重要性主要体现在三点：（1 1）只有正确的执）只有正确的执行才能让战略落地。行才能让战略落地。（2 2）只有准确的执）只有准确的执行才能让策略实施。行才能让策略实施。（3 3）只有严格的执）只有严格的执行才能让组织运行。行才能让组织运行。2021/4/219 3 执行的要素执行的要素 执行包含六要素，即计划（Plan）、沟通（Communicate）、风险评估（Risk-Evaluate）、实施（Do）、反馈（Feedback）、改进（Improv

20、e），加起来为PCRDFI。4 执行的三个核心流程执行的三个核心流程 （1）人员流程（核心）健全的人员流程有三项目标：一是准确而深入的评估每位员工。二是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以配合组织未来执行策略的需要。三是充实领导人才储备管道，以作为健全接班计划的基础。2021/4/220 执行的要素执行的要素执行的三个核心流程执行的三个核心流程企业战略的有效执行企业战略的有效执行 执行包含六要素，即执行包含六要素，即计划（计划（PlanPlan）、沟通）、沟通（CommunicateCommunicate）、风险）、风险评估（评估（Risk-EvaluateRisk-Evaluate）、）

21、、实施（实施（DoDo）、反馈）、反馈（FeedbackFeedback）、改进）、改进（ImproveImprove），加起来为），加起来为PCRDFIPCRDFI。人员流程（核心）人员流程（核心）健全的人员流程有三健全的人员流程有三项目标：项目标：一是准确而深入的评一是准确而深入的评估每位员工。估每位员工。二是提供一个鉴别与二是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，培养各类领导人才的架构，以配合组织未来执行策略以配合组织未来执行策略的需要。的需要。三是充实领导人才储三是充实领导人才储备管道，以作为健全接班备管道，以作为健全接班计划的基础。计划的基础。2021/4/221 战略流程战略流程

22、运营流程运营流程企业战略执行的三个核心流程企业战略执行的三个核心流程 战略流程的目的就是战略流程的目的就是将人员与运营结合起来，将人员与运营结合起来，建立企业竞争优势，提高建立企业竞争优势，提高企业效益。企业效益。成熟的战略流程应该成熟的战略流程应该做到几点：做到几点：一是战略目标看得见。一是战略目标看得见。二是战略目标要量化。二是战略目标要量化。三是有效的战略评估。三是有效的战略评估。运营流程在战略和运营流程在战略和人员之间建立联系，为人员之间建立联系，为人员开展工作提供了明人员开展工作提供了明确的指导方向。运营流确的指导方向。运营流程的内容主要体现在运程的内容主要体现在运营计划上，运营计划

23、包营计划上，运营计划包括企业预定在一年内完括企业预定在一年内完成的各项方案。成的各项方案。2021/4/222第第1313章章 案例案例2 2马克马克霍夫曼的执行力霍夫曼的执行力2021/4/223案例二案例二 美国人马克美国人马克霍夫曼先后创办赛贝斯软件公司、英特瓦尔公霍夫曼先后创办赛贝斯软件公司、英特瓦尔公司以及克玛斯公司。作为一名成功的企业家，马克司以及克玛斯公司。作为一名成功的企业家，马克霍夫曼并未霍夫曼并未受过正规的商科教育，相反，他是美国西点军校届毕业生，受过正规的商科教育，相反，他是美国西点军校届毕业生，曾任陆军上尉。他在谈论企业成功秘诀时，曾经说到：曾任陆军上尉。他在谈论企业成

24、功秘诀时，曾经说到：“经营一经营一个公司，与一场战斗并无二致。个公司，与一场战斗并无二致。”他用军人的方式经营企业：他用军人的方式经营企业：1.1.强调服从和执行，做事不允许有任何借口，尽自己最强调服从和执行，做事不允许有任何借口，尽自己最大努力。大努力。2.2.充分发挥人的聪明才智，保证人在面对任何困难时候，充分发挥人的聪明才智，保证人在面对任何困难时候，勇敢、敬业、有使命感、多想办法多探索出路，保证百分百完成勇敢、敬业、有使命感、多想办法多探索出路，保证百分百完成任务。任务。3.3.领导应该让下级知道自己所做的一切事情都需要自己领导应该让下级知道自己所做的一切事情都需要自己负责，做事就会达

25、到一个新的境界。负责，做事就会达到一个新的境界。4.4.员工有适当压力和进取心时可以创造出不平凡的业绩。员工有适当压力和进取心时可以创造出不平凡的业绩。2021/4/224外部环境分析外部环境分析 企业战略的实施步骤企业战略的实施步骤 企业战略的有效执行企业战略的有效执行 战略绩效的评价战略绩效的评价2021/4/225战略绩效评价战略绩效评价 1 1 基本概念基本概念 战略绩效评估是在战略执行的过程中对战略战略绩效评估是在战略执行的过程中对战略实施的结果从财务指标、非财务指标进行全面的衡实施的结果从财务指标、非财务指标进行全面的衡量。本质上是一种战略控制手段，即通过战略实施量。本质上是一种战

26、略控制手段，即通过战略实施成果与战略目标的对比分析，找出偏差并采取措施成果与战略目标的对比分析，找出偏差并采取措施纠正。纠正。绩效评价是指评价主体运用数理统计和运筹学绩效评价是指评价主体运用数理统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，按照一定的评价标准方法，采用特定的指标体系，按照一定的评价标准和程序对评价客体的管理业绩做出客观、公正和准和程序对评价客体的管理业绩做出客观、公正和准确的价值判断的过程。确的价值判断的过程。2021/4/226战略绩效评价内容与方法战略绩效评价内容与方法 战略绩效评价步骤：战略绩效评价步骤：第一，明确公司战略和发展目标。第二，找出实现目标的关键成功因素。关键成功因素

27、是指对企业总体竞争地位和企业战略目标的实现有重大影响的变量，它是制定关键绩效指标的重要依据。关键成功因素一般来自：顾客、竞争和变化。第三，设计恰当的绩效指标体系。从顾客、竞争、变化三个角度来分析，战略绩效评价指标的设计具体应包括:客户评价指标、技术创新和智力投资评价指标、质量评价指标。第四，对绩效评价制度进行修改、完善。2021/4/227西方经典的战略绩效评价方法西方经典的战略绩效评价方法西方的绩效评价发展可以分为四个时期如表西方的绩效评价发展可以分为四个时期如表2 2：时间时间时期时期1919世纪以前世纪以前观察性绩效评价时期观察性绩效评价时期工业革命以后至工业革命以后至2020世纪初世纪

28、初成本绩效评价时期成本绩效评价时期2020世纪初至世纪初至2020世纪世纪9090年代年代财务绩效评价时期财务绩效评价时期2020世纪世纪9090年代以后年代以后战略绩效评价时期战略绩效评价时期2021/4/228西方经典的战略绩效评价方法西方经典的战略绩效评价方法A A 基于财务的战略绩效评价方法基于财务的战略绩效评价方法 EVAEVA法法 EVAEVA是英文是英文Economic Value AddedEconomic Value Added的缩写，的缩写，可译为：资本所增加的经济价值、附加经济价值或经可译为：资本所增加的经济价值、附加经济价值或经济增加值等。济增加值等。EVAEVA指标设

29、计的指标设计的基本思路基本思路是：理性的投是：理性的投资者都期望自己所投出的资产获得的收益超过资产的资者都期望自己所投出的资产获得的收益超过资产的机会成本，即获得增量收益；否则，他就会想方设法机会成本，即获得增量收益；否则，他就会想方设法将已投入的资本转移到其他方面去。将已投入的资本转移到其他方面去。EVAEVA指标指标最重要的特点最重要的特点是从股东角度重新定义企是从股东角度重新定义企业的利润，考虑了企业投入的所有资本（包括权益资业的利润，考虑了企业投入的所有资本（包括权益资本）的成本。本）的成本。EVAEVA的一般计算公式应是：的一般计算公式应是：EVA=EVA=税后营业净利润税后营业净利

30、润 -资本总成本资本总成本2021/4/229西方经典的战略绩效评价方法西方经典的战略绩效评价方法 B B 利润轮盘模型利润轮盘模型 罗伯特西蒙斯提出了利润轮盘模型(Profit Wheel Model)理论,其中的三个轮盘分别指利润轮盘、现金轮盘和投资报酬率轮盘(ROE轮盘)。C C 以非财务指标补充财务指标的观点以非财务指标补充财务指标的观点 德鲁克和霍尔认为,业绩评价应在现有财务业绩评价的基础上增加非财务业绩指标,来作为对财务业绩指标的补充。霍尔(Robert Hall,1998)“四尺度论”认为评价企业的业绩需要以四个尺度为标准,即质量、作业时间、资源利用和人力资源开发。2021/4/

31、230西方经典的战略绩效评价方法西方经典的战略绩效评价方法 D D 以战略过程为中心的平衡记分卡以战略过程为中心的平衡记分卡 平衡记分卡法（Balanced Scorecard）,西方简称为BSC评价法,该评价模型1996年由卡普兰和诺顿(Kaplan&Norton)创立。认为:以企业的战略和远景目标为核心,把企业的长远目标具体化为企业的行动策略,即寻找企业成功的关键因素,并进一步转化为可以度量的财务、顾客、内部运作过程、学习与成长四个维度的业绩衡量指标体系。作用：一是该模型特点简单、易操作,应用比较广泛；二是该方法将企业战略而非控制作为核心,有助于决策者快速而全面地考察企业,同时也有利于企业

32、决策者制定战略经营目标。2021/4/231第第1313章章 案例案例3 3FMCFMC公司的平衡记分卡评估系公司的平衡记分卡评估系统统2021/4/232案例三案例三 FMCFMC公司是美国业务最多样化的公司之一，其公司是美国业务最多样化的公司之一，其2727个分部在个分部在5 5个业务领域中生产个业务领域中生产300300多种产品：工业多种产品：工业化学制品、日用化学制品、贵金属、防卫系统、机化学制品、日用化学制品、贵金属、防卫系统、机械设备。械设备。在过去很长时间里，在过去很长时间里，FMCFMC公司像多数公司一样，公司像多数公司一样，每月都要检查各个业务部的财务绩效。每年年底要每月都要

33、检查各个业务部的财务绩效。每年年底要对实现了短期财务绩效的分部经理进行奖励。对实现了短期财务绩效的分部经理进行奖励。可是，可是，FMCFMC的高层管理人员意识到他们为了获的高层管理人员意识到他们为了获取短期财务业绩而放弃了一些长期成长的机会。取短期财务业绩而放弃了一些长期成长的机会。19921992年初，年初，FMCFMC组织了一个工作组，研究新的评估组织了一个工作组，研究新的评估体系，此时小组把平衡记分卡作为讨论的核心。体系，此时小组把平衡记分卡作为讨论的核心。2021/4/233案例三案例三 FMCFMC公司完成平衡计分卡的过程花费了几公司完成平衡计分卡的过程花费了几个月的时间。这一过程使

34、涉入其中的每位成个月的时间。这一过程使涉入其中的每位成员都清晰地了解了公司的远景目标，并掌握员都清晰地了解了公司的远景目标，并掌握了实现这一目标的方法。由于试点的成功，了实现这一目标的方法。由于试点的成功，FMCFMC已在它所有的已在它所有的2727个分部中实行了平衡记分个分部中实行了平衡记分卡。卡。整个公司的管理层正在开发一个新的评整个公司的管理层正在开发一个新的评估系统，该系统能够在短期财务绩效和长期估系统，该系统能够在短期财务绩效和长期发展机会之间取得平衡。发展机会之间取得平衡。进行新的评估体系进行新的评估体系之后，公司有了巨大变化。之后，公司有了巨大变化。2021/4/234案例三案例

35、三 过去，过去，FMCFMC公司有两个部门负责监督业务公司有两个部门负责监督业务单位的绩效：公司的发展部负责制定战略；单位的绩效：公司的发展部负责制定战略；财务部保存历史记录，编制预算和评估短期财务部保存历史记录，编制预算和评估短期绩效。发展战略家们制定出五年和十年计划，绩效。发展战略家们制定出五年和十年计划，财务部制定一年预算方案，并进行短期预测，财务部制定一年预算方案，并进行短期预测，两个群体之间不存在什么联系。两个群体之间不存在什么联系。而现在，平衡记分卡在二者之间架起了一而现在，平衡记分卡在二者之间架起了一座桥梁。财务指标是在由财务部执行的传统座桥梁。财务指标是在由财务部执行的传统职能

36、的基础上建立起来的，其他三个维度的职能的基础上建立起来的，其他三个维度的指标使发展部的长期战略目标具有了可评估指标使发展部的长期战略目标具有了可评估性。战略开发和财务控制的强有力结合，为性。战略开发和财务控制的强有力结合，为经理们提供了有效的业绩衡量工具。经理们提供了有效的业绩衡量工具。2021/4/235小结小结 1 1 企业的战略实施四步骤。企业的战略实施四步骤。2 2 企业战略规划；战略规划指引着战略实施企业战略规划；战略规划指引着战略实施的基本方向，而战略推进则是企业战略实施的基本方向，而战略推进则是企业战略实施中的核心内容，战略只有通过不断的推进才中的核心内容，战略只有通过不断的推进才能更好地发挥作用。能更好地发挥作用。3 3 战略控制。战略控制。4 4 执行力。执行力。5 5 企业战略绩效评估。企业战略绩效评估。2021/4/236注：注：文档资料素材和资料部分文档资料素材和资料部分来自网络，如不慎侵犯了您的来自网络，如不慎侵犯了您的权益，请联系权益，请联系Q2653327170，我们将做删除处理，感谢您的我们将做删除处理，感谢您的理解。理解。