项目管理及实例课件

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1、项项 目目 总总 结结 校园招聘笔试管理校园招聘笔试管理项目管理基本理念项目管理基本理念 定义：项目是为了实现某一特定的目的而所作的一次性努力。它是在系统工程和优选法两大理论体系的基础上诞生的。项目管理理论的精髓，不在目标而在约束。除了项目的时间、成本、质量三约束，还有一个最重要的约束就是范围约束，范围约束就是三条边界框出的空间。目标质量成本时间项目经理项目管理的知识体系项目管理的知识体系风险管理采购管理沟通管理人力管理质量管理成本管理时间管理范围管理集成管理项目管理启动计划实施控制收尾阶段知识体系一、项目的集成管理理念一、项目的集成管理理念 项目的集成管理并不是一个很好定义的概念，也不能像人

2、力资源管理、时间管理、质量管理一样便于理解，它有多种定义，其中一种是集成管理并不是一套约定俗成的概念和知识，而是体现为一种观察问题的观念和解决问题的方法，最终体现为一种理解和实施的能力。集成管理是一种贯穿项目管理始终的管理理念，它让我们站在一定的高度来全面地看待项目，系统地看待项目。我认为，项目的集成管理主要体现在两个方面，一方面是通过对现有资源的了解、进行项目成本、风险、质量方面的预测，以此确定是否可以立项，以避免立项失败导致的项目失败，打一个比方，船在大海中航行，帆船和航母能够安全到达的目的地是不同的，现有资源所能实现的项目目标也是不同的。另一方面，项目集成管理更多地体现在对项目的计划方面

3、，一个好的计划是需要占用大量时间，将各个环节、各种资源进行综合考虑和权衡后得出的，计划得好，项目实施起来就比较顺利，否则就可能出现不停地修改计划，产生大量无效工作或重复性工作，让人感觉无所适从，或者产生厌烦情绪。目标优化矩阵表目标优化矩阵表教学质量信息实用条理感染通俗合计级别信息量011132实用性111141条理性000114感染力001123通俗性000005 将纵轴上的项目依次与横轴上的项目对比，相对重要填1，相对不重要填0，最后将数字相加，根据合计的数值进行优先排序。项目集成管理的目标，就是追求多快好省的满意值。二、项目的范围管理二、项目的范围管理 项目的范围就是时间、成本、质量三条约

4、束边界框住的空间范畴。项目范围的上限是由项目的必要性决定的，下限是由项目的可行性决定的。加法模式的思维：在确保底线的基础上得寸进尺。这是根据项目的可行性来决定项目的必要范围，即项目的下限。减法模式的思维：在追求理想的过程中忍痛割爱。这是根据项目的必要性来划定项目的可行范围，即项目的上限。项目的范围管理，就是决定哪些事情做，哪些事情不做，其核心是工作内容的设定和取舍。项目的范围管理是其他所有管理的基础。范围管理的内容：启动立项，就是决定项目做什么；制定计划，就是将一个模糊的项目范围细化为具体的工作；范围审核，即对形成项目范围的各项要素进行评审；变更控制，即设定变更控制的原则、设定控制手段和变更程

5、序。工作的分解结构（工作的分解结构（WBS）WBS是英文Work Breakdown Structure 的缩写，任何一个项目都是有许多具体的工作组成的，所谓WBS就是将这些工作根据其关联关系分别列出。WBS可以使用表格形式，也可使用会计分录的形式。表1：表格式表 2：会计分录式文艺演出节目剧务 策划编导排练表演化妆道具灯光音响 1、招生工作 1-1制订课程计划 1-2准备招生简章 2、教学准备 2-1聘请教师 2-1-1洽谈签约 2-1-2确定教材 2-2准备教材 2-3编制课表3、后勤工作 3-1安排教师食宿 3-2布置教室 3-2-1打扫卫生 3-2-2张贴标志、课表等 3-2-3准备课

6、堂用具 编制编制WBS的原则的原则构成WBS的是项目的工作而不是项目的成果，如上页表1中节目项下应是策划、编导等，而不是相声、舞蹈等；一个工作任务只能在WBS中出现一次，因为每项工作都要占用时间和资源，重复出现意味着时间和资源的重复配置，这会导致时间和成本计划的失误；以各自项目的工作内容是下一级工作任务之和，同时也意味着这些工作占用的资源和时间之和；最好让团队成员参加与其工作相关的WBS条文的编制，以便能准确理解工作的内容和工作界定；WBS文件一旦形成，须作为范围的基准计划存档，并具有相对的稳定性，需要制定严格的批准程序来阻止它轻易变更。WBS需要保持开放的灵活性，在制定计划时要为变化做好准备

7、。三、项目的时间管理三、项目的时间管理项目时间管理的意义：每个项目都必将面临一个无法回避的最终交付日期，这个期限构成了项目三大约束之一；所有的管理活动都不可避免地围绕着时间坐标进行，这个横坐标为项目提供了一个重要的量化指标和尺度。所有的项目，其周期无不经过启动、计划、实施、控制、收尾五部曲。时间管理全过程活动定义编制进度计划活动排序工期估算进度控制时间管理全过程启动计划控制逻辑关系的表达俄逻辑关系的表达俄完成完成开始（开始（FS）开始开始开始（开始（SS）结束结束结束结束（FF）滞后（滞后（Lag）提前（提前（Leading）活动A活动B活动B活动B活动B活动B活动A活动A活动A活动A2天-2

8、天活动A完成2天后，活动B才能开始活动A完成2天前，活动B必须开始活动排序的常用工具活动排序的常用工具 活动排序的常用工具是网络图，以下是两种最常用的网络图的表达方法。1、优先图法，又称为单代号网络图。其表达方法是将活动的内容及工时信息填在框图内，用连接框图的箭线表示活动之间的逻辑关系。其优点是能够比较清晰地表达相关活动的逻辑关系，涵盖的信息量较大，缺点是占用空间较大，整体感不强，所以它一般只能用于较小项目。2、箭线图法，又称为双代号网络图。其表达方法是节点表示事件，用填在节点圈内的序数表示事件间的顺序，而把活动的内容和工时信息写在箭线上。其优点是空间整体感强，尤其是比较复杂的大项目，容易让人

9、总揽全局，缺点是逻辑关系表达能力有限，容易让人产生混乱，不利于项目工期的跟踪和计算。活动1活动1活动1结束-开始开始-开始结束-结束事件1事件2事件3活动-A活动-B串联法与并联法制定工期计划串联法与并联法制定工期计划 串联串联表示相关活动之间存在着“结束开始”的强逻辑依存关系，后续活动在资源上依赖前置活动，或者说在资源有限的情况下，前置活动相对于后续活动具有优先地位。并联并联表示相关活动之间存在着可以同时开始、同时实施或同时结束的若逻辑依存关系，即若干不同的活动可以在某些阶段共享时间资源。串联和并联的排列可以随主观依存关系的变化而变更，而这其中的决定因素，是实践与资源的供求关系比，时间和资源

10、是可以互换时间和资源是可以互换的的，到底采取哪种方法来制定工期计划，取决于决策者认为是时间约束还是资源约束更具刚性。下图：活动的串联与并联活动1活动1活动1活动1活动1活动1活动1活动1时间管理的串联与并联实例时间管理的串联与并联实例以材料清点为例，可以采用以下方式：测试一测试二测试N清点测试一材料清点测试二材料清点测试N材料也可以采用这样的方式：测试一测试二清点测试一材料清点测试二材料测试N清点测试N材料 将串连的流程变成并联的流程是节约时间的有效手段，也是有效利用时间、提高效率、减少加班的有效手段，更是在时间刚性限制的项目条件下保证项目按时完成的有效手段。时间管理甘特图与里程碑时间管理甘特

11、图与里程碑 甘特图提供了一个多维管理空间，是范围、工期、成本及人力资源计划在同一个街面上相互衔接。如下图，我们不仅可以看到工作的工时，还可以看到任务的串联和并联的排序。电脑软件中的里程碑通常指WBS中某个阶段的概括性任务，类似于大纲的分目录。另一个概念则是指有特殊意义的时间为标志的时间点，这类里程碑可以任意设置，一些标志性的时间或者日子，都可以作为里程碑，一边给阶段性的任务设定相对刚性的期限。无论何种形式的里程碑，在管理上都有四点意义：确立阶段性目标，化远景为近景，便于考察业绩；制定阶段性指标，积小胜为大胜，利于鼓舞士气；分解阶段性预算，变黑箱为名帐，加强成本控制；划分阶段性期限，截大限为小限

12、，分散拖期风险。甘特图与里程碑样例甘特图与里程碑样例任务/工期1-23-45-67-89-1011-1213-1415-1617-1819-20淘米 煮饭搅拌鸡蛋蒸蛋羹肉馅化冻切豆腐洗青菜炒青菜肉烩豆腐准备餐具 以下是一个做饭的甘特图，我们可以把所有的准备工作做完视为一个里程碑，一个项目可以由多个里程碑。项目的浮动时间与项目的浮动时间与“浪荡儿浪荡儿”浮动时间就好像总工期与项目完工期限的间歇中的自由时间，也可以作为项目的储备时间，但是浮动时间不等于自由时间，有的自由时间不在关键路径上，就象整个工期中的自由漂浮物，赶前一点或拖后一点都无关大局，被称为“浪荡儿”浮动时间=最迟开始时间（LS）最早开

13、始时间（ES）=最迟结束时间（LF）最早结束时间（EF）任务/工期1-23-45-67-89-1011-1213-1415-1617-1819-20淘米 煮饭搅拌鸡蛋蒸蛋羹肉馅化冻切豆腐洗青菜炒青菜肉烩豆腐准备餐具浪荡儿浪荡儿浮动时间浮动时间项目的关键路径项目的关键路径 所谓关键路径是指：浮动时间等于零的活动组成的路径；网络箭线图中时间累计最长的路径；关键路径的长度即使项目的总工期。识别关键路径并压缩关键路径，是时间管理的核心技术之一。在项目进度控制过程中，常用赶工或快速跟进的方法来压缩关键路径从而压缩工期，事实上，无论是赶工或是快速跟进也只有在关键路径上实施才有意义，但需要注意的是，关键路径

14、被压缩之后可能会发生移动，我们需要特别注意这种情况，把我们关注的焦点始终集中在关键路径上。关键路径示例关键路径示例1316126591741014138711152JDU6V7AK3E8F48NL668T6WQ7G86B4257PH4C6O23MR5S467快速跟进A-D-M-O-W：3+6+5+23+4=41A-D-J-N-Q-V-W：3+6+6+8+8+7+4=42A-D-J-N-R-U-W：3+6+6+8+7+6+4=40A-D-J-N-S-T-W：3+6+6+8+6+7+4=40B-E-K-N-Q-V-W：4+8+4+8+8+7+4=43B-E-K-N-R-U-W：4+8+4+8+7+

15、6+4=41B-E-K-N-S-T-W：4+8+4+8+6+7+4=41B-F-L-N-Q-V-W：4+8+6+8+8+7+4=45B-F-L-N-R-U-W：4+8+6+8+7+6+4=43B-F-L-N-S-T-W：4+8+6+8+6+7+4=43C-G：4+6=10C-H-P-W：4+7+25+4=44四、人力资源管理问题四、人力资源管理问题 就我理解，项目中有效的人力资源管理主要体现在两方面，一方面体现在工作量上，要分配给每个人恰当的工作量，减少甚至杜绝有的人工作量很多，有的人工作量很少的情况，还要使整个团队在项目的整个区间工作量是均衡的。另一方面则是明确人员在各项任务中的权利和责任，

16、做到每件事都有人做，都有人负责。我们可以使用人力资源平衡表、任务责任分配表和项目线性责任表等人力资源配置工具来达到我们所追求的目标。人力资源平衡表人力资源平衡表AACCBBBCC4人3人2人1人1天2天3天4天5天6天 人力资源甘特图的特点是以任务为中心，并且可以与时间进度相衔接，因此又被称为人力资源甘特图，它的最大优点就是宏观视觉效果很好，可以清楚地看到人力资源在时间和任务这两维空间上的整体布局。任务责任分配表任务责任分配表人员/任务任务A任务B任务C任务D任务E人员工时人员工时张三104050李四3042458王五2024650赵六81224062周七4020666刘八20283280杨九

17、3281050任务工时任务工时58421048676416 这是一个量化效果极佳的计划工具，通过矩阵表，我们不但可以清楚地知道每个人在每项任务中的工时，还可以了解每个任务的总工时和每个人的总工时。另外，它还很容易进行横向对比，有利于资源的合理分配和劳动负荷的平衡。矩阵表的优点在于可以体现具体工作人员的效率差别，缺点在于没有时间坐标，无法体现人力资源与工期之间的关系。项目线性责任表项目线性责任表人员/任务需求调查制定计划技术开发技术检验张三C李四AAC王五SSSA赵六SP周七APP刘八PPP杨九PPP批准=C 负责=A 参加=P 评审=S 这是一个岗位责任授权工具，通过英文字母代表的责任符号，我

18、们可以清楚地了解每一个人在具体任务中所扮演的骄色和责权范围。它的另一个重要意义是体现了决策程序的脉络，若要制定或修改计划，从表中就可以清楚地获知需要涉及谁的职权范围，需要经过谁评审，谁批准。彼得定律预示的阴影彼得定律预示的阴影 “通向地狱的道路总是铺满了善意,所有职位最终都会被不胜任的人占据。”问题的根源指向了传统的激励机制：把职权的提升作为一种奖励，最后形成了官本位的价值观念。在这种价值观念下进行黑箱拼图，把员工削足适履地塞进了黑箱，可是一旦打开黑箱会发现，大多数员工都被放错了位置，但棱角已经被磨平了。要革除传统激励的弊端，我们需要从两个方面着手：v 打破传统的价值观念，将权利级别与名望以及

19、薪酬级别分离，将职位和爵位分离，只为代表权利，爵位代表待遇。v 切断传统的晋升阶梯，另辟蹊径，建立更广泛的薪金和荣誉阶梯，鼓励员工攀登各自擅长领域的阶梯。这就叫做宽带晋升制度宽带晋升制度。校园招聘项目总体校园招聘项目总体WBS图图项目启动项目启动前期准备前期准备项目实施项目实施项目收尾项目收尾应急方案应急方案确定项目内容确定人员测试项目确定项目方案材料准备场地准备人员准备布置考场组织测试当天收尾后期收尾内部问题应急第三方问题应急客户问题应急项目总结费用预算风险预测其他准备项目启动阶段项目启动阶段WBS图图项目启动阶段确定项目内容确定人员测试地点确定项目方案费用预算风险预测了解客户方测试人数、测

20、试时间、测试地域，商谈测试项目、报告格式，项目初步报价确定项目经理，根据测试人数和工作量确定所需工作人员人数、来源，场地及相关费用与客户沟通并最终确定项目报价、费用分担、支付方式、测试方案、报告格式、双方权责、双方联系人计算人工成本、材料成本、交通成本、场地成本等，进行项目预算；根据项目难度、项目关系人进行风险预测前期准备阶段前期准备阶段WBS图图前期准备阶段材料准备场地准备人员准备试题材料：题本、答题卡、试题、草稿纸等及备份考场用材料：交通路线图、各种标示、考场人员分布名单、桌签、考生签到表等及备份其他材料：材料配给清单、监考人员须知、签字笔、胶棒、胶带、白板笔、订书机、订书针、铅笔、橡皮、

21、卷笔刀、长尾夹、裁纸刀、档案袋、劳务费清算单、考生准考证等及备份察看考场交通路线、考场分布、各考场能够安排测试的人数及分布、粘贴标示的用品及地点、停车位、场地保安要求、保洁要求等确定人员来源，进行监考人员培训，包括测试流程、测试项目内容、测试时间、测试地点、人员分工及职责、联系方式、注意事项等联系现场医务人员其他准备饮食、饮水安排等项目实施阶段项目实施阶段WBS图图项目实施阶段布置考场组织测试张贴各种标示、桌签、分发试题、材料等引导、组织人员进入考场按照方案进行测试项目收尾阶段项目收尾阶段WBS图图项目收尾阶段当天收尾后期收尾项目总结清点题本、答题卡、试题及其他需回收的资料；分装各种资料并运回

22、公司支付人员劳务费、场地费等相关费用回收项目款项总结项目中的经验与教训，形成模板提交项目报告应急方案应急方案WBS图图应急方案内部问题应急第三方问题应急客户问题应急指定第二项目负责人和随机人员人员不能及时到场每个考场至少有两个监考人员材料不能及时到场至少制作两套相关标示，一套完整材料由项目经理携带，另一套则分散到不同考场的主考准备一定数目的备份资料临时增加考试人数在安排考场时留出少量余量，进行现场安排或者将临时增加的人员集中到某一考场进行测试，但不能超过题本、人员及场地的承受能力，如果超出进行沟通保障正常考试。场地因故不能使用联系备用考场出现霸王考人员看题目、人员、场地是否能承受，不能则拒绝进

23、场；若尚有余量，与客户进行联系，询问是否准许参加考试，如果准许则安排考试，并记录下联系方式一些模板一些模板材料配给清单材料配给清单第 考场配给物品单位数量回收数量2B铅笔支橡皮块签字笔支卷笔刀个订书器个胶棒个胶带卷大长尾夹个中长尾夹个小长尾夹个考场情况登记表份监考人员用考生名单份考生名单份ZS题本份ZS答题卡份CPI题本份CPI答题卡份ZY题本份ZY答题卡份笔试试题份草稿纸份材 料 配 给 清 单一些模板一些模板考场情况登记表考场情况登记表第一场第二场实发数回收数剩余数实发数回收数剩余数实发数回收数剩余数实发数回收数剩余数实发数回收数剩余数监考人员签字：考 场 情 况 登 记 表场次考场：第考

24、场试卷三应考人数实考人数试卷一答题卡试卷二答题卡一些模板一些模板劳务费结算单劳务费结算单支付单位：中智人力资源管理咨询公司（北京）单位：元序号姓名金额领取人签字123456经手人：劳 务 费 结 算 单结算项目：合计一些模板一些模板需准备材料清单需准备材料清单材料名称页数准备份数 备用份数合计准备情况考场示意图考试人员名单考场路标1考场路标2考场路标3监考人员用考试人员名单考场情况登记表桌签监考人员注意事项劳务费清算单配给材料清单笔试试卷草稿纸职业兴趣测试题本2B铅笔橡皮转笔刀胶棒签字笔胶带裁纸刀长尾夹需准备材料清单一些模板一些模板工作及完成情况统计表工作及完成情况统计表姓 名年负责 协助 参与12345678工 作 及 完 成 情 况 统 计 表序号时 间地 点工 作 内 容完成标准要求完成详细状况工作角色项目经理 /责任人签字备 注一些模板一些模板工作安排表工作安排表序号工作内容完成标准时间要求责任人 协助人参与人工作地点完 成状 况责任人签 字备注12345678工 作 安 排 表注：本表“工作地点”前的项目由项目经理填写，其后的项目由责任人填写。临时安排 项 目 经 理：年 月 日