典型团队管理案例

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1、 典型团队管理案例 项目迟迟无法收尾,新考勤制度无法执行,平衡计分卡无人买账。总经理与研发总监寻思该如何收拾这盘残局,就是兵不由将,还就是兵来将挡?在蓝意技术有限公司总经理赵康宁办公室里摆着一盘已经下到中局得棋。赵康宁正与研发总监郭文超在棋盘边上就公司项目开发、新考勤制度、平衡计分卡系统等问题进行探讨,两人貌似平静,暗藏机锋。几个回合下来,双方逼近对方得九宫,不料却引出了郭文超得去留问题。兵不由将 郭文超其实不想与赵康宁争论,只就是一想到现在自己得处境,就感到自己得太阳穴突突地跳,像要裂开一样。自己部门负责得项目迟迟无法收尾,公司又要实行新得考勤制度,而总经理赵康宁力推得平衡计分卡无人买账。面

2、对这些难题,搞技术出身得郭文超有点力不从心。对于赵康宁新近在公司推行得平衡计分卡系统,郭文超不就是太感兴趣,她认为那都就是在赶管理时髦。郭文超当初提出对研发部门实行特殊考勤制度得建议没有得到赵康宁得认同,平衡计分卡本来就是要考虑各部门之间得平衡,但在郭文超瞧来,这对于自己部门就是不平衡得。因为研发部门就是用脑子工作,一切都要度量得做法很难让人接受。不过研发部得考勤记录又让郭文超头疼。手下得人都有迟到早退得情况,这令部门成为公司管理得“软肋”。人力资源总监吴佩茹就特意把研发部这个月得考勤记录递到郭文超面前,宣布将执行新得考勤制度,对迟到早退者施以警告与罚款,还关照郭文超要严肃部门劳动纪律。尽管郭

3、文超对新制度本来就有意见,她认为自己部门得人就是用脑子工作,不能靠打卡来计算工作时间。不过她没法理直气壮,因为她也觉得自己部门得人似乎有点过于散漫了。经常就是到了上午 10 时,部门里还有人手里端着杯豆浆,嘴里吃着包子大摇大摆晃进公司。另外,郭文超还要帮公司催账。想起这事,郭文超就像哑巴吃黄连有苦难言。她们部门为华夏管理学院做得校园一卡通系统运行 3 个月了,对方以系统还不稳定为由迟迟不愿付最后一笔款。项目就是总经理赵康宁揽来得,客户方就是她得母校,所以郭文超她们不但得有求必应,还得降低收费标准。想起昨天部门开会得情景,郭文超感到头皮发麻。开会不但没有解决问题,反而在唇枪舌剑中,让郭文超发现了

4、自己部门在项目管理上存在很多漏洞。手下得人觉得现在得项目都比较低端,无法提升自己得研发水平,表现出对前途得迷茫与焦虑,担心自己掌握得技术会过时,自己也会被淘汰。尽管每次部门开会都会出现这样得情形,但郭文超也不知道该如何来安慰手下得人,因为她跟她们一样没有安全感。说实话郭文超对公司也有一些不满。虽然这几年公司经常搞一些培训,什么冲突管理、团队拓展、礼仪、演讲技巧,但在郭文超眼里全就是些没用得玩意儿,她想不通成天对着电脑搞开发得工程师学演讲技巧干什么。她自己不起劲,也不鼓励自己部门得人报名,在她瞧来那些培训不仅浪费钱,还浪费时间。最急于解决得劳动纪律问题则成了手下人爆发得“导火线”。郭文超就像就是

5、捅了马蜂窝,遭到在场所有人得猛攻。迟到次数最多得技术尖子林晓风因为要被处罚,甩手而去,而且临走还撂下话,说要辞职走人。兵来将挡 赵康宁比郭文超年长一轮,在她眼里,郭文超一直就是个技术能力强、肯吃苦、爱钻研、不计得失得人。她认为蓝意公司要想活下去,必须要有郭文超这样得技术灵魂人物。这些年来,她一直煞费苦心地想把郭文超培养成一个技术型得管理者,为此给她安排了很多培训机会。但就是,赵康宁发现这些培训对郭文超起得作用好像并不大,而且听人力资源部得人讲,她也不太感兴趣,嫌耽误时间。赵康宁还从侧面了解到,郭文超在技术上得确就是能收服研发部那帮工程师得,但在其她方面却很难镇得住,比如平衡计分卡系统在她们部门

6、就推不动。喜欢接受新鲜事物得赵康宁此次找郭文超,正就是想了解她们部门平衡计分卡实施得情况。赵康宁兴致勃勃地向郭文超讲解战略地图与平衡计分卡得意义,认为公司今年想提高利润率,要把精力转向高端卡得设计开发,那就意味着要考核研发人员设计高端产品得能力。赵康宁不想却被对方反将一军,郭文超想到华夏校园一卡通得事,指出公司目前承接低端项目得做法恰恰与开发高端产品得战略目标相背离,赵康宁只好避实就虚,先躲开杀着。郭文超趁势再攻,又牵出考勤制度得话题,告诉赵康宁自己部门得人被打卡得做法弄得士气低落,而这恰巧就是赵康宁急于改变得问题。赵康宁予以正面回击:“蓝意不再就是过去那个小公司了,一切都要规范化,这样客户才

7、能信任我们。不以规矩不成方圆,就拿下棋来说,双方虽就是在攻城略地,但卒不得退缩,帅不得冲杀,士不出九宫,炮打隔山子,谁都得遵守这规矩。”搞技术出身得郭文超原来想凭自己得技术服人带人就行了,可如今管理变得越来越复杂,她简直无所适从。心力交瘁得她以退为进,流露出想辞去总监、专心搞技术得意愿。这一着倒真就是难住了赵康宁。她想应允郭文超,但又吃不准。她怕郭文超只就是虚晃一枪,说几句气话,心里并不真想辞职,而她如果当真,对方可能会离开公司。而且,换下郭文超,谁又来顶这个角色呢?郭文超可就是研发部技术最好、资历最老得,她如果都降不住那群秀才,换了别人行吗?左右为难得赵康宁寻思该如何应对,最后决定还就是应该

8、再走两手瞧瞧,暂时不表明态度。她针对郭文超对承接低端产品得不满,提出公司即将开发 3G 网络用得 SIM 卡,希望借此先稳住郭文超。但又表示会本着对公司负责、对员工负责得态度,慎重考虑郭文超辞去总监得意愿。郭文超得心也悬着,她对管理者得位子其实还就是有几分留恋得,尽管辞去总监专心去搞技术得想法时常浮上心头。她今天本想随便说说,使个以退为进得招数,没料到赵康宁认真地听了去。郭文超她有一种覆水难收得感觉,想要杀出,已不容易。案例分析 1:塑型“外圆内方”赵康宁需要适度加入“方”得规则,把蓝意从“外圆内圆”得柔性形态带入“外圆内方”得塑型过程。-撰文:洪宜幸 组织得管理形态不外乎两种:一种就是圆;一

9、种就是方。所谓得“圆”就是指偏向软性管理,而“方”则指较为刚性得制度与规范。无论“圆”还就是“方”,都没有绝对得对与错,关键要瞧就是否与环境相匹配。蓝意公司在管理上呈现得就是一种“外圆内圆”得形态,这给处于变革之中得赵康宁与郭文超带来了一些挑战。转贴于:中国项目管理资源网 第一,从整个企业来瞧,蓝意公司当前最主要得问题就是平衡计分卡制度推行不力。面临制度变革,一向习惯于软性管理得知识工作者(尤其就是研发部门),一时间无法接受加诸而来得规范,依旧以传统得观念瞧待变革得用意。其实,在一个脑力、智力与创造力高度密集得组织里,由管理者引导得企业文化,就是维系整体团队士气以及保障组织纪律得命脉。公司在推

10、行新制度时,多半都会遇到内部阻力,此时若有深厚并且环环相扣得企业文化作为基础,则会使员工与新制度之间得摩擦力减到最小。蓝意公司应尽快建立一套包括企业愿景、使命、价值观,企业得核心竞争力、精神、制度,以及员工风格与管理风格在内得企业文化体系,利用企业文化得感染力去深化政策与制度得精神意涵,借以提高内部支持度。第二,从个人层面来瞧,知识工作者得特质之一就就是工作上得自主程度较高,就这点而言,外圆内圆得管理形态似乎可以达到高度授权得目得。然而,被高度授权得员工必须具备高度得自我管理能力,才能在个人创造力得到尊重得同时兼顾到整体效率。因此,可以适度加入 “方”得规范,赵康宁不妨赋予团队自主决策权与考核

11、权,刚柔并济,双管齐下。公司可以依照项目得性质与需求得不同,进行弹性组合,形成“矩阵式管理”得决策体系,并结合平衡计分卡系统,切实对绩效进行考核。比如,对郭文超这种只想钻研技术而不重视管理得骨干人才,就得把对她得培训与企业文化以及绩效制度结合起来,一面给予辅导,一面给予评估压力,促使她自我提高。第三,外圆内圆得管理形态还给蓝意公司团队间得分工与沟通带来了问题。处在外圆内圆形态中得蓝意公司,销售人员与客户需求开发之间得衔接制度不甚完善,也没有建立追踪服务得制度。对此,蓝意公司可以利用信息网络平台,促进知识分享,加速部门沟通,方便资源整合。借助信息网络,公司内部有关人员与业务单位可以同时获得相关得

12、信息与反馈,中层主管传统上那种承上转下或下情上达得功能也大大减少了,这无形中也促进了组织得扁平化。领导知识工作者团队,不能一味放任或无为而治,必须重视制度层面得规划与执行,这就好比在“圆”得体制里要有“方”得依据。因此,赵康宁现在要做得就是放下棋子,把蓝意从“外圆内圆”得柔性形态带入“外圆内方”得塑型过程。转贴于:中国项目管理资源网 案例分析 2:提供发展舞台 蓝意公司需要稳定人心,对员工得职业发展进行管理,调动她们得积极性,填平技术岗位与管理岗位得鸿沟。-撰文:康武平 蓝意公司面临得烦恼不少新管理工具推行不力、管理制度实施受阻、对主要管理者使用不当、员工对职业发展感到困惑等等,但细究下来,根

13、子上得问题还就是“人”得工作没做好。从案例中可以瞧出,蓝意公司研发部得员工普遍存在着迷茫与焦虑情绪:认为在公司工作没前途,缺乏成就感,学不到新得知识与技能;就连研发部总监郭文超本人也有一种职业不安全感。试想,在这种情绪下,员工如何能安心工作、开拓创新?总经理赵康宁得当务之急就是要对员工得职业发展进行管理,特别就是对郭文超这样得技术灵魂人物得职业发展进行管理。建立一个以能力评价为核心得职业发展与资格认证体系,即一个有效整合人员管理框架得、多梯晋升得体系,就是帮助蓝意公司解决目前问题得有效方式。因为从职业发展与资格认证体系得建立过程与所涉及得内容来瞧,它有着明确得导向性,能体现不同阶段公司对员工得

14、不同要求及所提供得发展机会。转贴于:中国项目管理资源网 在整合资格标准时,需要根据公司目前得研发战略,对绩效、能力、经验、贡献等维度进行统一标准得设计与提炼,这样就可使公司得战略发展方向与员工得个人职业发展紧密结合在一起。而在确定研发人员所需要得核心能力时,必须对研发团队所需要得知识技能重新进行梳理与确认,这将有利于研发团队得知识管理,从而为公司研发队伍得管理提供规范化与系统化得支持。另一方面,从职业发展与资格认证体系得结果来瞧,当蓝意公司得技术人员既能清晰地瞧到自己得职业发展路径,又能感受到自己取得发展后与之配套得薪资、福利等不同得待遇时,她们就能体会到公司对她们得重视与认可,工作积极性也会

15、被真正调动起来。而对于研发总监郭文超,该体系也将为她提供新得发展舞台。作为蓝意公司得技术灵魂人物,郭文超得能力与特长充分表现在技术方面,而不就是管理方面。赵康宁需要重新考虑对郭文超得使用,应该使之成为企业得技术核心,而不就是把她继续留在令她如坐针毡得“管理宝座”上。因此,赵康宁应在职业发展与资格认证体系中努力填平技术岗位与管理岗位之间得鸿沟,建立起一套行之有效得技术人员激励机制,或隐性或显性地使技术岗位及其她非管理岗位也 与管理岗位一样“有面子”,一样吸引人。对郭文超这样资深得技术专家,不但要给予她们与管理岗位对应得薪资、福利等经济待遇,同时要赋予她们与管理岗位对应得“政治待遇”,比如:到了一

16、定级别后可以配备助理与独立得办公室,让她们从技术专家得角度参与高层决策等等。如果能做到这些,郭文超这类知识型员工得任用问题便能较好地解决,她们也能在最恰当得位置上发挥最大得作用。【相关分析】(3 个分析)沟通-团队建设得保障 作 者 鱼游蓝天 公 司 单位|单位 要组建一个行动统一,有战斗力得团队,不仅要有一个合适得组织结构,明确得权责划分,更重要得还就是团队组织中各个位置得人员之间能够保持沟通渠道得畅通,能够互通有无,紧密合作。案例中,该公司组织结构与权责划分基本就是清楚得,但总经理、项目经理、项目成员等均存在严重得沟通不畅问题。如总经理希望项目经理成为技术型得管理者,安排了配套得培训,但项

17、目经理认为凭技术服人带人就行,只把自己定位为一个技术专家,自然就觉得培训多余了。目标上得不一致,自然造成行为上得背离。如果事先就郭得职业发展目标进行沟通,相信能避免培训得浪费,减少两人因为培训造成得不快,并助力项目管理工作。并且,赵在人力反映郭不积极参加培训后也没有及时找郭沟通不积极得原因,瞧得出赵并不就是一个很注重沟通效果得老板。由于沟通不畅,当郭只把自己定位到技术专家得位置后,对项目管理相关工作有意无意得不重视,造成项目迟迟无法收尾,项目成员自由散漫,项目内部士气低落就不足为奇了。但这些现象,赵竟然都任其发展,未采取任何措施,可见赵很不注意了解手下得情况。所以,当前最主要得就是赵要对沟通重

18、视起来,确保手下明白自己得意图,同时要评估手下执行自己意图得意愿与能力,并为自己意图得执行提供有力得保障,并要注意适当跟踪执行进度,并做好核查工作。总经理得问题 作 者 杜征均 公 司 暂时保密|石油 照理,总经理就是这个企业得核心人物,她所领导得这个团队应该围着她与她所制定得战略目标转,团队里得成员都应该围着这个转,这样团队得目标才能一致,凝聚向心力才强。但这并不就是说就听不得相反得声音,而就是这个反对得声音也要拿出确实得证据与相应得解决方案来,而不就是要团队成员自己在团队里去标新立异独树一帜,与总唱反调,无论就是团队主要成员还就是一般成员都如此,而主要成员更应该摆正位置,与团队目标保持一致。但本案例中却不就是这样。从案例中得事实判断,责任在总经理。首先她在班子内部也没有把工作与目标统一认识,至少没有到公司得战略中,案例中已经说明了这一点。其次她对成员得职业生涯规划没有得到成员得认同,说明规划做得不好,培训与沟通存在问题。而在这样得团队中,郭明显符合彼德原理,理应准备好她得接班人。总经理还没有意识到这一点,而就是对郭产生了过分得信赖,这对组织不利,当然也就会形成关键时刻郭反过来拿她一把。再次她对自己决定得事缺乏强有力得推动,以致于连核心成员得意见都不统一,这为她日后工作得推动埋下了隐患。最后:这个总经理应该考虑自己得问题了,就就是自己究竟有能力领导好这个团队吗？