预算与成本管理

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1、全面成本管理全面成本管理TCM=Total Cost Management主讲人：党新民主讲人：党新民M全面成本管理全面成本管理预算与成本管理预算与成本管理 3A理念：现场理念：现场 现物现物 现实现实永续经营之根本永续经营之根本永续经营之根本永续经营之根本持续获得利润持续获得利润所谓管理，是指利用拥有的所谓管理，是指利用拥有的的资源，建立过程控制，的资源，建立过程控制，完成增加价完成增加价值的转换（或称新的价值）过程。值的转换（或称新的价值）过程。过程控制INOUT资源资源产品产品产品价值产品价值资源管理成本资源管理成本事例：某企业辅助材料库存月份月份月末库存金额月末库存金额 当月使用金额当

2、月使用金额 回转率回转率122700万元万元 -12850万元万元3900万元万元22985万元万元3060万元万元 33030万元万元3090万元万元 43400万元万元3230万元万元 53500万元万元1900万元万元 64188万元万元2280万元万元5月、月、6月份问题是：月份问题是：事例前提：事例前提：1、生产工艺无变更。、生产工艺无变更。2、前、前4个月利润总额个月利润总额2400万，平均万，平均800万万/月月 结论：1、成本中心型、成本中心型 售价售价=成本利润成本利润 成本上升要保持原有利润必须提高售价成本上升要保持原有利润必须提高售价 垄断性的产品和垄断性企业多采用此方法

3、垄断性的产品和垄断性企业多采用此方法2、售价中心型、售价中心型 利润利润=售价成本售价成本 成本保持不变，用售价决定利润成本保持不变，用售价决定利润 缺乏改善不思进取的企业采用的经营思想缺乏改善不思进取的企业采用的经营思想为了保持高额利润，只生产很少的数量，但永远做不大为了保持高额利润，只生产很少的数量，但永远做不大三种经营思想3、利润中心型、利润中心型 成本成本=售价利润售价利润 在充分竞争的市场上，一般工业产品终是越来越在充分竞争的市场上，一般工业产品终是越来越 便宜，为保持目标利润不变，追求成本越来越低便宜，为保持目标利润不变，追求成本越来越低 同时率先降价，以强占市场份额，保持领先地位

4、。同时率先降价，以强占市场份额，保持领先地位。TCM=Total Cost Management全面成本管理的目的全面成本管理的目的 要在管理周期活动启动到实施结束全过程实施成本管理（PDCA管理循环过程）要在管理活动中让全员参加到成本改善（全过程的、全员参与持续改善）（全过程的、全员参与持续改善）PDCA标准化标准化P：计划（PLAN）；D：实施（DO）；C：确认或称检查 （CHECK）；A：报告处置 ACTION；管理的PDCA循环仅仅靠财务部门的成本管理吃力不讨好仅仅靠财务部门的成本管理吃力不讨好 仅仅靠成本核算不是成本管理，经营薄记经营薄记财务成本核算财务成本核算实际成本实际成本财务成

5、本帐财务成本帐目就是全部目就是全部的成本管理的成本管理成本核算成本核算=成本管理确认（成本管理确认（CHECK）实际成本：实际成本：历史成本历史成本财务成本核算得出。财务成本核算得出。预定成本：预定成本：倒推、类比成本倒推、类比成本比较主观，不比较主观，不科学科学 标准成本：标准成本：产品生产工艺及管理流程角度出发产品生产工艺及管理流程角度出发科学科学 分析成分析成 本得出本得出 目标成本目标成本:根据根据实际成本实际成本,在设定下阶段的要实在设定下阶段的要实现成本现成本实际成本、预测成本、标准成本、实际成本、预测成本、标准成本、目标成本目标成本 全面成本管理过程全面成本管理过程=预算体系预算

6、体系+标准成本制度标准成本制度+成本核算成本核算 +持续改进组织制度持续改进组织制度成本核算成本核算标准成本标准成本预算执行预算执行成本实绩成本实绩成本差异分析成本差异分析成成本本改改善善成本管理数据流向成本核算数据流向目标成本目标成本实际（历史）成本实际（历史）成本工程技术管理人员为核心全部门全员财务人员财务人员全面成本管理的内容全面成本管理的内容全面成本管理（全面成本管理（TCM）体系）体系的基准的基准标准成本制度标准成本制度 成本计划（成本计划（P）全面成本管理（全面成本管理（TCM）体系）体系的控制的控制预算与执行制度预算与执行制度成本计划成本计划P与实施与实施 D全面成本管理（全面成

7、本管理（TCM）体系）体系的平台的平台成本核算制度成本核算制度”。成本确认成本确认C与报告处置与报告处置 A全面成本管理（全面成本管理（TCM）体系）体系的载体的载体模拟公司制度模拟公司制度成本实施成本实施 D全面成本管理（全面成本管理（TCM）体系）体系的灵魂的灵魂持续成本改善持续成本改善成本实施（成本实施（D）课 程 内 容 1、全面成本管理制度的控制、全面成本管理制度的控制预算执行制度预算执行制度 2、全面成本管理制度的载体、全面成本管理制度的载体模拟成本制度模拟成本制度 3、全面成本管理制度的基准、全面成本管理制度的基准标准成本制度标准成本制度 4、企业常用成本管理改善方法与案例、企业

8、常用成本管理改善方法与案例 5、预算与执行预算与执行制度预算与执行制度预算与执行制度预算与执行脱节财务年初有预算总经理财务副总知道？部门报计划？库房确认批准购买财务核算考核与奖罚以买设备备件为例以买设备备件为例:预算与执行制度预算与执行制度预算与执行制度预算与执行制度：企业根据经营班子及企：企业根据经营班子及企业市场销售部门，对业市场销售部门，对一定时期一定时期内，企业内，企业的产品的产品销售的预测销售的预测（或者是已收到订（或者是已收到订单），由各部门管理者提出自己单），由各部门管理者提出自己部门的部门的支出支出。再经财务总监（或经理）及经营。再经财务总监（或经理）及经营班子班子审核后审核后

9、，确定支出项目及各项目的，确定支出项目及各项目的费用。随后，在财务经理及执行制度的费用。随后，在财务经理及执行制度的监管下各部门管理者在监管下各部门管理者在各项目范围内使各项目范围内使用用。不论大小部门都要参与编制自己部门的预算部门一把手亲手把关预算与执行制度的目的预算与执行制度的目的1、为有效实现总体的战略经营计划，必须编制预算2、判断业绩标准3、协调和沟通 协调所有部门各项费用，以达到公司目标。沟通让所有部门理解并接受执行公司目标。4、获得中高层支持与帮助预算的时间跨度预算的时间跨度 一年的预算最常用 前半年（或第1个季度）要落实到月 半年（或1个季度）对一年的预算做修改同时，要落实到月。

10、越来越多的企业开始采用“滚动预算”N1月 N月预算N月来年N1月预算预算N1月来年N月预算明确N月N3月预算明确N1月N4月预算企业预算全过程企业预算全过程 收入预算收入预算期末存货预算期末存货预算生产预算生产预算研究开发费预算研究开发费预算直接原材料预算直接原材料预算固定资产及经费预算固定资产及经费预算产品销售成本预算产品销售成本预算营销成本预算营销成本预算顾客服务预算顾客服务预算管理费用管理费用利润预算表利润预算表财务预算财务预算资本预算资本预算资金预算资金预算资产负债表预算资产负债表预算现金流量表预算现金流量表预算以上为各部门预算，使用，以上为各部门预算，使用，财务部门审核财务部门审核劳

11、务费预算劳务费预算事例事例:预算步骤预算步骤1、收入：预算期内销售营业量计划（产品别、月别）责、收入：预算期内销售营业量计划（产品别、月别）责任部门：经营层、销售部门、生产计划部门任部门：经营层、销售部门、生产计划部门机型量/价1月2月3月4月5月6月D0/00/00/00/044400/44400044400/444000C0/00/045000/45000090000/90000090000/90000090000/900000B34122/34122034429/34429046661/46661094684/946840162157/1621570198761/1987610A9917

12、1/99171096970/969700107201/107201066297/66297015052/1505204527/45270合计1332930 13139901988620 25098103116090 3376880预计生产量预计生产量=预计销售期末成品存货目标预计销售期末成品存货目标 期初产品存货期初产品存货月机型类别ABCD合计1月预计销售a99期末成品存货目标b1总需求c=a+b100期初成品存货d3预计产量e=c-d=a+b-d97全部门参与预算1、收入：预算期内销售营业量计划（产品别、月别）责任、收入：预算期内销售营业量计划（产品别、月别）责任部门：经营层、销售部门、生

13、产计划部门部门：经营层、销售部门、生产计划部门2、各项费用预算、各项费用预算材料费材料费劳务费劳务费 经费经费预算期内原材料预算期内原材料责任部门：采购责任部门：采购部部协助：工程技术协助：工程技术部部预算期内预算期内各部门人各部门人员计划及员计划及加班预计加班预计人事、财人事、财务核定劳务核定劳务成本务成本固定资产固定资产投入计划投入计划责任部门责任部门:各部门各部门预算期内预算期内固定成本固定成本计划计划责任部门责任部门:财务财务预算期预算期内变动内变动成本计成本计划划责任部责任部门门:各各部门部门某企业实施预算失败事例 某企业实施预算1年失败原因：1、财务部没有制订出预算实施具体程序、财

14、务部没有制订出预算实施具体程序 2、最高层不受预算约束、最高层不受预算约束 3、各部门一把手没有认真积极参与有了观念，必须还要重视方法，只有具体的方法才有了观念，必须还要重视方法，只有具体的方法才能解决具体问题能解决具体问题讨论：2003年1月6月 生产部生产部金额金额万元万元生产用直接辅助材生产用直接辅助材100 产品测试用耗材产品测试用耗材 50 生产用低值易损工具生产用低值易损工具 30 其它耗材其它耗材 20维修与保养维修与保养35 设备维修与保养设备维修与保养 15 厂房维修与保养厂房维修与保养 20办公用品办公用品5 管理部管理部金额金额万元万元维修与保养维修与保养 15 设备维修

15、与保养设备维修与保养 0.5 厂房（卫生间）厂房（卫生间）维修与保养维修与保养 5办公用品办公用品201、如何编制预算?2、在编制预算后生产部要购入设备备件：步进马达，型号SP-1，数量；2个，3、该部门自己找了一家“常远公司”，其单价为：120元/个4、请设计一个执行程序全部门参与预算的基础全部门参与预算的基础制定统一预算编码制定统一预算编码 编码的含义：就是用来代替人、物、地、事名称的略号、符号和记号。一般说来，编码可以赋予人名、地名、品名、单位名以及其他名称不变的固有名词。工作人员的工作证号、汽车的牌照号、邮政编码等都是编码。科目编号制订方法科目编号科目编号科目内容科目内容 111 产品

16、测试用耗材产品测试用耗材 112 生产用低值易损工具生产用低值易损工具 113 其它耗材其它耗材110生产用直接辅助材生产用直接辅助材 121 厂房维修与保养厂房维修与保养 122 设备维修与保养设备维修与保养120维修与保养维修与保养 预算预算 编号编号 科目内容科目内容1月月6月月总总计计01111一科产品测试用耗材一科产品测试用耗材8125002111二科产品测试用耗材二科产品测试用耗材674503112制造部生产用工具制造部生产用工具13503113制造部其它耗材制造部其它耗材2212110生产用直接辅助材生产用直接辅助材172411203121 厂房维修与保养厂房维修与保养01122

17、一科设备维修与保养一科设备维修与保养120 维修与保养维修与保养 根据以往历史数据将日常经费分类根据以往历史数据将日常经费分类财务部门为首制定统一预算规则财务部门为首制定统一预算规则 同各部门协商后明确分类同各部门协商后明确分类 制订日常预算编码规则制订日常预算编码规则 提供按现在编码规则下，过去各部门提供按现在编码规则下，过去各部门各项目的数据各项目的数据 各部门开始自主编制预算案版各部门开始自主编制预算案版预算期内变动成本预算预算期内变动成本预算责任部门责任部门:各部门各部门 1、变动成本、变动成本：伴随产品的产量（或销售量），该：伴随产品的产量（或销售量），该项目总额发生变化的成本。项目

18、总额发生变化的成本。2、变动成本预算以各直接部门进行为宜。、变动成本预算以各直接部门进行为宜。例如：生产用消耗材、检修保养费、交通费、例如：生产用消耗材、检修保养费、交通费、水电费、办公用品耗材、差旅费、食堂费用、招水电费、办公用品耗材、差旅费、食堂费用、招聘费、证件办理费、清洁费等聘费、证件办理费、清洁费等 3、对固定成本、变动成本的区分，主要目的为定、对固定成本、变动成本的区分，主要目的为定价、预算、利润分析。价、预算、利润分析。预算预算 编号编号 科目内容科目内容1月月N月月6月月总计总计01111一科产品测试用耗材一科产品测试用耗材8125002111二科产品测试用耗材二科产品测试用耗

19、材674503112制造部生产用工具制造部生产用工具13503113制造部其它耗材制造部其它耗材2212110生产用直接辅助材生产用直接辅助材172411203121厂房维修与保养厂房维修与保养01122一科设备维修与保养一科设备维修与保养 维修与保养维修与保养生产部依据生产量预算制订各部门预算固定成本预算固定成本预算1、固定成本、固定成本：在预算期间内，成本总额不变的项目，：在预算期间内，成本总额不变的项目，在制造业不随产量变化的费用。在制造业不随产量变化的费用。一般指税金、租金、工厂保险费、固定资产一般指税金、租金、工厂保险费、固定资产 折旧、经营层和管理层的基本工资等。折旧、经营层和管理

20、层的基本工资等。2、当期新投入的固定资产有个部门预算、当期新投入的固定资产有个部门预算3、为提高预算效率及公司成本秘密，一般由财务部门、为提高预算效率及公司成本秘密，一般由财务部门 直接列出预算。直接列出预算。各部门预算中特别罗列十大明细表各部门预算中特别罗列十大明细表（各部门预算中需特别说明）各部门预算中需特别说明）1、收入预算（生产预算）2、劳务费（人工费）预算3、直接原材料采购预算（含用量）4、直接原材料采购改善（KAIZEN）预定 表5、固定资产预算6、期末存货预算7、产品销售成本预算8、新产品研发预算9、制造过程消耗特大项目的预算10、其他特别需要关注的预算（例如：远途出差、教育培训

21、,，较大基建）直接原材料采购预算（含用量）直接原材料采购预算（含用量）A系列材料标准成本系列材料标准成本5元元/台台 B系列材料标准成本系列材料标准成本4元元/台台 C系列材料标准成本系列材料标准成本4元元/台台 D系列材料标准成本系列材料标准成本5元元/台台机型量/价1月2月3月4月5月6月D0/00/00/00/0444005444005C0/00/0450004900004900004900004B34122434429446661494684416215741987614A991715969705107201566297515052545275合计公司销售产品成本预算公司销售产品成本预

22、算 在各部门预算基础上（除去销售与研发等），由财务在各部门预算基础上（除去销售与研发等），由财务部门编制部门编制 科 目 金额备注说明 期初成品存货a 1月1日 50万来自每半年的大盘点数据直接原材料b6000万来自采购部原材料预算人工费c100万来自人工费预算间接制造成本d200万来自各部门预算制造货物成本e900万e=bcd待售货物成本f950万f=abcd期末成品存货g40万来自期末成品存货预算产品销售成本h910万h=fg=f（abcd）直接原材料采购改善计划（KAIZEN)项 目 A1 An 合计本期原料标准成本0.5A产品原料标准本:4.8元(4%)下期原料标准成本目标0.47计划

23、下降幅度（%）6%负责人王需要协助部门设计部实际达成原料标准成本制定营业利润表(税前)科 目 金额备注说明 收入a1400万来自收入预算产品销售成本b910万来自产品销售成本预算毛利c490万c=ab其他非生产成本d 250万来自非生产部门预算营业利润e240万e=cd=ab d财务部编制的其他表 财务预算还包括1、资产预算2、现金预算3、预算资产负债表4、预算现金流量现金预算科目1月2月34月合计期初现金余额a3035353530总收入b9009909709203780可用现金总量c=a+b930101510059553905总支出d10009008308103540最低现金额e353535

24、3535现金需求总量f=d+e10359358658453575现金盈余（不足）g=c-f(-105)90140110235融资：期初借入h150000150 期末归还 l-50-50-50-150 月利息1%m-1.5-1-0.5-3总融资额（归还）n150(-51.5)(-51)(-50.5)(-3)期末现金余额 p=c-d+n 5038.58959.559.5单位：万元预算步骤及要点预算步骤及要点 基础：财务部门为首制定统一预算规则基础：财务部门为首制定统一预算规则 各部门预算中特别罗列十大明细表各部门预算中特别罗列十大明细表 财务部编制的整体预算财务部编制的整体预算预算执行2个原则 发

25、生主义：虽然有预算，也要到发生时使用。例：预算编号例：预算编号01111的项目在的项目在2月份一科，预算该项月份一科，预算该项目为目为10万元。但在万元。但在1月份购入时，要根据到月份购入时，要根据到1月为月为止已明确止已明确2月订单月订单(生产量生产量)的情况下进行，同时还的情况下进行，同时还要根据要根据1月消耗最新量来购入即所谓发生主义。月消耗最新量来购入即所谓发生主义。相互管理：使用、核准、执行相互制衡，避免不良现象出现。预算与执行的“黄金法则”1、让每一个人参与进来，团队面临的挑战要有团队解决方案。不要让预算变成上层行为 2、预算是计划中的一项重要工作，要花足够时间用心做好不要低估它的

26、重要性 3、预算永远向前看 预算对资源进行分配时以满足未来的需要。不要仅仅根据过去，要看未来的目标 4、对资源的要求不要超过你真正的需要 不要“虚报”预算 要清楚说明预算前提 解释预算所涉及关联方案的问题 虚报方案将预算视为“儿戏”输的企业5、成功的经理人不是有最大的预算而是能充分利用所得预算的人 不要根据预算多少来衡量 要根据他们利用资源所获的有效性和充分性去衡量他们 6 时间是连续的。预算，即为未来做计划，也必须是一个连续的过程不要让预算变成一年一度的行为要使之成为一个不断审查和修正的过程 7 预算是根据未来的需要，而不是根据今年的开支制定的，要仔细审查任何一笔在年底突然增加的支出 8、预

27、算根据当前的重点和预期成本分配资源，而这些重点和成本可能会发生变化9、成功的预算不可能由一个人制定。不要忘了前瞻前瞻这个词：F orward-thinking 有超前意识O pen Management style 采用开放的管理风格R eview continuoulsy 经常核查E xacting 要精确C ommitted 有奉献精神A daptable 适应性强S elf-critical 自我批评T eam Approach 用团队方法 预算执行同目标管理结合目标管理（MBO=Management By Objective）全面成本管理的内容全面成本管理的内容 全面成本管理过程全面成

28、本管理过程=预算体系预算体系+标准成本制度标准成本制度+成本核算成本核算 +持续改进组织制度持续改进组织制度成本核算成本核算标准成本标准成本预算执行预算执行成本实绩成本实绩成本差异分析成本差异分析成成本本改改善善成本管理数据流向成本核算数据流向实际（历史）成本实际（历史）成本工程技术管理人员为核心全部门全员财务人员财务人员全面成本管理制度的载体全面成本管理制度的载体模拟成本制度模拟成本制度仓库模拟公司制度案例仓库模拟公司制度案例 某公司仓库管理科准备建立模拟成本制度，统计了某公司仓库管理科准备建立模拟成本制度，统计了近近 3个月的数据如下：个月的数据如下：1.原材料月保管金额总计：原材料月保管

29、金额总计：3000万元万元 /月月 成品月保管金额总计：成品月保管金额总计：5000万元万元 /月月 2.原材料保管使用面积：原材料保管使用面积：4250平方米平方米 /月月 成品保管使用面积：成品保管使用面积：8250平方米平方米 /月月 该工厂建筑面积每月费用为：该工厂建筑面积每月费用为：25元元/平方米平方米.月月 3.使用人员：原材料组使用人员：原材料组 30名工人名工人+1名职员名职员 成品组成品组 15名工人名工人+1名职员名职员 该公司工人平均费用该公司工人平均费用1250元元/月；职员月；职员2560元元/月月4、每月仓库管理科的经费（例办公用品、清洁费用、每月仓库管理科的经费

30、（例办公用品、清洁费用、电费等）为电费等）为 5万元万元/月，请根据上述数据建立模拟月，请根据上述数据建立模拟公司。公司。分析分析：建立模拟成本，也就是制定：建立模拟成本，也就是制定：仓库模拟成本制度案例（续一）仓库模拟成本制度案例（续一）解析库存成本解析库存成本柏拉图分析柏拉图分析柏拉图分析柏拉图分析结论：面积成本是仓库管理中最大的成本，降低面积成结论：面积成本是仓库管理中最大的成本，降低面积成本，或提高建筑物使用率是最急迫的改善问题。本，或提高建筑物使用率是最急迫的改善问题。61024812万元万元20406080100%面积成本面积成本人工成本人工成本经经 费费23.2%18.2%58.

31、6%81.8%100%10.64.23.320.62.31.783.7%93.1%100%经经 费费万元万元20406080100%面积成本面积成本人工成本人工成本201248169.4%6.9%仓仓 库库 成成 本本 改改 善善 要要 点点 1.原材料组成本原材料组成本 2.成品组成本成品组成本公司内部模拟成本制度：公司内部模拟成本制度：内部各部门内部各部门(或内部对成本影响大的部门或内部对成本影响大的部门)以以类似公司经营方式进行成本管理类似公司经营方式进行成本管理，从而使，从而使成本控制不仅仅是成本控制不仅仅是 财务部门的工作，而变成财务部门的工作，而变成各部门的一项基本工作。各部门的一

32、项基本工作。全面成本管理制度的载体全面成本管理制度的载体 公司内部模拟成本制度公司内部模拟成本制度 从公司角度出发：在确保品质要求，按计划从公司角度出发：在确保品质要求，按计划生产的同时，不断降低成本，以取得更高的利益，生产的同时，不断降低成本，以取得更高的利益，或者增加产品的竞争力。或者增加产品的竞争力。从个人角度出发：学会成本管理及降低成本从个人角度出发：学会成本管理及降低成本的手法，积累经验，提高自身能力，使自己成为的手法，积累经验，提高自身能力，使自己成为强有力的竞争者。强有力的竞争者。模拟成本制度要让普通员工全面参与模拟成本制度要让普通员工全面参与模拟成本推进的目的模拟成本推进的目的

33、模拟成本展开的方针：到模拟成本展开的方针：到现场现场去，找去，找现实现实存在的存在的 问题，寻找问题，寻找现实现实可行的对策，可行的对策，将效果换算成将效果换算成现金现金来体现。来体现。3现方针：现场，现实，现金现方针：现场，现实，现金展开方针展开方针 某条装配生产线欲实行模拟公司有以下条件，请大家讨论如何某条装配生产线欲实行模拟公司有以下条件，请大家讨论如何建立模拟公司。建立模拟公司。1、该产品的零部件费用、该产品的零部件费用500元，经调查，在最近元，经调查，在最近3个月，平均每台个月，平均每台组装不良所导致损失费为元组装不良所导致损失费为元/台。台。2、该公司工人平均工资各种福利保险费用

34、、该公司工人平均工资各种福利保险费用=8元元/H A、该产品组装标准时间为：该产品组装标准时间为：5650秒秒/台台 B、该生产线的班组长人员为直接人员该生产线的班组长人员为直接人员10%C、该类产品需要修理等技术工人为直接人员该类产品需要修理等技术工人为直接人员5%3、该产品在生产线组装时，需消耗辅助耗材，统计模拟公司实施、该产品在生产线组装时，需消耗辅助耗材，统计模拟公司实施前前3个月数据，得知：个月数据，得知：A辅助耗材费用平均每台：元，辅助耗材费用平均每台：元，B辅助耗辅助耗材平均每台：元，捆包用胶带平均每台：元材平均每台：元，捆包用胶带平均每台：元4、该产品使用生产线占用面积为、该产

35、品使用生产线占用面积为700 m2，最近三个月产量为，最近三个月产量为1万万台，建筑面积使用台，建筑面积使用单位费用公司每月建筑折旧费单位费用公司每月建筑折旧费+每月平均保每月平均保养费养费+土地使用税土地使用税/总建筑面积总建筑面积=35元元/m2.月月5、该生产线固定资产每月折旧费、该生产线固定资产每月折旧费15万。万。6、该产品出厂价、该产品出厂价1100元元/台。台。其他的电费等不计。其他的电费等不计。讨论：某条生产线模拟公司面积消耗品零件产出故障停线零件短缺停线人工工作不饱和动作浪费存在可有可无人员工程设定不合理不良机多中间在库多单价高用量未遵守规格管理 不善、用于非正常使用区组装不

36、良管理不善不良着着 眼眼 点点现状成本现状成本：目标成本：目标成本：降幅降幅元元/台台 元元/台台 10%35月月 8月月争取争取3个月内，制造成本低减个月内，制造成本低减10%；创造利润元创造利润元/台。台。目目 标标 1.将成本低减活动，变成各部门把成本导向作将成本低减活动，变成各部门把成本导向作为重要的管理责任项目。为重要的管理责任项目。2.将成本低减活动，从基层员工做起，从而使将成本低减活动，从基层员工做起，从而使公司内部成本低减活动从原来只有中高层关公司内部成本低减活动从原来只有中高层关注注，落实到基层员工的实际工作中去。，落实到基层员工的实际工作中去。3.模拟成本制度，其成本仅仅是

37、近似于真实成模拟成本制度，其成本仅仅是近似于真实成本的方式，不需要财务管理的经营薄记式的本的方式，不需要财务管理的经营薄记式的记账，因而运行起来并不复杂，也不需要高记账，因而运行起来并不复杂，也不需要高深的财务知识与经验。深的财务知识与经验。4.模拟成本制度，并非公司经营真实成本完全模拟成本制度，并非公司经营真实成本完全反映。因而公司经营成本秘密不会暴露。反映。因而公司经营成本秘密不会暴露。模模 拟拟 成成 本本 制制 度度 作作 用、特点用、特点全面成本管理全面成本管理标准成本制度标准成本制度全面成本管理（全面成本管理（TCM）体系的基准）体系的基准标准成本制度标准成本制度原材料单价原材料单

38、价原材料损耗率原材料损耗率设备加工设备加工 材料管理费材料管理费间接管理费间接管理费运输、包装费运输、包装费税，利润税，利润品名：规格：数量：交货期：品名规格数量单价交货期外协件外协件两两 种种 采采 购购 报报 价价 单单标准成本制度标准成本制度 工业产品批量生产特点：按预先设定的标准化工业产品批量生产特点：按预先设定的标准化生产工艺，使用符合标准的材料，由人和设备生产工艺，使用符合标准的材料，由人和设备来完成。来完成。根据预先的标准化生产工艺的流程，即依据设根据预先的标准化生产工艺的流程，即依据设定的标准作业核算的成本。定的标准作业核算的成本。发达国家广泛使用标准成本制度，发达国家广泛使用

39、标准成本制度，约约65%85%。在对标准化生产工艺分析的基础上，科学在对标准化生产工艺分析的基础上，科学合理的制定出每道工艺对应材料合理的制定出每道工艺对应材料,人和设备人和设备的费用及间接成本称之为产品标准成本。的费用及间接成本称之为产品标准成本。、什什 么么 是是 标标 准准 成成 本本 制制 度度打螺丝标准时间打螺丝标准时间人工费用人工费用 3秒/个6元/H现设计某新款电视机共有现设计某新款电视机共有25个螺丝，则该个螺丝，则该电视机仅打螺丝的人工成本为：电视机仅打螺丝的人工成本为：25个个3秒秒/个个6元元/3600秒元秒元 某电视机厂人工打螺丝标准加工成本某电视机厂人工打螺丝标准加工

40、成本标标 准准 成成 本本 制制 度度 事事 例例成本累积过程成本累积过程总总 成成 本本直接经费直接经费直接劳务费直接劳务费直接材料费直接材料费制造间接成本制造间接成本直接成本直接成本销售间接成本销售间接成本销售直接成本销售直接成本工厂制造成本工厂制造成本标准成本以精确计算直接成本为基础标准成本以精确计算直接成本为基础为实现经营目的，而与其直接相关，能够经为实现经营目的，而与其直接相关，能够经济而又方便进行追溯的成本为直接成本济而又方便进行追溯的成本为直接成本特点：可以精确计算及追溯同产品的关系特点：可以精确计算及追溯同产品的关系一般用直接成本的数据进行决策。一般用直接成本的数据进行决策。直

41、接成本直接成本为实现经营目的，而发生与之相关，但又不为实现经营目的，而发生与之相关，但又不能经济、方便地追溯的成本为间接成本能经济、方便地追溯的成本为间接成本特点：很难精确计算及追溯同产品的关系特点：很难精确计算及追溯同产品的关系间接成本一般按占直接成本的比率来设定间接成本一般按占直接成本的比率来设定间接成本间接成本直直 接接 成成 本与本与 间间 接接 成成 本本(1)、基础工作：成本构成要素标准化。、基础工作：成本构成要素标准化。(2)、标准直接材料费标准使用量标准直接材料费标准使用量标准单价标准单价（技术部门）（技术部门）（采购部门）（采购部门）(3)、标准直接劳务费标准作业时间标准直接

42、劳务费标准作业时间单位时间标准单位时间标准 人工费人工费（制造部门）（制造部门）（财务部门）（财务部门）标准设备加工费标准使用设备时间标准设备加工费标准使用设备时间单位时间折旧费单位时间折旧费 （技术部门）（技术部门）（财务部门）（财务部门）(4)、标准制造间接费标准总额标准制造间接费标准总额标准分配率标准分配率（全体部门经费预算）（成本管理部门）（全体部门经费预算）（成本管理部门）(5)、标准成本标准成本=(2)+(3)+(4)注：标准成本将消耗量和价格分开计算后再求积，便于分清注：标准成本将消耗量和价格分开计算后再求积，便于分清“量差量差”、“价差价差”。从而明确各部门责任。同时，也便。从

43、而明确各部门责任。同时，也便于修订标准成本。于修订标准成本。标标 准准 成成 本本 计计 算算 步步 骤骤基础工作：基础工作：1、成本构成要素标准化、成本构成要素标准化2、培养懂工艺与生产流、培养懂工艺与生产流 程的人核定标准成本程的人核定标准成本 工业工程学工业工程学Industrial Engineering 直接材料费直接材料费=直接材料基准单价直接材料基准单价：对于企业常用材料，企业通过：对于企业常用材料，企业通过调查，在一定期间内定出基准单价调查，在一定期间内定出基准单价直直 接接 材材 料料 费费 计计 算算直接材料费基准单价确定直接材料费基准单价确定某公司产品由很多是塑胶材料作成

44、零件组成，某公司产品由很多是塑胶材料作成零件组成，定期调查常用塑胶原材料市场购入的单价定期调查常用塑胶原材料市场购入的单价 2001年年9月市场调查结果月市场调查结果 原材原材料种类料种类 PS ABSPC+ABSPC+PSPC单价单价（kg）1734.2 29.52 27.13 30事例：塑胶材料零件直接材料费事例：塑胶材料零件直接材料费 某塑胶材料某塑胶材料A零件由供应商提供，有关零件由供应商提供，有关A零件直零件直 接材料费的情况如下接材料费的情况如下:1、A零件为零件为PS材料（基准单价材料（基准单价17元元/kg）2、A零件重量为零件重量为 3、A零件每次成形零件每次成形1个，其水口

45、余料约为零件重量的个，其水口余料约为零件重量的8%4、在每一批量为、在每一批量为1000PCS情况下，换模时，成形机内情况下，换模时，成形机内 废弃材料为零件重量废弃材料为零件重量（）（）5、成形开始的最初十几个产品一般为不良，另外，也、成形开始的最初十几个产品一般为不良，另外，也 有在其它原因不良再生使用，其不良品不可再生比有在其它原因不良再生使用，其不良品不可再生比 率为率为1%。计算计算A零件原材料成本为多少？零件原材料成本为多少？事例：塑胶材料零件直接材料费事例：塑胶材料零件直接材料费(续续1)加工费加工费加加 工工 费费加工费：将原材料制造成成品或半成品的过程发生加工费：将原材料制造

46、成成品或半成品的过程发生 的费用。的费用。制造加工的制造加工的4要素要素(4M):材料（材料（Material）、设备）、设备（Machine）、人（）、人（Man）、方法（）、方法（Method）。）。制造过程：设定一定方法，利用材料、设备，由人制造过程：设定一定方法，利用材料、设备，由人及设备来完成。及设备来完成。例：某设备例：某设备100万元，折旧为万元，折旧为5年期，每年法定工年期，每年法定工作日作日250日，每日工作时间日，每日工作时间16H。每次生产。每次生产1000左右批量时，效率为左右批量时，效率为85%，则该设备每小，则该设备每小时费用为：时费用为：若某零件只用此设备加工，加

47、工时间为若某零件只用此设备加工，加工时间为100秒秒/台，则该零件设备加工费为：台，则该零件设备加工费为：设设 备备 加加 工工 费费 率率 事事 例例人员费用（劳务费用）：人员费用（劳务费用）：单位时间人工费率单位时间人工费率所需人工时间所需人工时间所需时间所需时间使使 用用 人人 工工 加加 工工 费费例：某电视机厂人工费用为例：某电视机厂人工费用为1340元月，每月出勤日元月，每月出勤日21日，每日工作日，每日工作8H，则每小时人工费为多少？，则每小时人工费为多少？该电视机厂做某种电视的装配一台的标准时间该电视机厂做某种电视的装配一台的标准时间为为2500秒，效率为秒，效率为85%，所需

48、时间为多少？，所需时间为多少？所需时间所需时间=2500秒秒/85%=2941秒秒该电视机装配的人工费为多少？该电视机装配的人工费为多少？使使 用用 人人 工工 加加 工工 费费 事事 例例作业内容基准条件 容易基准 较难大零件手作业3456中零件2345小零件1234标贴34567螺丝电动力矩螺丝刀2345 评价基准单位：秒事例：标准时间设定一览表加加 工工 费费 事事 例例A塑胶零件在前面进述得知材料费元塑胶零件在前面进述得知材料费元/PCS。此零件使用全自动机械手式成形机，其加工条件如此零件使用全自动机械手式成形机，其加工条件如下：下：1、设备每小时费率（折旧率）为、设备每小时费率（折旧

49、率）为247元元/H。2、每次一个批量为、每次一个批量为1500个。成形一个需个。成形一个需60秒。每次秒。每次只成形一个只成形一个A零件。零件。3、换模具时间为批量、换模具时间为批量4、取出、取出A零件及剪去水口余料由人工完成，每个需零件及剪去水口余料由人工完成，每个需6秒，人工费：元秒，人工费：元/H。计算。计算 生产生产A塑胶零件的塑胶零件的设备加工费用、设备加工费用、人工加工费人工加工费用、用、总加工费。总加工费。管理间接费管理间接费=直接材料管理费直接材料管理费+一般管理费一般管理费直接材料管理费直接材料管理费=一般管理费一般管理费=管管 理理 间间 接接 费费练习A塑胶零件原材料费

50、元塑胶零件原材料费元/个。加工费为个。加工费为元元/个。原材料管理费为原材料费的个。原材料管理费为原材料费的1%，管理，管理间接费为加工费的间接费为加工费的18%。计算管理费：。计算管理费：材料管理费：材料管理费：7.925 1%元元/个个管理间接费：管理间接费：4.707 18%元元/个个管理费：材料管理费管理间接费元管理费：材料管理费管理间接费元/个个 管理间接费管理间接费=直接材料管理费直接材料管理费=一般管理费一般管理费=管理间接费管理间接费问题问题物流成本：物流成本：物流成本，途送费及包装材料的成本物流成本，途送费及包装材料的成本(7R法法)。Right Quality适质适质Rig

51、ht Price适价适价Right Quantity适量适量Right Time适时适时Right Place适地适地Reuse 回收再使用回收再使用Recycle 再资源化再资源化利润：利润：(材料费材料费+加工费加工费+管理费管理费+物流费物流费)510%物物 流流 成成 本本1、A塑胶零件原材料费元塑胶零件原材料费元/个。个。2、加工费为元、加工费为元/个。个。3、管理费为元、管理费为元/个。个。4、每箱包装有、每箱包装有15个个A零件，每箱包装材料为零件，每箱包装材料为10元。每个元。每个A零件包装费为零件包装费为10元元/15个计入，运个计入，运输费及税不计入。输费及税不计入。5、给

52、供应商的利润为、给供应商的利润为6%，请计算，请计算A零件的标零件的标准成本准成本(单价单价)为多少？为多少？标标 准准 成成 本本 事事 例例 全面成本管理中标准成本与成本核算关系：全面成本管理中标准成本与成本核算关系：标准成本标准成本 实际成本实际成本 定期预算时用定期预算时用 成本核算时用成本核算时用 商业谈判时用商业谈判时用 内部成本结算内部成本结算标准成本、实际成本与成本核算标准成本、实际成本与成本核算t=标准使用量标准使用量 t=使用量差异使用量差异a=标准单价标准单价 a=单价差异单价差异标准价格标准价格=t a实际购入价格实际购入价格=(t+t)(a+a)成本差异成本差异=+=

53、(t+t)(a+a)t a =(a t)+(t a)+(t a)价价格格a a tt使用量使用量标准价格同实际价格分析及公式标准价格同实际价格分析及公式标准价格同实际价格差异处理标准价格同实际价格差异处理日本成本核算准则规定：除材料价格差异以外，原则上全部由当年销售成本负担。材料价格差异一般冲减损益帐户 对美国对美国274家大公司差异处理调查表家大公司差异处理调查表 标准成本与实际成本差异处理方式标准成本与实际成本差异处理方式%计入销售成本计入销售成本60.3%冲减损益帐户冲减损益帐户11.3%在完工产品在完工产品在制品在制品销售产品成本分配销售产品成本分配23.15%结转下期结转下期4.1%

54、没有回答没有回答1.2%标标 准准 成成 本本 计计 算算 步步 骤骤(1)、基础工作：成本构成要素标准化。、基础工作：成本构成要素标准化。(2)、标准直接材料费标准使用量标准直接材料费标准使用量标准单价标准单价（技术部门）（技术部门）（采购部门）（采购部门）(3)、标准直接劳务费标准作业时间标准直接劳务费标准作业时间单位时间标准单位时间标准 人工费人工费（制造部门）（制造部门）（财务部门）（财务部门）标准设备加工费标准使用设备时间标准设备加工费标准使用设备时间单位时间折旧费单位时间折旧费 （技术部门）（技术部门）（财务部门）（财务部门）(4)、标准制造间接费标准总额标准制造间接费标准总额标准

55、分配率标准分配率（全体部门经费预算）（成本管理部门）（全体部门经费预算）（成本管理部门）(5)、标准成本标准成本=(2)+(3)+(4)注：标准成本将消耗量和价格分开计算后再求积，便于分清注：标准成本将消耗量和价格分开计算后再求积，便于分清“量差量差”、“价差价差”。从而明确各部门责任。同时，也便。从而明确各部门责任。同时，也便于修订标准成本。于修订标准成本。标标 准准 成成 本本 的的 作作 用用1、预先计划、控制成本，作为部门或员工努力、预先计划、控制成本，作为部门或员工努力的目标以及衡量实际成本节约或超支的尺度的目标以及衡量实际成本节约或超支的尺度2、在生产过程中将实际消耗与标准消耗进行

56、比、在生产过程中将实际消耗与标准消耗进行比较，及时发现差异，并迅速改进，方便过程控较，及时发现差异，并迅速改进，方便过程控制。制。3、每月分析是、每月分析是“量差量差”、“价差价差”，查明责任，查明责任归属，挤出业绩水分，科学评估业绩。归属，挤出业绩水分，科学评估业绩。4、有利于价格决策，有利于市场竞争的定价。、有利于价格决策，有利于市场竞争的定价。（例如：闲置人员与设备等低效率浪费并没有（例如：闲置人员与设备等低效率浪费并没有反映在标准成本中）反映在标准成本中）5、有利于简化会计工作。加速会计报表编制，、有利于简化会计工作。加速会计报表编制，便于各成本中心之间半成品内部转移价格的确便于各成本

57、中心之间半成品内部转移价格的确定等。定等。标准直接材料费标准直接材料费标准成本标准成本标准直接劳务费标准直接劳务费 标准间接费标准间接费标准标准原料费原料费标准标准染料及染料及助剂费助剂费标准标准辅助材辅助材料费料费原料原料标标准准价价格格原料原料标准标准消费消费量量染料染料助剂助剂标准标准价格价格染料染料助剂助剂标准标准消费消费量量 辅助辅助材料材料标准标准价格价格辅助辅助材料材料标准标准消费消费量量标准标准人工人工费率费率用人用人计划计划标准标准作业作业时间时间根据预测根据预测生产计划生产计划(作业时间作业时间)预定间接预定间接费率费率各部门各部门的变动的变动预算表预算表副产副产物标物标准

58、价准价格格副产副产品标品标准产准产生量生量某化工厂使用的某化工厂使用的“标准成本体系标准成本体系”某大企业集团案例利0.2万、税0.3万技术转让费0.4万标准成本2万生产事业部管理费0.02万(2%)销售事业部毛利1.16万(40%)物流成本0.145万(5%)设计事业部20%工厂出货价万工厂出生产事业本部价销售价万客户销售事业部生产事业部工厂工厂客户情报流商品流物流商品流与物流分离全面成本管理全面成本管理TCM=Total Cost Management主讲人：党新民主讲人：党新民M全面成本管理全面成本管理持续成本改善持续成本改善3A理念：现场理念：现场 现物现物 现实现实企业目标企业目标-

59、现在将来都赚钱的企业现在将来都赚钱的企业股东关心的财务指标是什么？股东关心的财务指标是什么？工厂的实际作业指标？工厂的实际作业指标？工厂如何落实财务指标呢？企业目标企业目标-现在将来都赚钱的企业现在将来都赚钱的企业财务指标财务指标净利润净利润NPROI现金流量现金流量CF产销率产销率T库存库存I运行费运行费OE制造周期制造周期精益生产方式（精益生产方式（LEAN）的）的2个基本目标。个基本目标。1、不断取消那些不给产品增加价值的工作，或、不断取消那些不给产品增加价值的工作，或 称之为称之为“降低成本降低成本”；2、能快速应对市场的需求（、能快速应对市场的需求（L/T）什么是浪费：不增加价值的活

60、动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。只有识别了问题，才能改善只有识别了问题，才能改善什么是浪费认识企业认识企业8大浪费大浪费库存的浪费库存的浪费制造太多的浪费制造太多的浪费不良修理的浪费不良修理的浪费搬运的浪费搬运的浪费停滞的浪费停滞的浪费管理的浪费管理的浪费动作的浪费动作的浪费过分加工的浪费过分加工的浪费四类成本改善方法 类类 别别 责任归属责任归属战略型成本变革战略型成本变革 经营层、高层管理者经营层、高层管理者系统型成本革新系统型成本革新中高层管理者、经营层中高层管理者、经营层jit等等成本改善技法成本改善技法工人、中低层管理者工人、中低层管理

61、者运动型的成本降低运动型的成本降低全体全体战略型成本变革 保持与增强具有竞争优胜事业（业务）淘汰或外包不具有优势的业务 选择低成本的生产据点 决定导入新的管理体系与革新 例如：HP让深圳富士康生产100万台的HP电脑事例：某软件销售公司到某地软件展销会上出事例：某软件销售公司到某地软件展销会上出售软件售软件A。该销售公司以。该销售公司以120元单价从厂商买到元单价从厂商买到软件，并享有一个月卖不出时，按原价退回的软件，并享有一个月卖不出时，按原价退回的权利。权利。A软件售价为每件软件售价为每件200元，该公司给展销元，该公司给展销会主办方，付给会主办方，付给2000元做为元做为2天展销期的摊位

62、租天展销期的摊位租金，假设不再有其它成本及事项。金，假设不再有其它成本及事项。问：盈亏平稳点是多少？问：盈亏平稳点是多少？不用的设备是企业负资产不用的设备是企业负资产分析固定成本及变动成本结构对利润的影响固定成本及变动成本结构对利润的影响上例中，若销售软件有上例中，若销售软件有3个方案：个方案：方案方案1：固定租金：固定租金2000元给主办者；元给主办者；方案方案2：固定租金：固定租金1400元元+销售收抽取销售收抽取5%给主办者；给主办者；方案方案3：固定租金：固定租金0元元+销售收入抽取销售收入抽取20%给主办者。给主办者。而其它条件不变，进价而其它条件不变，进价120元，销售单价元，销售

63、单价200元，再元，再做出本量利图。做出本量利图。Sold units售出数量$SalesFixed costs固定成本Variable costs变动成本Variable costs+Fixed costsProfitLoss盈亏平衡点 价格/成本分析的重要性$SalesFixed costsVariable costs+Fixed costsCost reduction降低成本Break eventshiftSold units 价格/成本分析的重要性盈亏平衡点固定资产投入固定资产投入 评价固定资产需不需要投入，一般从评价固定资产需不需要投入，一般从2个方面考虑。个方面考虑。1、以生产规模

64、来确定。、以生产规模来确定。2、考虑将来扩张，新产品投入等，从未来利益来考虑：、考虑将来扩张，新产品投入等，从未来利益来考虑：生产量生产量单位成本单位成本Q 1Q 2C1C2生产量生产量总成本总成本Q 1Q 2C1C2固定费固定费1固定费固定费2产量产量Q1时，时，C1经济。经济。Q1产量产量 Q2，C2经济经济中国企业成本管理七大短处 一、固定资产投资决策的随意大胆与闲置固定一、固定资产投资决策的随意大胆与闲置固定资产处置的犹豫与谨慎资产处置的犹豫与谨慎固定成本高起，财务负担重，负债率高固定成本高起，财务负担重，负债率高二、企业库存与在制品的大量积压二、企业库存与在制品的大量积压现金流量不足

65、，三角债与拖欠货款司空见惯现金流量不足，三角债与拖欠货款司空见惯三、除财务部门以外的成本发生源的各部门不关注成本1、财务部门精心编制预算，实际没有得到执行，吃力不讨好，财务人员伤心累累。2、企业里到处烧钱的现象比比皆是，无人关心或 明白。四、研发设计时对成本管理低1、技术水平低导致过剩余裕安全系数设计单一零件成本数倍的增加2、设计标准化、模块化程度低零件数增加，模具与管理成本数倍的增加3、设计时对工艺忽视，不进行标准成本分析不明确：加工（组装）费、材料费、管理费五、采购黑箱作业六、时间同成本关系没有明确指标VSM（价值流程图）方法简介 VSM（Value Stream Mapping：价值流程

66、图）VSM（价值流程图）方法是日本丰田、索尼、理光、佳能等优秀公司，在近几年为应对多品种小批量、产品换代快，采用的系统性改善情报（业务）流程、实物流程的方法。上述几个日本大企业在日本经济低迷的环境下，近十年却保持连续增收（销售额）增益（利润），甚至其中很多年份以2位数增长。我们在珠江三角洲的企业进行咨询时运用VSM法同样获得很好效果。例如富士施乐（深圳）公司咨询一年后，在同合众资源续签2年咨询VSM（价值流程图）方法诞生与运用以创造价值为着眼点以时间为着眼点在不增加资源的情况下，用缩短时间（Lead TimeLead Time）为改善突破点，用最快速完成业务与生产。（后面文 字中常把Lead TimeLead Time用L/T代表）在采用VSM（价值流程图）方法同时，标注每个情报 流环节、实物流环节运做时间（Lead TimeLead Time）以自主大课题改善为核心 通过VSM（价值流程图）方法，寻找出价值损耗、时间损耗（Loss）在寻找出的众多损耗中，从迅速对应市场、顾客关心角度(Critical-To-Quality(CTQ)选择确定改善大课题 在经营层关注下，以中高层管理人员为