李宁耐克化生存

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1、李宁耐克化生存作者：孔鹏中国运动企业的模仿与超越“李宁”对耐克的模仿，尚停留在最容易复制的“明星代言”的营销方式和“轻资产运 营”的资本模式上。“李宁”的这种跟随策略取得了一定的效果：公司的毛利率和净资产收 益率较高。而这也使得“李宁”保持了较快的扩张速度，其分销网络是国内服装和鞋类厂商 中最广的，2008年门店总数预计达到5000家。问题是，“李宁”的销售收入增长较慢。而耐克与锐步的竞争历史表明，锐步在毛利率、 净资产收益率指标均超过耐克的情况下，正是因为销售收入差距扩大，逐渐丧失了竞争优势。 数据说明，锐步高市场推广费用的方式并未提高销量，耐克实现产品延伸是其制胜的关键。国际巨头的中国战略

2、及其均借延伸市场崛起的经验显示，目前的中国市场可能为“李 宁”等制鞋企业提供了一个难得的从“模仿到超越”的机会。此外，上世纪90年代阿迪达 斯赶超耐克的经验说明，利用收购抢占优势市场和差异化竞争，也是完成这一转变的有效方 式。李宁跟随耐克：“轻资产运营”模式特征明显截至2006年12月26日，在港上市的国内运动品牌“李宁”（02331.HK）近50天的平均 股价达到9.86港元，市盈率超过60倍，总市值达116亿港元。与目前大多数中国运动鞋厂 商相比，“李宁”具有一个明显的财务特征，就是其采用了耐克（Nike，纽约证交所代码:NKE） 首创的“轻资产运营”模式，这也是其受到资本市场追捧的重要原

3、因。“轻资产运营”模式在上世纪80年代由耐克在运动鞋和运动服装行业推行，目前已成 为该行业的主流业务模式，也受到麦肯锡等国际咨询机构的广泛推崇。简单地说，就是将大 部分产品制造和零售分销业务外包，自身集中于设计开发和市场推广业务，而市场推广主要 采用产品代言和广告的方式，这样就可以较低的投资资本获得较高的回报率。在该模式主导下，“李宁”并不像其他制鞋或时装公司，如永恩国际（0210.HK，拥有女 鞋品牌达芙妮）和宝姿（0589.HK）那样拥有自己的制造工厂，公司的流动资产比例较高而负债 率较低，2005年末分别为92.44%和 26.65%，而且现金活动高度集中于经营业务（表1）。表1:李宁的

4、资产流动性强于“永恩国际和“宝姿”（单位：千港元）永恩国际宝姿李宁总资产1434624912,5541582811净资产7442077602541160924销售收入26226778517262450536净利润254593165060186800流动资产10373277582131463196年终之现金及等价物146467216107378368资料来源：公司年报“轻资产运营”模式依赖于建立广阔的特许经销商网络，根据公告，“李宁”在超过 550个城市拥有4000家门店，计划2008年达到5000家，其中特许经销店占总门店数量的 89%，占总销售额的77%，分销网络是国内服装和鞋类厂商中最广的

5、。此外，“重”市场推 广费也是“轻资产运营”的重要特征。“李宁”的产品研发和市场推广费2005年为4.21 亿元人民币，占销售收入的17%；其中市场推广费占销售收入的15.4%，与阿迪达斯（Adidas， 法兰克福证交所代码:ADSG）17%、耐克12%的比例差不多，而远远高于永恩国际、宝姿等公 司约4%的比例。除了业务模式相似之外，“李宁”的市场定位和营销手法也与耐克越来越类似。从2003 年底开始，“李宁”将品牌推广的轴心转向耐克和阿迪达斯占据的高端市场；2004年初， 又制订了专业化发展篮球品类尤其是篮球鞋的策略，与耐克的传统强项直接交锋，并展开了 一系列赞助国际体育赛事和“明星代言”的

6、市场推广活动：与NBA、ATP等达成合作伙伴关 系，与奥尼尔、达蒙琼斯等NBA明星及法国、西班牙、苏丹等多国奥运代表队签定了品牌 代言人合约。效果利弊互现:毛利率和净资产收益率高，销售收入增长较慢根据财报，2001-2005年间“李宁”的销售收入年复合增长率为38%，净利润年复合增 长率达到42%，平均毛利率高达47%（2005年耐克、阿迪达斯毛利率分别为44%和 43%）。由 于资产“轻”而营业利润率较高，“李宁” 2005年的净资产收益率达到16.09%，投资资本 回报率（ROIC）达到27%。在市场地位方面，独立中介公司零点咨询2003年的调查表明，中 国内地市场的前三大运动品牌分别为阿

7、迪达斯、耐克和李宁。从上述数据看，“李宁”的“轻资产运营”模式取得了一定成功。但“李宁”的销售收 入增长并不理想，其近年的增长很大程度上得益于中国运动用品市场自身的迅速扩张，而并 非从竞争对手获得了新的市场份额。根据公司财报和独立中介机构前锐咨询的调查结果，过 去三年“李宁，的销售收入年复合增长率为39%，低于耐克和阿迪达斯的41%和66%，也就 是说，“李宁”同耐克、阿迪达斯的市场份额差距正在加大（图1）。公司财报还显示，虽然“李宁”在消费能力最强的一类大城市一直努力与耐克和阿迪达 斯争夺市场份额，但收效甚微，上海和北京市场在公司收入构成中的比重由2004年的10% 下降到了 2005年的7

8、%，“李宁”已将销售重点转向二、三类城市。另一方面，公司的国际 化进程缓慢，国际市场仅占2005年总收入的1.3%。此外，为了弥补产品功能性不强的弱点， 李宁投入研发费用较高，约占销售额2%，而阿迪达斯和耐克仅约占1%（耐克2000年以后不 再披露研发费用金额），在销售基数相差较大的情况下，李宁短期内很难在设计和功能性上 缩小与对手的差距，反而可能因费用过大影响利润水平；而如果不保持较高研发和市场推广 支出，李宁又很难摆脱与安踏、匹克等国内对手的低价竞争。跟随耐克:风险与超越的机会并存耐克一直是中国和世界制鞋企业效仿的对象，耐克更是被麦肯锡认为是全世界企业学习 的标杆，耐克创始人兼CEO菲尔奈

9、特（Phil Knight）曾对媒体表示：“想要打败耐克，唯 一的办法就是全面而准确地模仿我们，然后再找出不同点来各个击破。”除了最容易复制的 “明星代言”的营销方式和“轻资产运营”的资本模式，耐克保持持久竞争力的诀窍究竟是 什么？中国制鞋企业能从国际巨头身上学到什么呢？锐步与耐克竞争过程中的此消彼长也 许能够给我们提供一部分答案（附文1）。通过分析耐克与锐步两个运动行业巨头的竞争我们发现，锐步市场推广费用高而收入并 未增长，这说明简单模仿耐克进行“轻资产运营”风险很高，更重要的是，锐步正是因为与 耐克的收入差距扩大，而逐渐丧失了竞争优势，耐克则通过产品延伸实现了收入领先。这些 可能是真正值得

10、“李宁”和中国制鞋企业借鉴和模仿的。运动市场在一定程度上属于一个时尚市场，消费者口味变化很快，订单不稳定，对企业 盈利的冲击较大。“轻资产运营”模式因为固定成本低，可以在一定程度上削减这种风险， 所以被耐克采用和其他公司仿效。但是，即便是耐克自身，也曾在1987和1998年两次受到 消费者喜好变化、延伸市场和差异化产品的巨大冲击，这说明市场后进入者仍然存在“超 越”的机会。值得注意的是，耐克和阿迪达斯都把中国看作未来最重要的延伸市场，耐克计划到2008 年把目前的2300家中国门店扩张到3400家；阿迪达斯计划到2010年把目前的2500家中国 门店增加一倍，并把2005年收购的锐步中国门店以年增200-250家的速度扩张，销售收入 到2010年达到12.8亿美元，即2005-2010年间的目标年复合增长率为27.16%。三巨头的 中国战略及其均借延伸市场崛起的经验暗示，目前的中国市场可能为“李宁”等制鞋企业提 供了一个难得的从“模仿到超越”的机会。而上世纪90年代阿迪达斯赶超耐克的经验说明， 利用收购抢占优势市场和差异化竞争，是完成这一转变的一个有效方式（附文2）。-（新财 富2007年01月号最新文章）