急单插单补单样板

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1、精心整理1. 目的通过解决插单、急单、补单、加单、减单、停单等带来的生产与销售问题，进行协调、规范、 优化处理，满足客人异常订单。2. 适用范围适用于销售部在接到客户紧急订单后，通过销售、采购、生管3个部门的例会，对插单、急 单、补单进行生产安排及调整，对减单、消单、停单进行相应的生产产能调整。3. 定义a急单：交货日期小于正常交期b插单：将正常交货日期（客户加急），需提前完成c补单：客人漏单或采购未及时下单给工厂d加单：在原有产品上，只是增加产品数量，不增加产品种类e减单：在原有产品上，只是减少产品数量，不减少产品种类f消单：客户取消已下达给工厂的正式订单g停单：客户要升级产品螺帽/包装，要

2、求工厂停止订单生产4. 销售部对插单、急单、补单、加单进行订单优先级的评定：a外部因素： 按生产额外费用的高低来定义订单优先级（eg .空运风险） 客人对我司重要程度（eg.大客户优先） 交期先后b内部因素： 同等条件下，利润率高的订单优先 同等条件下，产品工时较短的优先5客户和订单分1.1.1 A类客/用户（VIP）：客户指经销商代理商）、用户指业主a）签定经销商协议，每年达800万以上营业额b）客户信用度（订单变更、付款延期等）90分以上c）全国性，行业前三名用户d）地域性，具有标志性的龙头企业e）合资伙伴1.1.2 B类客/用户（VIP）：客户指经销商代理商）、用户指业主a）签定经销商协

3、议，或约定年度指针每年达300万以上b客户信用度（订单变更、付款延期等）70分以上，或新客户第一年信用度不考核）精心整理c地域性、行业内前三名用户d新代理商及新区域客户1.1.3 C类客/用户（VIP）：客户指经销商代理商）、用户指业主a） 其它1.2订单分类：客户指经销商代理商）、用户指业主a）计划内定单：正常下单、OEM长期订单、客户规律性下单、用户常规备货订单b）重点订单：地标性项目、订单金额大于200万、破冰性项目（新行业、新区域）c）公司政策性用户d）样品（样机）订单：项目样品、新产品样品、展示样品e）紧急订单（急单、加单、插单、补单）f）储备订单：根据意向订单结合产能余量形成的订单

4、7.插单、急单、补单、加单、减单、消单、停单运作流程（涉及工厂）： 插单原则外部因素：1）先来者优先-对急单补单加单的订单进行排序，先来者优先3）交货期优先4）超期罚金超高者优先5）对订单进行分类：a）责任订单，也称必保订单，包括样机订单（样机订单是指打样订单）、紧急 订单（紧急订单是指客户书面提出紧急的，需要其他订单让道的，在短时间内交出的订单，但是要 保证最起码的生产周期）、一般订单（是指客户较紧急，在与一般订单同等条件下要求优先发货的 成熟订单）b）储备订单：是指根据业务部订单季度预测，结合库存情况而做的储备性订单，我们也叫合约订单6）协助订单优先顺序和插单规则实施，规范订单评审和延迟制

5、造经济批量实现：分类管理订单： VIP订单及普通订单；排好未来三周计划后，VIP订单可以插单，其他订单则不可以。标准订单可 以五分钟内回复交期；非标订单需要进行合同评审方可答复。延迟制造经济批量实现：销售人员要有规律的下单（相同工艺，相同型号产品可以同步下单，下单 的产品及时发货，不能囤积货仓，制定订单利润率考核销售人员），规定时间节点，一周一次 急单：根据客户急单需求，按照A-B-C-D类客户的先后顺序，并综合工厂产能状况，判断是否承诺 交货客户的急单：判断为急单后，要根据采购外购件的周期、生产产能进行评定是否能满足客人需求。如果不能满足， 还需和客人商定可否延迟交货。如果不能，则调用D、C

6、类公司的同类型毛坯的相应数量（和客人 协商后）/从外协供应商寻得成品或者半成品，用作A类公司的急单生产（最后一道工序由工厂来 完成），来满足客人紧急的需求，这样就会将原本需要在20天完成交货的产品，提前至10天甚至 1周内交货。满足客人急单需求后，销售要与客户取得沟通，分析急单的产生的原因，通过原因来制定效应的预 测订单计划，以降低急单率。精心整理紧急订单的管理控制适用范围：1）图纸设计、工艺、开发、质量改进已完成。可以接单生产的，但是生产周期含采购 周期小于正常订单周期如35天的；2）新产品试制周期小于45天的3）进入生产冻结期，即采购订单或生产订单的开工日期已过的如何避免急单：1、正常产出

7、的时间6周，急单产出时间：3-4周；2、定期与客户沟通市场变化并作出相应的预测订单，以保证急单在3-4周内产出。做出相 应的预判补单：分为客户漏单/公司内采购漏单如果是客户漏单，则同急单按照A-B-C-D类客户的先后顺序，以及订单利润率来定义是否接 单。如果接单，可参考急单的做法，先交货部分产品，并且提高相应的产品价格。如果是工厂漏单，有可能导致客户巨大索赔的，同样参照急单的做法来满足客户的需求。 加单：客户只在现有订单的基础上，只增加某款产品的数量。Eg:一款A类客户的产品产出由5000pcs （接单时间：4月1日；订单交货期：5月10日） 增加至10000pcs,PMC接到订单后，会即刻做

8、出反应，查询采购件的最快到货周期及现有的生产产 能是否能满足客户加单的交货时间同样在5月10日。如果不能在5月10日出货，就需和客户协商， 能否将加单相应的延后，采购件的周期（在采购件到来之前，可进行前期的原材料购买、生产加工 工序完整）+装配时间二出货。减单、消单：销售代表通过erp系统取消，并第一时间通知PMC，随即统计造成的人工成本（工时 等）、原材料的浪费，向客户进行索赔或者请客户在以后的3个订单内进行吸收消单。工作程序1）紧急订单的确认与分级：a）企业战略合作客户的订单；b）企业明确认定为大客户的零星订单（客 户新开发需要试生产的订单）；c）经过合同评审认定的订单；d）依据供货周期划

9、分为4个等级：A, 老产品在20-29天，新产品在35-44天之间的紧急程度为三级；B.老产品在15至19天，新产品在 30-34天之间的程度为二级；C老产品在10-14天，新产品在25-29天之间的紧急程度为一级；D. 老产品在10天以下，新产品在25天以下的紧急程度为特级，需要副总经理审批。2）紧急订单的评审以及周期确定A. .评审会由营销部或开发部组织，技术部，工艺部，财务部，品质部，采购部等相关人员参加， 会议决议由财务部备案，考核。自销售信息收集期到召开评审会时间间隔应小于一天。B. H艺设备部工艺编制，下单，ERP架构小于三天C. 新产品设计周期小于5天D. .采购部承诺主材供应日期。3）下达紧急订单指令给工厂。工厂接到指令后第一时间进行产能分析、库存核查并告知可能影响 的产品，给采购部相应的订单交期意见4）采购部接到新的交期进行综合分析，并提出合理化建议给销售部5）等客户确认后对工厂生管进行跟催并直至顺利出货