商业模式是利益相关者的交易结构

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1、商业模式是利益相关者的交易结构A享受了你的服务，你却绕过A去向B或者C收费；甚至在企业里，收入 可以变成本，成本也可以变收入。听起来是不是很像疯人的呓语？然而，这正是 魏炜商业模式理论所要揭示的秘密。商业模式(business model) 一词最早见于1957年的学术期刊中，20世纪 90年代互联网兴起以后，商业模式引起了理论界的关注，其内涵也扩大到企业 管理领域的广阔空间。但它正式作为一个独立领域引发学者们的广泛兴趣，却是 本世纪初的事情。2006年，北京大学汇丰商学院副院长魏炜和清华大学金融与国际贸易系副 主任朱武祥发表了商业模式这样构建一文，初步提出商业模式概念体系，人 称“魏朱商业模

2、式模型”。这些年魏炜在此方面的不懈研究，使他有了“中国商 业模式研究第一人”之称。魏炜指出，真正能够赚钱、价值增长率能达到两三倍 甚至更高的企业，都是商业模式非常独特的企业（见图一）。/图一：商业模式对企业成长价值的影响Indexed to 1980 values4 500-r4 000 3 500 3 000一一2 500-2 000 1 500-S&P 500 J 2.3%1 000Mairket Share leaders 7.7%据Mercer询公司统it，1980-1997年期凤标准普尔的股票市值年均增长 12.3%；市场份领领先的公司一股票市值年均增怅只有77%；而商业模式优化的

3、公司股票市值年均增长23.3%Business_ .ResignGAGRGrandmasters f 1980-1997 /_ - 23.3%500|W801982198419B619881990199219941996既然在业界流传着很多依靠独特的商业模式而大获成功的故事，而管理大师 彼得德鲁克也曾说过“当今企业的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式 的竞争”，那么我们有必要弄清什么是商业模式。对于商业模式这一概念的理解，历来有很多种说法。企业最关注的是如何赚 钱，我们当然可以将商业模式通俗化为“企业赚钱的方式”。但魏炜给它下了一 个更科学、更具操作性的定义一商业模式是一个企业与其内外利益

4、相关者的交 易结构。北京大学汇丰商学院管理学副教授戴天宇认为：这一定义的珍贵之处在于， 它颠覆了管理学的传统视角，不再只站在企业自身的角度去管窥世界，而是站在 高处，将可能带来利益的相关者都纳入考虑范围。如旅行社可以与航空公司、卖 车行、个体司机形成一条多方受益的利益链；而进行垃圾回收的公司却可以跟政 府搭上线并获得补贴（见魏炜、朱武祥发现商业模式、重构商业模式等 书），这样的例子，在魏炜的书中比比皆是。谁是利益相关者？回到文章开头部分，为什么A享受了你的服务，你却要绕过A去向B或者 C收费呢？这就是由于你的周围存在着不同的“利益相关者”。在魏炜的定义中，企业利益相关者包括外部利益相关者和内部

5、利益相关者两 类，外部利益相关者指企业的顾客、供应商、其他各种合作伙伴等；内部利益相 关者指企业的股东、企业家、员工等。商业模式是连接客户价值和企业价值的桥商业模式为企业的各种利益相关者，如供应商、顾客、其他合作伙伴、企业 内的部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带。设计商业模式， 就是设计利益相关者的交易结构。听起来似乎很复杂，但是我们可以举一个例子来做简单而通俗的说明：当您 阅读这一期世界经理人杂志时，您并没有为此付费，我们的收费来自于广告 商。作为读者的您和广告商都是我们的利益相关者。复杂一点的模式是什么样的呢？魏炜曾以一家旅行社为例，来说明不同利益 相关者是如何排列组合，并

6、形成一张彼此依存、彼此增值的生态价值网络的。这家旅行社承诺在成都地区免费接送购买了四川航空公司五折以上机票的 乘客，用来接送乘客的车来自卖车行，旅行社低价买进并高价卖给独立经营的司 机，司机同时获得该线路固定时限的经营权，司机的车身上喷有卖车行的广告及 旅行社的订票热线，并在车上向乘客散发卖车行的广告资料。航空公司按接送 人数付费给旅行社，旅行社截留一部分，再付给司机（见18页图二）。体司机等利益相关者。至于各方盈利多少，是一个简单的数学问题。这个例子的 启发意义在于，寻找利益相关者并不是件多难的事，他们其实就“潜伏”在你的 周围，等待你去发现。那么，怎样才能发现利益相关者呢？从以上例子我们可

7、以 看出，利益相关者相互之间的资源能力可以互补，所谓利益相关者的交易结构， 其实就是其相互之间资源能力的重新配置。或许你曾环视四周，发现存在着太多利益相关者，这让你有些手足无措。魏炜的 建议是：考虑不同相关者的资源能力。我们无法苛求一个企业能拥有自身发展的 所有资源，但是聪明的企业会将其所需要的资源能力进行拆分和组合，把一部分 资源能力赋予某一利益相关者，把另一部分资源能力赋予第二个利益相关者甚至，企业可以引入新的利益相关者、变换原有利益相关者、原有资源能力 的用途，或者把某几个资源能力打成包配置给某个利益相关者。其最终的目标是 把所有的关键资源能力格子都填满，填充同一纵列格子的资源能力可以划

8、归到该 列的利益相关者（见图三）。能够满足填满所有关键资源能力的利益相关者集合可能有多个，取舍的指导 原则是：价值空间最大化。用通俗的说法就是：不同利益相关者的组合，你所付 出的成本和获得的价值是不同的。或许，你可以在脑海中将自己与周围的 ABCDEFGH .任意联接，直到找到最能赚钱的那一种。盈利从哪里来？商业模式是一个复杂的系统，其构成包括6个要素：业务系统、定位、盈 利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值。在这6个要素之中，盈利二 字可能最吸人眼球。盈利从哪里来？它就存在于与各利益相关的联接之中。在魏炜看来，企业的盈利等于收入减去成本，因此要分析企业的盈利模式， 应首要分析企业的收入

9、来自哪些利益相关者，成本又是支付给哪些利益相关者。 在发现商业模式一书中，魏炜为我们绘出了 “盈利模式结构图”（见19页 图四）。将“贡献收入的利益相关者”和“承担成本的利益相关者”分别作为一 个矩阵的水平方向和垂直方向，两个方向的交叉处，就得出一种盈利模式。图四：盈利模式结构图第三方匹客 收入来源成本支忖盈利模式P盈利模武恂盈利模式們盈利摸式&盘利模式丁銘利模式8盈利模式3蛊利模式4聽利模式5昱利模式。昼利模式1盘利模式2器可变成本第三方伙伴金业和规三方伙伴企业言接顾客盲接顾客和 第三方顷容贡献收入的利益相关者一般有三种：直接顾客、直接顾客和第三方顾客、第 三方顾客；承担成本的利益相关者一般

10、有四种可能：企业、企业和第三方伙伴、 第三方伙伴以及零可变成本。两个方向交叉，可以组合出12种盈利模式。盈利模式0是指企业付出成本，向直接顾客收费，收入减成本，就是盈利。这个模式只纳入了企业本身及直接顾客这两个利益相关者。中国传统制造业普遍 采取这种盈利模式。其它的盈利模式则要相对复杂，这种复杂之中，也孕育着巨 大的创新空间。魏炜以上文提到的旅行社为例进行分析：“四川航空”的收入（仅指五折以上机票相比优惠机票的增值部分）来自乘 客，成本为零可变成本，属于盈利模式9。“司机”的收入来自第三方顾客（旅行社），成本由自己承担（包括车辆运 营、为卖车行发放资料、车身广告），属于盈利模式2。卖车行的收入

11、来自直接顾客（直接向它买车的旅行社）和第三方顾客（司机的介绍和广告可以看成是隐性收入），成本由企业承担，属于盈利模式1。“旅行社”的收入来自第三方顾客（航空公司和司机），成本（车款）则由 企业和第三方伙伴（卖车行）共同承担，属于盈利模式5。如果你习惯于通过控制成本来“节流”，或许会对此感到不可思议。但是一 旦打开眼界，学会从给利益相关者提供的产品和服务的过程中获得利益，你会发 现这个世界存在无限可能。何时需要重构？你还在津津乐道于吉列开创的“剃须刀+刀片”的模式吗？不错，凭借这一 出奇制胜的商业模式，吉列轻松“掌握了全世界男人的胡子”，并成为管理学的 经典案例被一再宣讲。但事实上，从1958年

12、开始，吉列的商业模式便悄悄在改变。到2005年 宣布与宝洁合并时，吉列已经从单靠剃刀生存的专业厂商变身为制造以男用化妆 品为主的多兀化生产经营的厂商了。如果好的商业模式能使企业一劳永逸，就不会有重构商业模式这本书了。 连可口可乐这样的百年老店都在为十年之后的配方做准备，资历尚浅的中国企 业，更没有理由躺在原来的商业模式上睡大觉。如上文所述，中国大多数制造企业采取的是盈利模式0。随着中国自然能源 消耗、资源类产品价格上涨，制造业生产成本不断上升，其低成本优势终将丧失。 在这种情形下，简单的“支付购买原材料、生产制造和渠道销售的成本，通过直 接销售给顾客获取收入”的盈利模式0,因为受到极大挑战而生

13、命脆弱。此类企 业即使是优秀的商业模式也必须随时而变。以“其兴也勃、其亡也忽”的国内团 购网站为例。自高朋进入中国以后，其高盈利引来众多效仿者，短短时间，国内 团购网站达几千家之多。在几千家团购网站的集体混战之下,有些网站为求自保， 开始寻求与电商平台的合作。如满座网、拉手网等都扎堆入驻京东商城。团购导 航团800联合创始人胡琛认为：电商与团购之间的合作有助于双方降低运营成 本，在渠道和用户资源方面达到优势共享。而这种“强强联合”比单纯的团购网 站更能在市场上站住脚，盈利也更容易。团购网站将电商平台拉入利益相关者的联结中,尽管这种商业模式的改变是 否有效还需要接受市场的考验，我们需要学习的，是

14、他们勇于重构的勇气。企业应该在何时考虑重构商业模式呢？魏炜指出，企业生命周期可分为六个 阶段：起步阶段、规模收益递增阶段、规模收益递减阶段、并购整合阶段、垄断 收益递增阶段和垄断收益递减阶段。在这六个成长阶段中，重构商业模式的契机 主要有三个：起步阶段、规模收益递减阶段、垄断收益递减阶段。抓住这三个重 构机会，企业就有可能走出跟竞争对手不同的发展道路，从而逃逸出企业生命周 期，历久恒新。将以上这段话简化，那便是：如果企业发现赚钱能力弱了，需要考虑的方向 就是改变或者重构自己的商业模式。在重构商业模式一书中，通过对IBM、 波音、BP以及天宇朗通等企业的分析，魏炜指出：在新的商业环境中，企业家

15、应该成为商业模式总架构师，洞悉企业本质一利益相关者的交易结构安排，不断 根据商业环境变化，优化或重构商业模式，再造高效成长机制，包括：重新定位 满足顾客需求的方式；发现新的巨大成长机会；重新确定企业的业务活动边界， 界定利益相关者及其合约内容；重新设计收益来源和盈利方式，转变成本形态， 调整成本结构，培育新的持续盈利的能力。商业模式如何创新？人们普遍认为，好的商业模式来自于企业家灵光忽闪的发现。但事实上，就 算是中国大量采用盈利模式0的传统制造企业，也可以通过创新重构商业模式。 在重构商业模式一书中，魏炜提出了商业模式创新的五个方向：从固定成本结构到可变成本结构。如宝洁提出“开放式创新”的概念

16、，创立 了一家类似创意集市的网站，在上面发布解决办法的需求信息，寻求回应。据统 计，宝洁52%的创新活动都至少有一个外部合作者参与。魏炜认为，对于现代 企业而言，产业链条上各种利益相关者种类齐全，数目繁多，任何一个需求都有 可能通过合作伙伴得到解决，没必要对所有环节都大包大揽。除了以上提到的这 种类似于外包的方式以外，企业还可以把一次性大额资金购买分成多次资金购 买，降低客户一次性支付的门槛，或许，您可以向相熟的房地产行业的企业家们 取取经。从重资产到轻资产。企业可以着眼于构建企业产品设计、品牌建设、营销渠 道、客户管理等方面的软实力资产，而把自己缺乏或不具备优势，或难以管理的 业务环节及其运

17、营尽可能交给合作伙伴，减少自身的投资和管理成本。如全球最 大的仓储地产公司普洛斯将开发好的仓储设施及长期收益权出售给旗下合资及 管理的投资基金，以减少自身资本支出，提高资本收益率。盈利来源多样化。传统盈利模式往往盈利来源单一：企业卖出产品或提供服 务，依赖主营业务获得直接收入，主要由企业自己支付成本，承担费用。其结果 是，随着企业资产随产能、销售收入规模增加和竞争加剧，主业利润越来越薄， 甚至亏本。魏炜建议企业专业化经营、多样化盈利，随着企业销售规模扩大，不断开辟新的收益来源。麦当劳靠卖汉堡包运营，靠产品、商业地产等盈利；物业 管理公司花样年为业主提供100多项“增值服务”而获得主要盈利。这都

18、是值 得学习的案例。利益相关者角色的多样化。魏炜指出：每个利益相关者都是一个复杂个体， 有各种不同属性。如果企业家能充分挖掘每个利益相关者各种属性之间的关系， 在设计和重构商业模式的过程中适当演绎，往往会收到意想不到的效果。国内通 信业大佬华为是个中好手，它通过与当地电信管理局、政府合作，建立合资公司， 将政府、电信局变成合资公司的股东和华为贷款的担保人。故而虽然华为没有上 市，但它从来不差钱。从刚硬到柔软。魏炜建议发展到一定程度的企业将自己变得更柔软”一可 以通过信息流撬动产品流、服务流和现金流的交易，通处信息系统去整合所有业 务活动，最终通过对信息流的掌控去管理整个业务流程，实现信息系统下

19、的软一 体化，并完成全部交易活动。如BP把具体的生产和加工委托给合作伙伴，把合 作伙伴变成了自己的OEM厂商，自己只从事产业链整合、管理和系统集成的软 一体化工作。同时，其经营厂房采取租赁方式，降低非流动资产投入，生产经营 现金流实行全球统一的供销匹配的信用期，以较少的现金投入撬动企业高效运 转，从而实现15次以上的年固定资产周转。检阅以上五种方向，我们可以发现，奥秘仍然存在于对不同利益相关者的处 理当中，将某些利益相关者接纳进来或是剔除出去，便成就了不同的商业模式。正如魏炜所说，企业商业模式创新的核心应该是懂得整合资源，更好地运用交易伙伴已有的资源能力，跟交易伙伴一起成长，合作共赢。需要重新考虑其利益相 关者，并对商业模式进行重新设计。