战略定位分析课件

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1、第 1 页第四章 战略定位分析第 2 页1.2.3.4.第 3 页一、战略定位分析的意义战略是公司为之奋斗的一些终点终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。波特特征：计划性、全局性、长期性使命目标第 4 页终终点点使使命命使命主要阐明企业组织使命主要阐明企业组织的根本性质与存在理由的根本性质与存在理由使命使命一、战略定位分析的意义第 5 页创无限通创无限通信世界，信世界，做信息社做信息社会栋梁会栋梁使人们过使人们过得快活得快活为客户利为客户利益而努力益而努力创新创新使命使命一、战略定位分析的意义第 6 页终终点点目目标标公司目标公司目标是公司使是公司使命的具体命的具体化化财务目标战略目标财务

2、目标：市场占有率、收益增长率、满意的投资回报率、股利增长率、股票价格评财务目标：市场占有率、收益增长率、满意的投资回报率、股利增长率、股票价格评价、良好的现金流以及公司的信任度，等等。价、良好的现金流以及公司的信任度，等等。战略目标：战略目标：获取足够的市场份额，在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争获取足够的市场份额，在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手，使整体成本低于竞争对手的成本，提高公司在客户中的声誉，在国际市场上建对手，使整体成本低于竞争对手的成本，提高公司在客户中的声誉，在国际市场上建立更强大的立足点，建立技术上的领导地位，获得持久的竞争优势，抓住诱人的成长立更强

3、大的立足点，建立技术上的领导地位，获得持久的竞争优势，抓住诱人的成长机会，等等。机会，等等。目标目标一、战略定位分析的意义第 7 页一、战略定位分析的意义 战略定位分析：是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器，以抗衡竞争对手的分析方法。战略定位分析的过程是通过对企业的自身条件和所处的外部环境、竞争对手以及产品生命周期等进行分析，从而制定出企业战略目标的过程。战略成本管理的目标 就是在强化所选择的 战略定位的同时，降低 成本，取得竞争优势。第 8 页使命主要阐明企业组织使命主要阐明企业组织的根本性质与存在理由的根本性质与存在理由二、战略定位分析的方法第 9 页使命主要阐明企业组织使命主要阐明

4、企业组织的根本性质与存在理由的根本性质与存在理由二、战略定位分析的方法（一）结合企业的营运环境分析（一）结合企业的营运环境分析（二）结合竞争对手分析（二）结合竞争对手分析（三）结合产品生命周期进行分析（三）结合产品生命周期进行分析第 10 页使命主要阐明企业组织使命主要阐明企业组织的根本性质与存在理由的根本性质与存在理由二、战略定位分析的方法 企业营运环境分析就是对企业的自身条件和外部的经营环境进行分析。方法：SWOT分析法第 11 页二、战略定位分析的方法SWOT分析 SWOT分析是指企业在制定竞争战略时，通过周密地审视企业营运环境，以确定外部存在的机会与威胁；同时确定企业的内部存在的优势与

5、劣势。外部内部机会威胁优势劣势第 12 页二、战略定位分析的方法SWOT分析SWOT分析的意义：通过将企业面临的市场机会和威胁，与企业的优势和劣势相比较，确定一个企业的总体性战略（成本领先或差异化）以及关键成功因素，从而制定出企业的战略目标。第 13 页二、战略定位分析的方法SWOT分析1、企业内部的优势和劣势优势优势是一个企业比其他企业拥有更雄厚的技术和资源。企业特有的技术或能力被称为核心能力。核心能力特点：（1）核心能力是企业独特的竞争优势,它通过产品和服务给消费者带来独特的价值、效益；（香港半岛酒店维多利亚港）（2）核心能力将超越单个产品,体现在企业的一系列产品上；（3）核心能力是其他企

6、业难以模仿的能力。第 14 页二、战略定位分析的方法SWOT分析 夏普公司在平板显示技术上具有自己的核心竞争能力，使得它能够垄断全球的液晶显示器市场。核心能力 丰田和日产（NISSAN）汽车公司在低成本、高质量的制造技术与很短的“设计市场”周期两个方面上，表现出自己的核心能力，从而在全球汽车市场上拥有竞争优势。第 15 页二、战略定位分析的方法SWOT分析1、企业内部的优势和劣势劣势是指缺少竞争对手所具有的重要技术或能力。企业内部条件的分析重在“知己”。企业内部条件是企业组织、人力、物力资源配置，企业文化和管理水平等多种因素的总和。第 16 页二、战略定位分析的方法SWOT分析1、企业内部的优

7、势和劣势内部优势内部优势/劣势劣势：企业的资金、技术设备、员工素质、产品、市场、管理技能等。第 17 页二、战略定位分析的方法SWOT分析2、企业外部的机会和威胁机会是企业所处环境中重要的有利形势。威胁是指企业环境中的不利形势。外部机会外部机会：政府支持、高新技术的应用、良好的购买者和供应者关系。外部威胁外部威胁：新竞争对手的出现、市场增 长缓慢、购买者和供应者讨 价还价能力增强、技术老化、政府管制。第 18 页二、战略定位分析的方法SWOT分析2、企业外部的机会和威胁 对于一个烟草企业来讲，下列因素代表该企业机会的有（），下列因素代表该企业威胁的有（）A.邻国吸烟人数呈上升态势 B.该企业改

8、进技术，降低了生产成本C.公共场合禁止吸烟 D.烟叶大丰收，市场价格下降第 19 页SWOT分析是美国哈佛商学院率先采用的一种经典分析方法。贾某是某知名大学的应届毕业生，正在面临找工作问题，了解SWOT分析的基本原理后，结合自身的基本情况，对自己进行了SWOT分析。下列选项中属于贾某所处外部环境机会的有（）。A、口才很好，交际能力出众B、中国500强甲企业近期来学校做宣讲C、在某一领域拥有专业的系统知识，给人一种很“渊博”的形象D、学校每年针对应届毕业生提供出国留学的名额二、战略定位分析的方法SWOT分析第 20 页二、战略定位分析的方法SWOT分析2、企业外部的机会和威胁 买方对产品的认知。

9、买家对成熟的产品非常熟悉，因而比较不愿意为了放心而支付溢价购买大品牌。例如，购买电脑的顾客因为拥有过去多年购买电脑的经验，对选择电脑产品有一定的信心，因而顾客不会完全依赖于像IBM这样的大品牌，这也就是为什么IBM的价值会下跌的原因。例如，消费者关注健康饮食，他们尽量远离含有胆固醇的食物，这对乳品行业构成了威胁。机会也是一种趋势，如果给定适当的战略对策，就可以导致销售和盈利的上升。第 21 页二、战略定位分析的方法SWOT分析优势（S）劣势（W）机会（O）SO战略：增长型战略（依靠内部优势，利用外部机会，创建最佳业务状态）WO战略：扭转型战略（利用外部机会，克服内部劣势，机不可失）威胁（T）S

10、T战略：多种经营战略（依靠内部优势，回避外部威胁，果断迎战）WT战略：防御型战略（减少内部劣势，回避外部威胁，休养生息）第 22 页二、战略定位分析的方法SWOT分析 通过SWOT分析可以将企业战略分析过程中总结出的企业的优势与劣势、外部环境的机会与威胁转换为企业下一步的战略开发方向，SWOT分析成为战略分析与战略选择两个阶段的连接点。战略分析战略选择第 23 页二、战略定位分析的方法SWOT分析民营汽车企业的SWOT分析S民营汽车企业拥有的内部优势主要是有较强的提高自主研发能力和打造自主品牌的要求以及灵活的经营机制。目前在国内汽车行业具有完全自主知识产权和自主品牌的汽车企业不断壮大，如吉利、

11、青年、众泰、万向、亚太等，在自主研发的道路上取得了一定的业绩。第 24 页二、战略定位分析的方法SWOT分析民营汽车企业的SWOT分析W民营企业存在的内部劣势主要包括品牌忠诚度较差，品牌形象低端和规模小，技术水平低。如吉利汽车从低端车做起，但这也导致吉利汽车的市场定位成了低端低价车；这也是目前吉利集团试图在摆脱的困境之一。第 25 页二、战略定位分析的方法SWOT分析民营汽车企业的SWOT分析O民营汽车企业拥有的外部机遇主要是拥有巨大的市场潜力，汽车产业面临重新洗牌的格局。近几年，中国的汽车产业以每年20%以上的增速为世界所瞩目，从20012012年，我国汽车产量从233万辆增长到1849万辆

12、。第 26 页二、战略定位分析的方法SWOT分析民营汽车企业的SWOT分析W民营汽车企业面临的外部挑战主要是消费者对汽车性能、款式、个性化等要求的提高。随着人们生活水平的不断提高，性能好、外形美观的汽车将成为汽车行业的主流，这也对汽车厂商提出了更高的要求。同时汽车行业面临着环保、节能、石油价格上涨、公路建设与城市交通等压力，如何生产出环保、省油的汽车成为汽车生产厂商面临的巨大挑战。第 27 页二、战略定位分析的方法五力模型五力模型分析企业的机会和威胁方法五力模型：（1）进入壁垒（2）竞争强度（3）替代品压力（4）顾客的议价能力（5）供应商的议价能力新进入者威胁现有同行间竞争替代品威胁供应商谈判

13、能力客户砍价能力第 28 页二、战略定位分析的方法 通过五力模型对我国房地产行业进行分析，可知房地产行业具有较高的进入障碍，供应商和买房没有什么讨价还价能力，替代品的竞争力弱，竞争对手之间的竞争程度中等。所以房地产行业是一个十分具有吸引力的行业。分析企业的机会和威胁五力模型五力模型第 29 页千果香公司是一家有机水果生产供应者，通过分析普通水果生产商对有机水果产业盈利能力的影响，认为普通水果生产商的影响力主要是波特五力模型中所提及的（）。A、购买者的议价能力B、潜在进入者的威胁C、替代产品的威胁D、供应者的议价能力二、战略定位分析的方法五力模型五力模型第 30 页按照波特的产业五力模型，下列各

14、项因素中，可能对某家航空公司获取产业竞争优势产生不利影响的有（）。A、进入航空业需要大量的资本投入B、航空产业的产业增长率开始处于下降趋势C、由于廉价航空公司兴起，使得机票价格大幅降低D、由于许多大型国际企业采用视频会议管理跨国业务，使得商务航空服务需求降低。二、战略定位分析的方法五力模型五力模型第 31 页二、战略定位分析的方法五力模型的局限性(1)该分析模型是静态的，现实竞争环境是动态的(2)该模型适用于营利机构，对非营利机构不适用(3)该模型认为一旦进行这种分析，就可以制定企业战略来处理分析结果，这与现实不符(4)该模型假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代产品)的信

15、息，但这一假设在现实中并不存在五力模型五力模型第 32 页二、战略定位分析的方法 通过对竞争对手的分析，即可有的放矢地进行有效的成本控制，取得成本竞争优势。方法：波斯顿咨询公司的增长份额矩阵横轴纵轴相对市场份额市场增长率波士顿矩阵波士顿矩阵第 33 页市场增长率相对市场份额二、战略定位分析的方法波士顿矩阵波士顿矩阵市场增长率代表了企业的现金耗用相对市场份额代表了企业的盈利水平和生产现金的能力第 34 页二、战略定位分析的方法类型：问题业务；收入：低、不稳定；现金流：负战略：仔细分析；高低高低市场增长率相对市场占有率/市场份额类型：瘦狗（潜在业务）；收入：低；现金流：中等或负；战略：分析决定是否

16、放弃；类型：明星业务；收入：高、稳定；现金流：中等战略：增加投资促增长；类型：现金牛产品；收入：高、稳定；现金流：高、稳定战略：尽量维持；波士顿矩阵波士顿矩阵使命明星维持问题创业金牛收获廋狗撤退第 35 页创造现金消耗现金战略明星产品高高优先供给问题产品低高选择性投资现金牛产品高低收获战略廋狗产品低低撤退战略相对市场份额相对市场份额市场增长率市场增长率二、战略定位分析的方法波士顿矩阵波士顿矩阵第 36 页二、战略定位分析的方法波士顿矩阵波士顿矩阵波士顿矩阵运用的局限性 (1)在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的 (2)波士顿矩阵过于简单。首先，它用市场增长率和企业

17、相对占有率两个单一指标分别代表产业的吸引力和企业的竞争地位，不能全面反映这两方面的状况；其次，两个坐标各自的划分都只有两个，划分过粗第 37 页二、战略定位分析的方法波士顿矩阵波士顿矩阵 (3)波士顿矩阵事实上暗含了一个假设：企业的市场份额与投资回报是呈正比的。但在有些情况下这种假设可能是不成立或不全面的。一些市场占有率小的企业如果实施创新、差异化和市场细分等战略，仍能获得很高的利润 (4)波士顿矩阵的另一个条件是资金是企业的主要资源。但在许多企业内，要进行规划和均衡的重要资源不仅是现金，还有技术、时间和人员的创造力波士顿矩阵运用的局限性第 38 页二、战略定位分析的方法波士顿矩阵波士顿矩阵甲

18、公司有三个事业部，分别从事A、B、C三类家电产品的生产和销售。这些产品的有关市场数据见下表。在A、B、C三类产品市场上，甲公司的最大竞争对手是乙公司。产品产品ABC甲公司销售额甲公司销售额2600880014500最大竞争对手销售额最大竞争对手销售额42002200011000全国市场销售总额全国市场销售总额320008400064000近年来全国市场增长率近年来全国市场增长率13%6%1%第 39 页二、战略定位分析的方法波士顿矩阵波士顿矩阵产品产品ABC甲公司销售额甲公司销售额2600880014500最大竞争对手销售额最大竞争对手销售额42002200011000相对市场份额相对市场份额

19、0.620.41.31近年全国市场增长率近年全国市场增长率13%6%1%三类产品的相对市场占有率三类产品的相对市场占有率波士顿矩阵波士顿矩阵ACB1相对市场占有率相对市场占有率10%市场增长率高高高高低低低低第 40 页二、战略定位分析的方法波士顿矩阵波士顿矩阵A、B、C产品策略产品策略 产品A属于问题类产品，对产品A的策略是进一步深入分析企业是否具有发展潜力和竞争力优势，从而决定是否追加投资，扩大市场份额。因为该业务特点是市场增长率较高，需要企业投入大量资金予以支持，但企业该业务的相对市场占有率不高，不能给企业带来较高的资金回报 产品C属于现金牛产品，对产品C采取的策略是维持稳定生产，不再追

20、加投资，尽可能回收资金，获取利润。因为其特点是市场相对占有率较高，但市场增长率较低，处于生命周期中的成熟期，企业生产规模较大，能带来大量稳定的现金收益。产品B属于廋狗类产品，采取撤退策略第 41 页二、战略定位分析的方法产品生命周期产品生命周期 产品生命周期是指某种产品自从投放市场到从市场上消失为止的整个时期。衰退期衰退期第 42 页使命主要阐明企业组织使命主要阐明企业组织的根本性质与存在理由的根本性质与存在理由四个阶段的名称：导入期、成长期、成熟期和衰退期。四个阶段的名称：导入期、成长期、成熟期和衰退期。这些阶段是以这些阶段是以产业销售额增长率曲线的拐点划分。曲线的拐点划分。二、战略定位分析

21、的方法产品生命周期产品生命周期第 43 页阶段阶段导入期导入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期最明显特点用户少，销量增长缓慢销量快速增长，竞争加剧竞争最剧烈，价格战明显产业规模萎缩买主和买主行为高收入购买者；买主的迟疑；必须说服买主尝试该产品正在扩大的买主群消费者会接受参差不齐的质量巨大的市场饱和；重复购买；在各种品牌间选购客户是对该产品非常精明的买主市场营销很高的广告/销售额之比（a/s）；撇脂价格战略；高营销成本广告费高；但比导入期占销售额之比低；多为心理促销；广告和分销对非技术性产品很关键市场细分；努力延长生命周期；拓宽产品线；服务和代理更为盛行；包装很重要；广告竞争；低a/s比低a

22、/s比及其他营销方式二、战略定位分析的方法产品生命周期产品生命周期123第 44 页二、战略定位分析的方法产品生命周期产品生命周期阶段阶段导入期导入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期竞争少量公司进入许多竞争者；会出现许多兼并和意外事件价格竞争；裁汰；私有品牌增加少数竞争者退出目标领头羊扩大市场份额，坚持到成熟期立足于巩固市场份额，提高投资报酬率获取现金流战略路径研发市场营销提高效率，降低成本控制成本6第 45 页二、战略定位分析的方法产品生命周期产品生命周期利润最高点是在成长期销量最高点是在成熟期第 46 页二、战略定位分析的方法产品生命周期产品生命周期某研究员提出，经过20年的发展，饮用

23、水市场目前已进入成熟期。支持该研究员结论的市场现象包括（）A、产业内出现企业兼并的机会较多B、市场上饮用水品牌的数量逐渐减少C、行业产品利润率及企业的市场占有率同处于低位D、同行业企业战略重点倾向于关注效率、成本控制和市场细分。第 47 页三、战略定位与关键成功因素 战略成本管理本质上不局限于关注成本，而是要关注那些取得持久竞争优势的关键成功因素。成成本本质质量量时时间间关键成功因素关键成功因素第 48 页三、战略定位与关键成功因素关键成功因素关键成功因素成本：目标成本管理时间：适时制生产系统质量：全面质量管理持久的竞争优势第 49 页三、战略定位与关键成功因素关键成功因素关键成功因素 识别关

24、键成功因素，并据以进行战略定位。1 成本。任何一个企业都面临着以最低的成本为顾客提供产品或劳务的压力，而且这种压力随着竞争的加剧不断地上升。时间。这里的时间主要是指新产品投放市场的时间、企业对客户要求变化的反应速度以及产品是否能及时交付顾客等。23质量。随着人们生活水平的提高，顾客期待更高的质量，并且比过去更不能容忍低劣的质量。提高产品重量，为客户提供品质优良的产品成为企业生存和发展的关键。第 50 页三、战略定位与关键成功因素关键成功因素关键成功因素成本：目标成本管理第 51 页三、战略定位与关键成功因素关键成功因素关键成功因素质量：全面质量管理 全面质量管理从企业内部价值链形成的全过程包括

25、原材料采购、加工工序、产品设计开发乃至产品售后服务等方面进行质量管理。事事前前事事中中事事后后第 52 页三、战略定位与关键成功因素关键成功因素关键成功因素 上世纪初，美国华尔街日报报道了当时12家大公司，时至今日，尚存的只有一家通用电气公司。这家由大发明家爱迪生创办的百年老店是“世界上最值钱的公司”、“全球最成功的公司”。1997年底，通用电气市场价值超过2400亿美元，居全球第一。通用电气公司的成就引起全世界的广泛关注。第 53 页 它提出的“质量管理，人人有责”的公司信条深入人心，世代相传，成效巨大。尽管通用电气不是全美最大和最赚钱的公司，也不是发展最快或最有价值的企业，但它在1998年

26、至2002年间五度蝉联全美最受尊敬公司排行榜冠军。财富周刊日前推出2006年度全美最受尊敬公司排行榜，通用电气公司再次蝉联榜首。三、战略定位与关键成功因素关键成功因素关键成功因素第 54 页三、战略定位与关键成功因素关键成功因素关键成功因素时间：适时制生产系统 适时生产系统是指生产的产品能够精确地满足客户在时间时间、质量质量和数量数量上的要求，而无论客户是产品的最终用户还是处于生产线上的其他流程。适时生产系统适时生产系统 无存货管理，使企业无存货管理，使企业减少、甚至完全消除减少、甚至完全消除了存货，导致了存货了存货，导致了存货管理和质量控制方面管理和质量控制方面的重大变革。的重大变革。第 5

27、5 页联邦快递公司（FedEx）保存着详细的快递服务的时间资料。三、战略定位与关键成功因素关键成功因素关键成功因素 时间常常是衡量质量或服务的一个重要因素，因此，许多业绩计量的焦点是时间。消防局和警察局计算从接到报警电话到回复之间的时间。第 56 页平衡计分卡三、战略定位与关键成功因素关键成功因素关键成功因素第 57 页总体战略竞争战略职能战略强调“做正确的事情”，如增长（发展）战略、维持（稳定、防守）战略、紧缩（撤退）战略、组合型战略即“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”，如成本领先战略、差异化战略（或称别具一格战略）、集中化战略即“我们应该怎么支撑总体战略和业务单位战略”，如市场营销战

28、略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略企业走向何处企业走向何处四、竞争战略的选择第 58 页四、竞争战略的选择例如，是否需要开发新产品、扩张生产线、进入新市场、实施兼并收购，或如何获取足够的资金以最低的成本来满足业务需要。例如，一家食品公司划分为生鲜食品部和熟食部，每个业务单位面向不同的市场，这就要求不同的战略单位拥有不同的市场战略。战略业务单位是实行自我计划和管理的单位，可以拥有自身具体的经营战略。总体战略含义竞争战略含义第 59 页集中化战略集中化战略四、竞争战略的选择战略目标范围成本领先成本领先第 60 页四、竞争战略的选择成本领先成本领先 成本领先战略是借助规模经济和严格的成本

29、控制，使企业成为行业内成本最低的生产者。目标成为产业中的低成本生产（服务）厂商，也就是在提供的产品（服务）的功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来去的竞争优势。第 61 页四、竞争战略的选择成本领先成本领先一般来说，购买者对价格越敏感，低成本战略就越有吸引力。大米食盐手机化妆品第 62 页四、竞争战略的选择成本领先成本领先成本领先战略适用情况成本领先战略适用情况（1）产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户；（2）产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化；（3）购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品；（4）价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换

30、成本较低 第 63 页四、竞争战略的选择成本领先成本领先成本领先战略的风险成本领先战略的风险（1）技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销。（2）产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。（3）市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。第 64 页四、竞争战略的选择成本领先成本领先获取成本优势的方法获取成本优势的方法控制成本驱动控制成本驱动因素因素重构价值链重构价值链生产率、配送效率、整体管理效率不厌其烦地寻求整个价值链上的成本节约来获得成本优势第 65 页四、竞争战略的选择成本领

31、先成本领先成本领先是一种格外强调先发制人策略的一种战略。一旦价格大战拉开，那些成本最高者首先就会被淘汰出局，成本领先者的低成本优势将转化为高收益。良性循环第 66 页四、竞争战略的选择成本领先成本领先成本领先战略的潜在弱点降低成本的倾向在一定程度上会减少顾客对产品和服务的需求。（1）采用低成本战略后，应该使企业的利润率提高（2）应防止由于不重视采用能够保持专有的成本优势方式而被竞争对手模仿或匹配（3）应防止由于企业太热衷于追求低成本而使企业的产品或服务缺乏特色。第 67 页四、竞争战略的选择成本领先成本领先娃哈哈公司低成本战略格兰仕公司低成本战略第 68 页四、竞争战略的选择成本领先成本领先

32、娃哈哈成立于1987年。26年来，公司通过产品技术创新、营销创新，一直保持健康快速发展势头，年均增长超60%。现已成为一家集产品研发、生产、销售为一体的大型食品饮料企业集团。截至2012年，各项经济指标连续第14年登上中国饮料行业榜首。在2012中国民营企业500强中娃哈哈营业收入居第16位、利润第8位、纳税第9位，是目前中国规模最大、最有发展潜力的饮料企业。至今公司现金充沛，没有一分钱银行贷款。第 69 页四、竞争战略的选择成本领先成本领先 追求生产设备高效化，追求后向一体化，追求规模出效益，最大限度降低生产原材料成本。第 70 页四、竞争战略的选择成本领先成本领先 瓶装水业是典型的规模出效

33、益的行业。以娃哈哈纯净水生产线为例，每条生产线生产能力为2万瓶/小时，如果20多小时满负荷生产，以半年180天计，可生产7200多万瓶纯净水；每条生产线假设总投入为2000万元，以十年直线折旧法计，则为100万元/半年，每瓶水的折旧分摊成本仅仅为：100万元/7200万瓶0.01元。反过来，一些国产设备仅仅投入几十几百万元，但年销量也仅几十几百万瓶，则每瓶水的折旧分摊成本远远高于娃哈哈。生产设备高效化生产设备高效化第 71 页 娃哈哈系列饮料的塑料瓶、瓶盖等包装材料等多自己投资生产，打造价值链优势，大量交易内部化，最大限度降低了采购成本。比如，一个瓶盖，娃哈哈自己生产不到0.1元，而竞争对手外

34、部采购成本则需0.12，甚至0.15元，别小看小小2分钱，5分钱的差距，正是这些一点一滴积累了娃哈哈的成本制造优势。四、竞争战略的选择成本领先成本领先后向一体化第 72 页四、竞争战略的选择成本领先成本领先 娃哈哈八宝粥罐头每年产量达到三四亿罐，产销量一直位居全国第一。作为速食食品，它食用简便、携带方便，易于储藏，所以深受消费者尤其是出行者所青睐。罐头最顶端有一个塑料盖，它的功能主要就是为了搁置小勺子，并保证干净卫生，让出行者方便食用。第 73 页 娃哈哈发现，很多竞品的塑料盖克重都比自己的轻，而且因为自己的盖子重，有些硬，不易开启，盖身也有多余的地方，不仅影响外观，还浪费材料。去除塑料盖多余

35、成分，改变内置勺子形状，现在每只塑盖减轻了1克多，可节约成本0.012元左右，一年下来就可节省近400万元的费用。此外，变轻变软的塑料盖，启盖性也大为改善，不再会划伤手指。四、竞争战略的选择成本领先成本领先第 74 页四、竞争战略的选择成本领先成本领先 饮料的产业特性，决定了配送的相对高成本。为根本性解决产品的配送成本和速度问题，早在十年前，娃哈哈就高瞻远瞩的提出“销地产”战略，即在每个产品的主要销售区域直接设生产分厂，就地就近生产。每个生产基地的配送范围控制在500公里以内。自1994年到涪陵设分厂开始，至2008年春，娃哈哈已有120多个生产基地均匀分布在全国各省。在饮料业内，娃哈哈花了十

36、余年时间率先完成了生产力的全国布局。其生产基地的数量是顶新，统一饮料基地的510倍，也远远超过了可口可乐、百事可乐在中国瓶装厂的数量。第 75 页四、竞争战略的选择成本领先成本领先l为实施成本领先的战略，格兰仕一直拼命扩大生产规模，以摊薄各种成本，追求规模经济效益。并在企业整个经营价值链中，采取各种策略来降低微波炉的单位成本，通过不断降价来排挤竞争对手，使企业的销售量，市场占有率不断提高。第 76 页四、竞争战略的选择成本领先成本领先l格兰仕采取的低成本战格兰仕采取的低成本战略，其共有略，其共有3种方式：种方式：l1、同样的质量，较低、同样的质量，较低的价格的价格l2、同样的价格，更好、同样的

37、价格，更好的质量的质量l3、更好的质量，较低、更好的质量，较低的价格的价格第 77 页四、竞争战略的选择成本领先成本领先格兰仕8大成本管理法 1、采购采购成本-人员激励（基本工资+绩效奖）2、设计设计成本 3、质量质量成本 4、消耗消耗成本 5、能源能源成本（水、电、气）6、工资工资成本 7、资金资金成本 8、管理管理成本-机构、人员精简第 78 页四、竞争战略的选择成本领先成本领先质量成本 质量对成本的影响：质量对成本的影响：高质量可减少废品，加快周转、提高信心。高质量可减少废品，加快周转、提高信心。无质无效是最大的浪费！无质无效是最大的浪费！案例案例：微波炉烧烤架的改良微波炉烧烤架的改良

38、原来的烧烤架能承受原来的烧烤架能承受8 8斤，经研究发现一只鸡只有斤，经研究发现一只鸡只有1 1斤多斤多 所以架子只需承受所以架子只需承受3 3斤即可，因此将架子承重降到斤即可，因此将架子承重降到4 4斤。斤。结果：焊点从结果：焊点从2626个个1313个个 电镀从电镀从2020多分钟多分钟1010分钟分钟 成本从成本从5 5元元2.52.5元元第 79 页四、竞争战略的选择成本领先成本领先成本第 80 页 工资成本与行业比较倒三角的薪酬结构 员工级别员工级别 工资工资 股权激励股权激励 高层管理人员 低于业行内平均水 享受 中层管理人员 等于行内平均水平 享受 底层人员 等或高行内平均水平

39、不享受特点：特点：1计件制为主，工人工资较高计件制为主，工人工资较高 2骨干人员非常稳定骨干人员非常稳定四、竞争战略的选择成本领先成本领先第 81 页成本四、竞争战略的选择成本领先成本领先第 82 页四、竞争战略的选择成本领先成本领先 格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模。到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。第 83 页四、竞争战略的选择

40、成本领先成本领先 格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。第 84 页四、竞争战略的选择差异领先差异领先 差异领先战略是通过树立良好的品牌形象和优秀的客户服务等方式提供独特的、受到客户青睐的产品来创造竞争优势的。核心追求与创造特色，是一种“人无我独有”的战略第 85 页四、竞争战略的选择差异领先差异领先差异化领先战略的实施条件差异化领先战略

41、的实施条件 如果购买者偏好的多样性太强，标准化的产品难以完全满足，或者，如果购买者的要求其多样性太强，具有相同能力的卖方厂商难以完全满足，那么，差异领先战略就成了一个很有吸引力的竞争战略。第 86 页四、竞争战略的选择差异领先差异领先关键（1）提供能够降低购买者使用企业产品的总成本的产品属性和用户特色（2）提供能够提高购买者从产品中得到的性能（3）能够从非经济或者无形的角度提高购买者的满意度（4）通过竞争对手没有或者不能模仿的竞争能力来为顾客提供价值第 87 页四、竞争战略的选择差异领先差异领先差异领先战略的弱点企业可能会尝试降低成本，或者忽略维持自身优势差异所需的持续而进取的营销计划，从而损

42、伤企业实力。（1）采用差异领先战略后，价格要能为顾客所接受（2）重视向购买者暗示或宣传差别化的价值，而不能仅仅靠内在产品属性来获得差别化（3）实行差异领先战略带来的溢价要超过相应的额外成本。第 88 页四、竞争战略的选择差异领先差异领先 物超所值麦当劳麦当劳名望和特异性劳力士手表劳力士手表产品可靠性强生婴儿产品强生婴儿产品技术领先地位3M公司的产品公司的产品可靠的服务联邦捷运公司的隔夜包裹递送业务联邦捷运公司的隔夜包裹递送业务第 89 页四、竞争战略的选择差异领先差异领先 法拉利汽车公司由于产量极低，成本自然无法与通用、福特、丰田等规模化大生产相抗衡，但法拉利走的是标新立异之路，着重车型的新颖

43、、奇特、怪异，逐渐自成一体，代表流行时尚，吸引世界各国富豪、显贵追求时髦的时尚。尽管一款流线型、鲜红外壳，酷似蝙蝠侠中“蝙蝠车”的新型法拉利跑车售价高达200多万美元，仍然俏销。第 90 页四、竞争战略的选择差异领先差异领先第 91 页http:/ 92 页四、竞争战略的选择差异领先差异领先 贝因美于1992年11月成立，目前总部位于杭州，业务方位主要涉及婴儿产品及服务。贝因美的使命是通过持续研发，制造，经营科学安全的孕婴童产品，以及温馨，专业，亲切的母婴服务，以爱的企业精神，帮助中国宝宝和全球儿童健康成长。第 93 页四、竞争战略的选择差异领先差异领先第 94 页四、竞争战略的选择差异领先差

44、异领先贝因美率先在国产婴儿奶粉中添加“DHAAA”营养成份，与普通配方奶粉相比，构成明显的品质差异化。贝因美在奶粉包装形态上寻求新的突破，将有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，因为封口拉链包装，卫生、安全，还能更防潮；并且采用立袋包装，能突显产品包装的与众不同。第 95 页四、竞争战略的选择差异领先差异领先 贝因美将重点销售区域锁定在二、三线城市和乡镇，一方面这些区域地方偏远，为外资品牌所忽视。第 96 页四、竞争战略的选择差异领先差异领先 在终端促销方面，贝因美公司系统运用了在保健品业已经盛行的导购策略。在品牌形象塑造方面，开展育婴讲座和爱婴工程，大量赞助全国多胞胎家庭和儿童福利院，争取新闻

45、媒体的大量报道，潜移默化树立品牌形象。第 97 页四、竞争战略的选择集中化战集中化战略略集中化战略是采用适当的突破点，从成本上或差异化上领先于他人。成本领先差异领先整个市场集中化战略细分市场第 98 页四、竞争战略的选择集中化战集中化战略略集中化战略的实施条件集中化战略的实施条件（1）服务小市场的成本比竞争对手的成本低（2）能够给小市场的购买者提供他们认为更好的东西最大特点：不追求大市场的小份额，而是追求小市场的大份额第 99 页四、竞争战略的选择集中化战集中化战略略集中化战略的前提企业能够集中有限的资源，以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务（1）竞争对手可能会寻找可与采取集中化战略企业匹敌的有效途径来服务于目标小市场（2）小市场购买者的偏好和需求转移（3）细分市场非常有吸引力，以至于各个竞争对手蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。第 100 页四、竞争战略的选择集中化战集中化战略略 一家瑞典的家具公司，以低价的完美设计和实用功能，以年轻消费者为目标市场，通过以下方法实现成本领先的战略：（1）追求以合理且经济的方式，开发并制造自己的产品，以减低物料的浪费；（2）在全球范围内进行制造外包，大量采购，以最大限度地降低制造成本；(3)采用以顾客自行安装的模块为导向的研发设计体系，降低安装成本；（4）采用“平板包装”的方式运输商品节省仓储及运输费用或要求顾客自行运输购买的物品。