[企业管理]①战略与组织架构-1 NXPowerLite

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1、 1 2 3 4 5 6控制过程 缔造结果 7课程纲要障碍与误区战略目标岗位职责+关键指标KPI如何建立48绩效管理体系成功执行的保障组织架构第一天第二天第三天 8障碍与误区战略目标岗位职责+关键指标KPI如何建立48绩效管理体系成功执行的保障组织架构 9企业在绩效管理中遇到的五大障碍 10目标模糊障碍一：绩效指标与战略目标不挂钩员工对考评目的不了解不明白自己的绩效指标与实现企业战略的关系导致工作无目的性积极性随之下降不利于工作任务的完成战略目标无法实现 11职责不清障碍二：缺少工作分析组织结构混乱各岗位职责划分不清职责交叉、脱节相互扯皮、推诿 12流程模糊障碍三：没有制定合理的工作流程被任意

2、的工作流程所取代员工的工作过程失去监督失去监督往往会导致黑洞资源流失、效率低下 13执行力差障碍四：没有明确的实施方案不知道要干什么没有相应的培训不知道怎么干没有合理的评估体系干好干坏谁知道没有有效的鼓励措施干好干坏都一样企业目标无法达成 14无法考核障碍五：没有就战略目标做出科学描述目标无法分解失去判断依据，无法进行科学考评工作没有明确目标、积极性差导致绩效目标不能按时完成组织战略无法实现 15目标模糊障碍一：无法考核障碍五：流程模糊障碍三：职责不清障碍二：执行力差障碍四：企业在绩效管理中遇到的五大障碍 16绩效管理的四种误区 17绩效管理绩效考核误区一：18认认真真的走形式误区二：19绩效

3、管理是人力资源部门的事情误区三：20绩效管理就是为了发奖金误区四：21绩效管理绩效考核认认真真的走形式绩效管理是人力资源部门的事情绩效管理就是为了发奖金绩效管理的四种误区 22分享时刻 23休息一下 2415人站成一排比赛目标：将一组数字和字母组合的编码从第一个人传到最后一个人 准确无误，时间最快的团队为赢家！游戏规那么：每组15人站成一条线 小组成员不许转头和向后看 任何人不许发出声音 不许利用身体以外的其他任何物品奖惩规那么 团队中有一人违反规那么者，立即判输，并列最后一名 对第一名团队给予每人一份礼品 对并列最后一名全组每人做20个俯卧撑 250 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4、 11 A B C D E F G H I J K L B 3 G 9 例例 26B 3 G 9 B 3 G 9 27N人站成一排比赛目标：将一组数字和字母组合的编码从第一个人传到最后一个人 准确无误，时间最快的团队为赢家！游戏规那么：每组N人站成一条线 小组成员不许转头和向后看 任何人不许发出声音 不许利用身体以外的其他任何物品奖惩规那么 团队中有一人违反规那么者，立即判输，并列最后一名 对第一名团队给予每人一份礼品 对并列最后一名全组每人做20个俯卧撑 28组织的“竞争优势永远来自于团队的集体智慧和共同努力启示一：29启示二：企业的开展，是全体部门和员工相互配合、共同努力的结果 成功团队的

5、特征 目标明确 责任清楚 畅所欲言 共同决策 全体参与 团队协作 团队成功至上 30启示三：沟通是高效团队的灵魂沟通是信息传递的根本方式 部门壁垒将被彻底打破 管理的有效授权将更加充分 团队成员高度忠诚和信任 配合更加默契 资源、信息成为共享财富 沟通随时随地以任何方式进行 31启示四：正确的领导和有效的管理机制团队成员分工不同职责各异局部目标相互依托而又互存矛盾通过正确的领导及有效的管理机制把整个团队行为统一在大目标下保证企业运营的有效执行 32障碍与误区战略目标岗位职责+关键指标KPI如何建立48绩效管理体系成功执行的保障组织架构 33绩效导入第一问 34战略目标是否明确？35战略目标方案

6、目标方向我们往哪去?我们如何去?时间与步骤?36战略目标方案目标方向打过长江去，解放全中国造多少船、造多少枪、需要多少军队、需要多少后勤谁负责造船，谁负责造枪，谁去征兵，谁去训练队伍，谁负责后勤供给，怎么搞好这些工作，先做什么，后做什么，什么时候完成 37方向清晰独特简单 38目标明确具体量化衡量具有挑战 39方案完成时限优先顺序资源配置 40战略思考的三大工具行业成功关键因素表产业链竞争战略选择123 41行业成功关键因素表1研发销售市场推广售后效劳品牌采购人力资源资金产品质量本钱工程管理政府关系物流生产能力渠道企业家模式差异化信用体系关键因素 弱 中 强战略思考工具 42产业链2战略思考工

7、具消费者利润率曲线利润率曲线 43案例：商业模式 44李宁“虚拟生产产业链重组 模式研发中心特许专卖体系产品研发设计定期订货会与经销商签订销售框架协议和初步订单订单收集，形成生产方案向原料、辅料供给商发出采购订单生产、物流市场与销售反响修改订单、生产方案与市场需求保持一致 45联泰“成衣供给链效劳商 模式品牌客户POLO、DILLAS等等设计中心工 厂指令子公司CTSI设计物流物料供给采购 46竞争战略选择3战略思考工具集中化战略差异化战略总本钱领先战略集中化+差异化战略集中化+总本钱领战略总本钱领先差异化战略将公司提供的产品或效劳进行创新，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西通过一系列具体

8、措施在产业中赢得总本钱优势集中化主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场全产业范围特定细分市场 47障碍与误区战略目标岗位职责+关键指标KPI如何建立48绩效管理体系成功执行的保障组织架构 48管理层次总公司战略决策层总公司业务管理层分公司经营决策层分公司业务管理层分公司业务执行层 49管理层次经营决策层业务管理层业务执行层 50五种组织结构1、直线型2、职能型3、直线+职能型4、事业部制5、矩阵式 51直线型组织结构优点 缺点 适用范围权利集中，权责清楚命令统一，沟通便捷统一指挥，集中管理需要全能管理者，缺乏横向协调，管理者会因企业规模扩大而精力不够。企业规模小，职工人

9、数少，生产和管理较简单的情况或现场作业管理组长组长组长组长组长组长厂长车间主任车间主任车间主任 52职能型组织结构政策、程序和职责标准明确，能实施很好的工作控制，容易采取大规模生产活动，权力高度集中，便于控制。工程性工作难开展，容易关注部门专业，忽略整体目标各部门意见很难一致，协调困难。适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术开展变化缓慢、外部环境比较稳定的企业。优点 缺点 适用范围招聘培训会计出纳采购仓储总经理人事部财务部采购部 53直线+职能型组织结构既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处。属于典型的集权制结构，下级缺乏必要的自主权。职能部

10、门之间的横向联系较差需要多部门合作的工程难确定责任归属。容易产生权利纠纷适用于规模中等的企业优点 缺点 适用范围车间主任车间主任组长组长组长厂长人事科财务科销售科质量室材料室 54事业部制组织结构 产品事业部型 区域事业部型分权管理改善了决策，利润和产量具体化，有利于调动各部门积极性，加强了职能部门的合作。高层领导能从日常事务中解脱出来，集中精力研究企业战略，有利于企业长远开展。各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义，增加了费用开支。对公司总部的管理工作要求较高，否那么容易发生失控。组织规模较大，组织的产品和提供的效劳种类繁多，组织分散，不是集中于一地。优点 缺点 适用范围总经理人事部财务部采

11、购部技术部销售部采购部技术部销售部采购部乙产品事业部甲产品事业部C工厂D工厂A工厂B工厂 55矩阵式组织结构纵横交错，有利协作，发挥个体优势，集众之长，利于交流，提升员工综合能力。成员来自不同部门，难管双重责任的先天缺陷，临时感强，影响情绪。涉及面广的临时性工程工程或阶段性管理改革任务。优点 缺点 适用范围人事部财务部采购部总经理A产品部B产品部C产品部 56 表达战略布局 利于目标分解 表达内部流程高效的组织架构？57生产质检仓储销售流程执行部门总经理财务部单证处统计组会计核算综合办公室行政管理部人力资源部营销企划部坯布处染整处外购处样品处研发处质检部检验组进仓组包装组发货组拖运组剪样组内销

12、服装跟单业务四组业务二组业务一组业务三组支持部门 58因事设岗 以岗定人因人设岗 因岗找事 59突出核心部门突出重点工作 60企业资源有限，需要合理配置业务模式决定 核心部门效劳核心部门的就是 重要工作 61组织架构分析的三大工具活动分析决策分析关系分析企业需要那些动作，可以到达经营目标？企业需要哪些决策，以达成经营目标？企业各工作之间如何配合，以达成经营目标？62工具一:活动分析活动分析企业需要那些动作，可以到达经营目标？动作数量达成目标要完成哪些动作？动作分类动作价值哪些动作应该归为一类？每项动作在组织中的重要性？63决策分析企业需要哪些决策，以达成经营目标？企业需要的决策属于哪一类？应该由组织中哪个层级来制定决策？会牵制到哪些工作或会影响到哪些工作，因此他们应该参与决策或至少应该征询他们意见？决策后应该告知哪些管理者？工具二:决策分析 64关系分析企业各工作之间如何配合，以达成经营目标？管理者和谁合作？对其他工作的管理者作出什么贡献？其他工作的管理者应该对他作出什么贡献？工具三:关系分析 65分享时刻 66休息一下