薪酬管理CompensationManagement

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1、薪薪 酬酬 管管 理理 薪酬调查薪酬调查 薪酬水平薪酬水平 薪酬体系薪酬体系 薪酬结构薪酬结构 薪酬支付薪酬支付薪酬管理CompensationManagement第一节第一节 薪酬概述薪酬概述一、企业薪酬一、企业薪酬(Compensation)的内涵的内涵 在经济学中，薪酬是指劳动者依靠劳动所获得的所有劳动报在经济学中，薪酬是指劳动者依靠劳动所获得的所有劳动报酬的总和。酬的总和。从狭义的角度看，薪酬是劳动者所获得的以工资、奖金及以从狭义的角度看，薪酬是劳动者所获得的以工资、奖金及以实物形式支付的回报。实物形式支付的回报。从广义上看，薪酬包括财务性的薪酬和非财务性的薪酬。从广义上看，薪酬包括财

2、务性的薪酬和非财务性的薪酬。薪酬管理CompensationManagement 财务薪酬：财务薪酬：包括工资、奖金、股票、福利等形式的货币化收入；包括工资、奖金、股票、福利等形式的货币化收入；非财务薪酬：非财务薪酬：指个人对企业以及对工作本身在心理上的一种感受，如工指个人对企业以及对工作本身在心理上的一种感受，如工 作本身的挑战性、趣味性和成就感，良好的工作环境，职作本身的挑战性、趣味性和成就感，良好的工作环境，职 业保障（终身雇佣的承诺），弹性工作时间，宽大的办公室业保障（终身雇佣的承诺），弹性工作时间，宽大的办公室 以及动人的头衔等。以及动人的头衔等。薪酬管理CompensationMa

3、nagement内在薪酬：内在薪酬：报酬对工作者产生的激励是一种外部强化。报酬对工作者产生的激励是一种外部强化。外在薪酬：外在薪酬：报酬对工作者产生的激励是一种内部的心理强化。报酬对工作者产生的激励是一种内部的心理强化。“工作的报酬就是工作本身。工作的报酬就是工作本身。”（日本企业家稻山嘉宽）（日本企业家稻山嘉宽）薪酬管理CompensationManagement外在报酬外在报酬内在报酬内在报酬 财务报酬财务报酬直接报酬：工资、津贴、直接报酬：工资、津贴、奖金、股票等奖金、股票等间接报酬：保险、住房间接报酬：保险、住房公积金、带薪年假公积金、带薪年假 无无 非财务报酬非财务报酬私人秘书、私人

4、秘书、独立宽大的办公室、独立宽大的办公室、诱人的头衔诱人的头衔参与决策、挑战性工作、参与决策、挑战性工作、兴趣、上级认可、培训兴趣、上级认可、培训机会、多元化活动、工机会、多元化活动、工作安全感作安全感各种类型报酬之间的关系各种类型报酬之间的关系薪酬管理CompensationManagement二、企业薪酬二、企业薪酬管理的目标管理的目标 所谓薪酬管理，就是一个组织针对所有员工所提供的服务来所谓薪酬管理，就是一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额（水平）、报酬组合（结构）和报确定他们应当得到的报酬总额（水平）、报酬组合（结构）和报酬形式（体系）的过程。酬形式（体系）的过

5、程。薪酬管理三大目标：薪酬管理三大目标：公平性、有效性、合法性公平性、有效性、合法性 薪酬管理CompensationManagement薪酬管理与经营战略与企业竞争力之间的关系薪酬管理与经营战略与企业竞争力之间的关系组织目标组织目标/战略规划战略规划愿景愿景/价值观价值观经营战略经营战略人力资源战略人力资源战略战略性薪酬决策战略性薪酬决策薪酬系统薪酬系统员工态度和行为员工态度和行为竞争优势竞争优势社会、竞争和规范环境社会、竞争和规范环境三、企业薪酬三、企业薪酬策略的选择策略的选择 薪酬管理CompensationManagement不同经营战略对应的薪酬战略不同经营战略对应的薪酬战略 战略战

6、略薪酬薪酬水平水平薪酬薪酬体系体系薪酬结构薪酬结构薪酬薪酬管理管理差异化差异化领先领先/跟随跟随外部竞争性外部竞争性外在激励外在激励技能技能/能力能力纵向：宽带（等级少，级差大）；纵向：宽带（等级少，级差大）；横向：基本薪酬高、可变薪酬高比横向：基本薪酬高、可变薪酬高比例大；例大；薪酬组合刺激性高、长期激励计划薪酬组合刺激性高、长期激励计划开放开放灵活灵活参与参与成本成本领先领先滞后滞后/跟随跟随内在激励内在激励职位职位纵向：等级多，级差小；纵向：等级多，级差小；横向：基薪适中横向：基薪适中/较低、可变薪酬较低、可变薪酬比例小；比例小；薪酬组合刺激性低、短期激励计划薪酬组合刺激性低、短期激励计

7、划封闭封闭保密保密参与度参与度低低目标目标聚集聚集领先领先/跟随跟随/滞后滞后混合混合/贡献贡献纵向：介于两者之间；纵向：介于两者之间；横向：基本薪酬适中、可变薪酬比横向：基本薪酬适中、可变薪酬比例大；例大；薪酬组合刺激性高、混合激励计划薪酬组合刺激性高、混合激励计划较开放较开放和和较封闭较封闭并存并存薪酬管理CompensationManagement几个重要结论几个重要结论1 1、与内在薪酬相比，员工和企业都倾向于注重外在薪酬；、与内在薪酬相比，员工和企业都倾向于注重外在薪酬；2 2、员工对薪酬的抱怨并非一定是由薪酬而起；、员工对薪酬的抱怨并非一定是由薪酬而起；3 3、内在薪酬与企业的薪酬

8、成本之间不存在必然的联系；、内在薪酬与企业的薪酬成本之间不存在必然的联系；4 4、企业必须在外在薪酬和内在薪酬之间做好平衡。、企业必须在外在薪酬和内在薪酬之间做好平衡。薪酬管理CompensationManagement第二节第二节 薪酬调查薪酬调查一、市场薪酬信息的获取途径一、市场薪酬信息的获取途径无偿途径无偿途径1 1、政府提供的企业平均工资和市场价格、政府提供的企业平均工资和市场价格2 2、社会团体、专业协会提供的劳动力市场职位价格、社会团体、专业协会提供的劳动力市场职位价格有偿途径有偿途径1 1、咨询公司、咨询公司2 2、非正规方式、非正规方式二、薪酬调查问卷二、薪酬调查问卷（P281

9、）（）（P291）薪酬管理CompensationManagement三、薪酬调查数据的统计分析三、薪酬调查数据的统计分析 1 1、数据排列法、数据排列法 2 2、频率分析法、频率分析法 3 3、趋中趋势分析、趋中趋势分析 4 4、离散分析、离散分析 5 5、回归分析法、回归分析法 6 6、图表分析法、图表分析法薪酬管理CompensationManagement四、薪酬水平的确定四、薪酬水平的确定（见教材（见教材P320）（一）工资水平的影响因素（一）工资水平的影响因素（1 1）外部：产品市场、劳动力市场、生活费用、地域影响、政府法规）外部：产品市场、劳动力市场、生活费用、地域影响、政府法规

10、（2 2）内部：决策层的人力管理理念、企业经营状况）内部：决策层的人力管理理念、企业经营状况 （二）工资（工资水平）制度设计的原则（二）工资（工资水平）制度设计的原则 公平性原则、激励性原则、竞争性原则、经济性原则公平性原则、激励性原则、竞争性原则、经济性原则 （注意：同薪酬战略的三大目标对比）（注意：同薪酬战略的三大目标对比）薪酬管理CompensationManagement 职位评价是在职位分析的基础上，按照一定的客观标准，从职位评价是在职位分析的基础上，按照一定的客观标准，从工作任务、繁简难易程度、责任大小以及所需的资格条件出发，工作任务、繁简难易程度、责任大小以及所需的资格条件出发，

11、确定职位的相对价值的过程。确定职位的相对价值的过程。职位评价是连接职位评价是连接工作分析工作分析和和薪酬制度薪酬制度两个环节的重要桥梁。两个环节的重要桥梁。工作分析工作分析职位说明书职位说明书职位评价职位评价职位薪酬体系职位薪酬体系职位薪酬体系的设计流程职位薪酬体系的设计流程第三节第三节 工作分类和职位评价工作分类和职位评价薪酬管理CompensationManagement职位评价的方法职位评价的方法所使用的比较方法所使用的比较方法所使用的评价方法所使用的评价方法 定量定量 定性定性（考虑职位要素）（考虑职位要素）（考虑职位整体）（考虑职位整体）职位与职位比较职位与职位比较要素比较法要素比较

12、法排序法排序法职位与尺度比较职位与尺度比较计点法计点法分类法分类法职位评价的基本假设：职位评价的基本假设：1.根据贡献大小来支付薪酬符合逻辑；根据贡献大小来支付薪酬符合逻辑；2.根据相对价值的大小来确定报酬会使员工感到公平；根据相对价值的大小来确定报酬会使员工感到公平；3.根据职位价值来确定职位结构能促进企业目标实现根据职位价值来确定职位结构能促进企业目标实现计点法和分类法要求掌握计点法和分类法要求掌握薪酬管理CompensationManagement工作评价的通用要素工作评价的通用要素工作责任（Responsibility）知识技能（Skill）努力程度（Effort）工作条件（Worki

13、ng Conditions）(Compensable Factors)薪酬管理CompensationManagement 薪酬体系薪酬体系（注意：中级教材中称为工资制度）（注意：中级教材中称为工资制度）包括：包括：岗位工资制、技能工资制、绩效工资制岗位工资制、技能工资制、绩效工资制第四节第四节 薪酬体系薪酬体系薪酬管理CompensationManagement以绩效为导向以绩效为导向 主要根据近期的劳动绩效来决定薪酬，随劳动绩效量的不同而变化。适合传统产业，劳动密集型企业或者是特殊群体（如销售/计件工人）。以工作为导向以工作为导向 主要根据其所担任的职务（或岗位）的重要程度、任职要求等来决

14、定薪酬。适合岗位设置相对稳定，岗位职责非常明确的企业。以能力为导向以能力为导向 主要根据员工所具备的工作能力与潜力来决定薪酬。适合新知识经济企业，员工为知识型员工对象，素质较高的企业。比如咨询公司、网络公司。薪酬结构的类型薪酬结构的类型:三种不同导向三种不同导向薪酬管理CompensationManagement岗位工资制岗位工资制1、依据：职位评价的结果（岗位等级、岗位薪点）、依据：职位评价的结果（岗位等级、岗位薪点）即工资的确定和分配以岗位要素为依据，包括岗位工作的复杂程度、繁重即工资的确定和分配以岗位要素为依据，包括岗位工作的复杂程度、繁重程度、责任大小、努力程度以及劳动条件等。程度、责

15、任大小、努力程度以及劳动条件等。2、岗位等级工资的类别、岗位等级工资的类别一岗一薪制、一岗数薪制、复合岗薪制一岗一薪制、一岗数薪制、复合岗薪制3、岗位薪点的确定、岗位薪点的确定岗位薪点岗位薪点+个人薪点个人薪点+加分薪点加分薪点4、管理局限、管理局限（1 1）员工追求晋升的努力程度取决于晋升所带来的薪资上升的幅度）员工追求晋升的努力程度取决于晋升所带来的薪资上升的幅度（2 2）更多地激励下一个等级的员工，而非已在岗位上的员工）更多地激励下一个等级的员工，而非已在岗位上的员工管理应用：应善于调整薪资等级间的差距管理应用：应善于调整薪资等级间的差距薪酬管理CompensationManagemen

16、t技能工资制技能工资制1、依据：技能等级、依据：技能等级即按照员工的知识水平和技能等级确定工资等级，包括：即按照员工的知识水平和技能等级确定工资等级，包括：教育背景、专业知识、工作技能和工作实例。教育背景、专业知识、工作技能和工作实例。2、管理优势与局限、管理优势与局限A 提高员工学习新知识和技术的热情提高员工学习新知识和技术的热情B 有利于培养全面人才、通才有利于培养全面人才、通才C 满足企业对员工技能的深层次需求，有助于解决技术难题满足企业对员工技能的深层次需求，有助于解决技术难题D 增大了劳动力成本增大了劳动力成本E 有可能导致知识浪费或同工不同酬的现象有可能导致知识浪费或同工不同酬的现

17、象F 如果所学知识未能及时运用，会消弱以后的激励效应如果所学知识未能及时运用，会消弱以后的激励效应管理应用：适合有技术瓶颈问题的企业管理应用：适合有技术瓶颈问题的企业薪酬管理CompensationManagement绩效工资制绩效工资制1、依据：正常工作定额之外的成果、依据：正常工作定额之外的成果 即按照员工超额劳动或者超常绩效的数量和质量支付现金形式即按照员工超额劳动或者超常绩效的数量和质量支付现金形式的报酬。的报酬。2、管理优势和不足、管理优势和不足（1）灵活性、激励性、及时性）灵活性、激励性、及时性（2）工资基础缺乏公平性、过于强调个人绩效、员工认知风险）工资基础缺乏公平性、过于强调个

18、人绩效、员工认知风险3、主要绩效工资形式、主要绩效工资形式 计件工资、佣金制、计件工资、佣金制、薪酬管理CompensationManagement管理应用：管理应用：（1）协调好单项奖与综合奖、个人奖与团体奖、一次性奖励与定）协调好单项奖与综合奖、个人奖与团体奖、一次性奖励与定期奖励的关系；期奖励的关系；（2）奖励标准应依据不同性质的超额贡献而不同，并且应做到公）奖励标准应依据不同性质的超额贡献而不同，并且应做到公平合理、明确具体、便于计量；平合理、明确具体、便于计量；（3）通常按照企业利润、销售量、销售量的超额程度、成本节约）通常按照企业利润、销售量、销售量的超额程度、成本节约量的一定比例

19、提取奖励基金；量的一定比例提取奖励基金；（4）控制好奖金和标准工资的比例、奖金占超额贡献的比重以及）控制好奖金和标准工资的比例、奖金占超额贡献的比重以及各类人员奖金标准比例；各类人员奖金标准比例；（5）在奖金的分配上，要体现三个倾斜：一向绩效倾斜，二向核）在奖金的分配上，要体现三个倾斜：一向绩效倾斜，二向核心员工倾斜，三向企业短线和关键岗位倾斜。心员工倾斜，三向企业短线和关键岗位倾斜。薪酬管理CompensationManagement工作导向与能力导向的比较工作导向与能力导向的比较 工作导向工作导向能力（技能）导向能力（技能）导向薪酬基础薪酬基础以员工承担的工作为基础以员工承担的工作为基础以

20、员工掌握的能力（技能）为基础以员工掌握的能力（技能）为基础价值决定价值决定以员工担任的职位价值为依据以员工担任的职位价值为依据以员工员工掌握的能力（技能）价值为依据以员工员工掌握的能力（技能）价值为依据管理重点管理重点工作对应薪酬、员工与工作匹配工作对应薪酬、员工与工作匹配员工对应薪酬、员工与能力（技能）相连员工对应薪酬、员工与能力（技能）相连员工重点员工重点追求职位晋升以获得更高报酬追求职位晋升以获得更高报酬追求更多能力（技能）以获得更高报酬追求更多能力（技能）以获得更高报酬必要步骤必要步骤评价工作内容、估值工作评价工作内容、估值工作评价能力（技能）、估值能力（技能）评价能力（技能）、估值能

21、力（技能）工作变动工作变动薪酬随着职位变动薪酬随着职位变动薪酬保持不变薪酬保持不变培训作用培训作用是工作需要而不是员工意愿是工作需要而不是员工意愿是增强工作适应性和增加报酬的基础是增强工作适应性和增加报酬的基础员工晋升员工晋升需要职位空缺需要职位空缺不需要空缺只要通过能力（技能）测试不需要空缺只要通过能力（技能）测试薪酬管理CompensationManagement第五节第五节 薪酬结构薪酬结构一个完整的薪酬结构包括：一个完整的薪酬结构包括：薪酬的等级数量薪酬的等级数量 同一薪酬等级内部的薪酬变动范围同一薪酬等级内部的薪酬变动范围 相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系相邻两个薪酬等级之间的交

22、叉与重叠关系薪酬管理CompensationManagement一、薪酬变动范围与薪酬变动比率一、薪酬变动范围与薪酬变动比率 薪酬变动范围薪酬变动范围又称薪酬区间，是同一薪酬等级内部允许薪酬又称薪酬区间，是同一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。变动的最大幅度。薪酬变动比率薪酬变动比率是同一薪酬等级内部的最高值和最低值之差与是同一薪酬等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率。最低值之间的比率。薪酬管理CompensationManagement1003083556680职级8最高值：最高值：1003010030最低值：最低值：66806680职级职级8 8区间宽度：区间宽度：10030-

23、6680=335010030-6680=3350薪酬变动比率：薪酬变动比率：3350/6680=50%3350/6680=50%最高值最高值 =最低值最低值（1+1+薪酬变动比率）薪酬变动比率）中间值中间值 =（最高值（最高值+最低值）最低值）/2/2中间值上侧薪酬变动比率中间值上侧薪酬变动比率 =（最高值（最高值-中间值）中间值）/中间值中间值中间值下侧薪酬变动比率中间值下侧薪酬变动比率 =（中间值（中间值-最低值）最低值）/中间值中间值薪酬管理CompensationManagement薪酬变动比率的确定薪酬变动比率的确定 通常情况下薪酬变动比率在通常情况下薪酬变动比率在10%-150%之

24、间浮动之间浮动 薪酬变动比率取决于特定职位所需的技能水平等综合因素薪酬变动比率取决于特定职位所需的技能水平等综合因素 必须考虑市场上同类职位的最低薪酬水平和最高薪酬水平必须考虑市场上同类职位的最低薪酬水平和最高薪酬水平薪酬管理CompensationManagement不同职位类型及其薪酬变动比率不同职位类型及其薪酬变动比率薪酬变动比率薪酬变动比率职位类型职位类型20%-50%生产、维修、服务生产、维修、服务30%-40%办公室文员、技术工人、专家助理办公室文员、技术工人、专家助理40%-50%专家、中层人员专家、中层人员50%以上以上高层管理人员、高级专家高层管理人员、高级专家薪酬管理Com

25、pensationManagement二、薪酬区间的中值和薪酬区间的渗透度二、薪酬区间的中值和薪酬区间的渗透度 薪酬区间的中值薪酬区间的中值薪酬区间的中值常常代表了该薪酬等级的职位在薪酬区间的中值常常代表了该薪酬等级的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。外部劳动力市场上的平均薪酬水平。薪酬区间渗透度薪酬区间渗透度是员工的实际基本薪酬同区间的实际跨度（即最是员工的实际基本薪酬同区间的实际跨度（即最高值和最低值之差）之间的关系。高值和最低值之差）之间的关系。薪酬区间渗透度薪酬区间渗透度 =（实际所得基本薪酬区间最低值）（实际所得基本薪酬区间最低值）/（区间最高值区间最低值）（区间最高值区间最低值

26、）薪酬管理CompensationManagement三、相邻薪酬等级之间的交叉和重叠三、相邻薪酬等级之间的交叉和重叠 不同薪酬等级之间的中值级差不同薪酬等级之间的中值级差 假定最高薪酬等级和最低薪酬等级的区间中值、薪假定最高薪酬等级和最低薪酬等级的区间中值、薪酬等级数量都已确定，则中值级差的计算公式是：酬等级数量都已确定，则中值级差的计算公式是：PV=EV/(1+i)其中，其中，PV是最低薪酬等级的区间中值，是最低薪酬等级的区间中值，FV是最高薪酬是最高薪酬等级的区间中值，等级的区间中值，n表示薪酬等级数量，表示薪酬等级数量，i表示级差。表示级差。n薪酬管理CompensationManag

27、ement 不同薪酬等级之间的重叠度不同薪酬等级之间的重叠度 在相邻的两个薪酬等级之间，薪资率之间在相邻的两个薪酬等级之间，薪资率之间的交叉和重叠程度。计算方法是：的交叉和重叠程度。计算方法是：（低高（低高-高低）高低）/（低高（低高-低低）低低）￥1250￥900￥1100￥1050 A A等级与等级与B B等级之间的重叠度为：等级之间的重叠度为：（1100-1050）/（1100-900）100%薪酬管理CompensationManagement一、宽带型薪酬结构的概念一、宽带型薪酬结构的概念 宽带型薪酬结构（宽带型薪酬结构（Broad banding）又称薪酬宽带，是对多个薪酬等级以及

28、薪酬变动又称薪酬宽带，是对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬结构的区间变动比率宽带薪酬结构的区间变动比率达达到到100%或或100%以上（普通薪酬结构只有以上（普通薪酬结构只有40%-50%）。）。第六节第六节 薪酬宽带结构薪酬宽带结构薪酬管理CompensationManagement二、宽带型薪酬结构的特点二、宽带型薪酬结构的特点 宽带型薪酬结构支持扁平性组织结构宽带型薪酬结构支持扁平性组织结构 能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高能引导

29、员工重视个人技能的增长和能力的提高 有利于职位轮换有利于职位轮换 能密切配合劳动力市场上的供求变化能密切配合劳动力市场上的供求变化 有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变 有利于推动良好的工作绩效有利于推动良好的工作绩效薪酬管理CompensationManagement传统薪酬结构与宽带薪酬结构的综合比较传统薪酬结构与宽带薪酬结构的综合比较比较内容比较内容传统型传统型宽带型宽带型薪酬战略与企业发展战略薪酬战略与企业发展战略难配套难配套易配套易配套与劳动力市场的关系与劳动力市场的关系市场是第二位的市场是第二位的以市场为导向以市场为导向直线经理的

30、参与直线经理的参与几乎没有参与几乎没有参与更多地参与更多地参与薪酬调整的方向薪酬调整的方向纵向纵向横向及纵向横向及纵向组织结构的特点组织结构的特点层级多层级多扁平扁平与员工的工作表现与员工的工作表现松散松散紧密紧密薪酬等级薪酬等级多多少少级差级差小小大大薪酬变动范围薪酬变动范围窄窄宽宽薪酬管理CompensationManagement三、宽带型薪酬结构设计的关键决策三、宽带型薪酬结构设计的关键决策 薪酬宽带数量的确定薪酬宽带数量的确定 宽带的定价宽带的定价生产生产2000元元1000元元财务财务1000元元3000元元软件开发软件开发2500元元3500元元4000元元薪酬管理Compens

31、ationManagement 将员工放入宽带薪酬的特定位置将员工放入宽带薪酬的特定位置时间时间/绩效绩效/开发开发1200元5500元绩效法绩效法技能法技能法能力法能力法技能模块技能模块1 1技能模块技能模块2 2 技能模块技能模块3 3技能模块技能模块4 4培训者培训者市场基准市场基准工作知识与绩效工作知识与绩效能力的成长能力的成长薪酬管理CompensationManagement 引发员工的参与，加强沟通引发员工的参与，加强沟通 要有配套的员工培训和开发计划要有配套的员工培训和开发计划四、实施宽带型薪酬结构的几个要点四、实施宽带型薪酬结构的几个要点 检查公司的文化、价值观和战略检查公司

32、的文化、价值观和战略 注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力薪酬管理CompensationManagement一、管理人员的工资构成一、管理人员的工资构成基本工资、奖金红利、福利津贴基本工资、奖金红利、福利津贴二、经营者年薪构成二、经营者年薪构成固定工资、风险收入、延期奖金固定工资、风险收入、延期奖金三、团队工资构成三、团队工资构成基本工资、激励性工资、绩效认可奖励基本工资、激励性工资、绩效认可奖励（注意：平行团队、流程团队和项目团队工资设计）（注意：平行团队、流程团队和项目团队工资设计）第七节第七节 薪酬支付薪酬支付特殊员工群体的薪酬管理特

33、殊员工群体的薪酬管理薪酬管理CompensationManagement一、团队薪酬支付（以销售人员为例）一、团队薪酬支付（以销售人员为例）（一）销售工作的特征（一）销售工作的特征 工作监督难度大工作监督难度大 工作业绩可以量化评估工作业绩可以量化评估 工作业绩风险性工作业绩风险性薪酬管理CompensationManagement（二）对销售人员薪酬有效性的评价（二）对销售人员薪酬有效性的评价 增长指标增长指标 利润指标利润指标 客户满意度和忠诚度指标客户满意度和忠诚度指标 销售人才指标销售人才指标 薪酬投资的收益指标薪酬投资的收益指标薪酬管理CompensationManagement（三

34、）对销售人员薪酬方案类型（三）对销售人员薪酬方案类型 纯佣金制纯佣金制 基本薪酬加佣金制基本薪酬加佣金制 基本薪酬加奖金基本薪酬加奖金 基本薪酬加佣金加奖金基本薪酬加佣金加奖金薪酬管理CompensationManagement（四）销售人员薪酬方案设计的步骤（四）销售人员薪酬方案设计的步骤 组建新的薪酬方案设计团队组建新的薪酬方案设计团队 评估现有的薪酬计划评估现有的薪酬计划 设计新的薪酬方案设计新的薪酬方案 -销售人员薪酬计划的覆盖范围销售人员薪酬计划的覆盖范围 -目标现金薪酬目标现金薪酬 -薪酬组合薪酬组合 -绩效衡量绩效衡量 -奖励公式奖励公式薪酬管理CompensationManag

35、ement 执行新的薪酬方案执行新的薪酬方案 -计划的发布与沟通计划的发布与沟通 -对一线销售管理人员进行相关培训对一线销售管理人员进行相关培训 -对新的薪酬方案的实施情况进行监控对新的薪酬方案的实施情况进行监控 对新的薪酬方案的评价对新的薪酬方案的评价 -客户方面客户方面 -产品方面产品方面 -成本与生产率指标成本与生产率指标 薪酬管理CompensationManagement二、团队二、团队薪酬支付薪酬支付（以研发项目人员为例）（以研发项目人员为例）（一）专业技术人员的特征（一）专业技术人员的特征 工作中需要发挥积极性和创造性工作中需要发挥积极性和创造性 忠诚于专业忠诚于专业 需要面对知

36、识和技术的更新需要面对知识和技术的更新 工作监督成本高而且无意义工作监督成本高而且无意义 技术水平的评定多元化技术水平的评定多元化薪酬管理CompensationManagement（二）专业技术人员的成熟曲线及其薪酬确定（二）专业技术人员的成熟曲线及其薪酬确定 成熟曲线成熟曲线 双轨职业发展通道双轨职业发展通道 薪酬水平市场化薪酬水平市场化（三）专业技术人员的薪酬结构（三）专业技术人员的薪酬结构 基本薪酬与加薪基本薪酬与加薪 奖金奖金 福利与服务福利与服务薪酬管理CompensationManagement三、管理人员的薪酬管理三、管理人员的薪酬管理（一）管理人员的特点（一）管理人员的特点

37、1010种角色种角色 3 3个共性（组织承诺、行为取向、权力需求）个共性（组织承诺、行为取向、权力需求）（二）管理人员薪酬构成（二）管理人员薪酬构成 基本薪酬基本薪酬 短期奖金短期奖金 长期奖金长期奖金 福利福利薪酬管理CompensationManagement（三）高层管理人员薪酬构成（三）高层管理人员薪酬构成 基本薪酬基本薪酬 短期奖金短期奖金 长期奖金长期奖金 福利福利（四）高层管理人员薪酬战略（四）高层管理人员薪酬战略 将高层管理人员的薪酬与经营风险联系起来将高层管理人员的薪酬与经营风险联系起来 确定正确的绩效评价方法确定正确的绩效评价方法 实现高层管理者和股东之间的平衡实现高层管理

38、者和股东之间的平衡 更好地支持企业文化更好地支持企业文化薪酬管理CompensationManagement企业不同人员的薪酬结构企业不同人员的薪酬结构薪酬管理CompensationManagement技能点评：薪酬等级体系的设计技能点评：薪酬等级体系的设计中间值中间值最大值最大值最小值最小值薪酬薪酬1级级2级级3级级4级级职位等级职位等级调薪幅度调薪幅度（一般（一般1030）根据根据市场趋势市场趋势职位特点职位特点确定确定薪酬薪酬政策线政策线根据根据员工能力员工能力绩效表现绩效表现工作经验工作经验确定确定薪酬管理CompensationManagement技能点评：薪酬等级体系的设计技能点

39、评：薪酬等级体系的设计54321薪酬等级薪酬水平高低高A市场薪酬曲线B该公司各等级平均薪酬曲线A曲线B曲线图1是某公司的薪酬等级图，该公司处于正常发展至成熟阶段，曲线A是各等级典型岗位的市场薪酬曲线，曲线B是该公司各等级的平均薪酬曲线。薪酬管理CompensationManagement（1）该公司的薪酬曲线（）该公司的薪酬曲线（B曲线）有什么特点？会导致什么后果？曲线）有什么特点？会导致什么后果？（2）该公司应当保持什么样的薪酬水平？）该公司应当保持什么样的薪酬水平？（3）如果要对该公司的薪酬现状进行调整，应从哪些方面入手？）如果要对该公司的薪酬现状进行调整，应从哪些方面入手？薪酬管理CompensationManagement