快消品销售培训心得

《快消品销售培训心得》由会员分享，可在线阅读，更多相关《快消品销售培训心得（17页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、快消品销售培训心得快消品销售培训心得快消品销售培训心得篇1快消品销售经理年度工作总结报告年终岁尾，做为快速 消费品公司的业务人员，对于过去一年的工作进行总结是必 不可少的.那么，如何做好一份快速消费品年终总结呢？一份完整的快速消费品年终总结包括三部分，一是过去 一年取得的成绩，二是对上一年工作进行分析总结，三是对 新一年的计划或是展望。一、过去的一年取得的成绩回忆过去的一年里，主要的工作成绩，要把对公司整体 市场发展有利的放到前面，由大到小，由重到轻的顺序，有 选择性的列出来，但不要太多，容易变得冗余。二、对上一年工作进行分析总结首先，就本年度市场的整体环境现状进行总结，诸如行 业市场容量变化

2、、品牌集中度及竞争态势、竞品市场份额排 名变化、渠道模式变化及特点、终端型态变化及特点、消费 者需求变化、区域市场特征等等，目的在于了解整体市场环 境的现状与发展趋势，把握市场大环境的脉。其次，深刻分析市场上主要竞品在产品系列、价格体系、 渠道模式、终端形象、推广、广告宣传、营销团队、战略 合作伙伴等等方面表现，做到知彼知己，百战不殆。目的在 于寻找标杆企业的优秀营销模式，挖掘自身与标杆企业的差 距和不足。最后，就是自身营销工作的总结分析，分别就数 据、目标市场占有率、产品组合、价格体系、渠道建设、销 售促进、品牌推广、营销组织建设、营销管理体系、薪酬与 激励等方面进行剖析。有必要就关键项目进

3、行swot分析， 力求全面系统，目的在于提炼出存在的关键性问题并进行初 步原因分析，然后才可能有针对性拟制出相应的解决思路。三、新一年度营销工作规划快速消费品年终总结第三部分，其实就是要系统全面地 为企业新年度整体营销工作进行策略性规划部署。但是我们 还要明白年终总结并不是行销计划，只是基于年度分析总结而撰写的策略性工作思路，具体详细的行 销计划还需要分解到季度或月度来制定，只有这样才具有现 实意义。快消品销售培训心得篇2销售系统做销售时间越长，我对销售系统有更多的兴趣和思考， 越来越发现销售系统对一个区域市场的销售活动、销售过程 和销售结果的影响。我有工厂部门工作的经历，也有在亚太 酿酒和可

4、口可乐销售工作的经历，引发了我对销售系统的思 考。在一个工厂里，昨天、今天和明天生产出来的啤酒是一 样的。在美国工厂、欧洲工厂和中国工厂生产出来的啤酒是 一样的。为什么？因为工厂的要求就是要生产同样标准的产 品，所以工厂有统一的标准的生产cao作流程和标准。所以 在生产线上，每个岗位的cao作都是有规范和标准的。用一 句话来讲，就是“说我做的，做我所说”。所有的生产过程 和cao作都是有书面描述的。我们来看销售，从消费者和客户的角度来看，在不同的 市场，客户和消费者的购买和消费行为是否是一致的？以啤 酒为例，消费者的消费需求是一样的，大多的啤酒需求是社 交、娱乐、庆祝宴会、消遣和解渴等。在什么

5、时间饮用啤酒 呢？中餐、晚餐、夜间娱乐和在家看电视等时饮用啤酒。在 哪里喝酒呢？现饮渠道，即现场饮用的，有饭店、排档、酒 吧、夜总会等。非现饮渠道，即购买回家饮用的，有批零店、 杂货店、超市、连锁店、大卖场等。在不同市场，消费者的 消费行为是一致的。从厂家和商家的角度来看，在一个市场，昨天、今天和 明天销售啤酒是否是一样的？在不同的市场，在美国、欧洲 和中国销售啤酒是否是一样的?应该说也是一样的。既然在不同的市场消费者的消费行为和销售人员的销 售活动是一致的，销售是否学习工厂？制定一个统一的和标 准的销售系统呢？这个销售系统指引不同的市场的销售人员开展当地市场的销售活动，服务好当地的客户和消费

6、者。一些快消品的市场领导者，如可口可乐、百事可乐和康 师傅，这些企业的的销售系统是比较完善的。如何将一个市场划分为片区、划分为路线，每个岗位的 销售人的工作职责和kpis是什么，每个销售代表负责多少 个售点，如何拜访售点，在每个售点执行什么标准，销售代 表每天销售活动的结果和报告是什么，都有清晰的描述和指 引。在可口可乐和百事可乐都设有销售系统的部门。举一个 例子，百事可乐有sis部门，这个部门有三大职责：一是安 装销售系统与工具；二是持续销售系统与工具；三是建立销 售人员能力。对照一些其他的企业，是否有销售系统？有，但不够完 善，不够重视，缺乏对销售系统的持续优化。通常只知道下 达销量指标，

7、销售团队完成销量就是万岁。现在越来越多快 消品企业1也开始重视商务优化和销售系统建设，开始设立销售系 统部门，或是商务优化部门。一部汽车就是系统，销售系统 就像一部汽车，可以“复制”到更多市场?？“望远镜”和“显微镜”每年我们都参加公司的年度商务会议。在会议上，中国 区域总裁讲全国战略和长期战略，公司总经理讲公司战略和 年度运营目标。在会议中，参加会议人员被所描述的美好蓝 图和美丽的激昂词句所感染，陶醉在其中。但是每年的商务年会只讲销售战略，没有讲销售系统。 好像只有“望远镜”，可以看到远处目标和方向，但是没有 “显微镜”，看看每个市场的销售是如何运作的。在一个市 场上，售点数量有什么变化?销

8、售渠道有什么新的变化?分销 模式和分销网络是否有效？销售人员的数量是否足够？销售 的组织架构是否有效？销售人员的能力如何？销售人员的工 作职责、工作流程、工作标准是否清晰?销售目标和kpis分 解到什么程度?销售管理、控制和报告系统是否清晰?这些一 系列的销售系统问题没有被回顾，销售系统和销售运作没有 被重视和进行优化，十年前和十年后的销售模式和销售系统 一模一样，没有变化。试想一想，如果销售系统不完善，我们如何有效地管理 销售人员的销售活动？如果销售人员每天的销售活动不能被 有效地管理和控制，我们如何让销售团队有效地执行和实现 设定好的kpis和战略目标?如果销售系统不完善，如何做全 国市场

9、呢？快消品的分销模式哪些行业是快消品行业？饮料、酒类、包装食品、家庭 洗涤用品、化妆品等等。快消品行业的有哪些特点？举一个例子，您去逛街，口 渴了，怎么办？买水，还是买饮料？为什么买饮料？您买什么 品类什么品牌的饮料？假如这个店没有您要买的产品，怎么 办？换为其他品牌？还是去别的店？你购买时间有多长？从做 出购买决定，到选择品牌和产品，到购买交易结束，只有3-5 分钟。从消费者的购买行为，我们看出快消品行业的特点： 非生活必需品、冲动性、扩张性、便利性、易替代性、重复 购买?？。快消品行业的特点决定了快消品的售点覆盖率很高，售 点数量很多。如果有一个售点没有你的产品，你将失去销售 的机会。所以

10、快消品还有一个特点就是销售人员比较多，对 每个市场精耕细作，服务好每个售点，终端制胜。我们来看一个售点，左边的箭头是内，右边是外。我们 可以理解为，卖进和卖出。但在这里，内是指企业内部，外 部是指客户和消费者，内外的交接点就是售点。企业内部无 论做什么，最终是提供一个产品和服务，并通过售点来实现 销售。所以企业做各种努力，最终要体现在产品上和售点销 售上，如果这个努力没有在终端售点上体现出来，实现更多 的销售，那么这个努力作用不大。举一个例子，可口可乐有 一个4a原则：买得到、买得起、乐得买和店内执行。第二组箭头，上下表示什么呢？上是指市场营销的线上 营销活动，如电视广告、报纸广告、大型赞助活

11、动等等。下 是指市场营销的线下活动，如促销活动、人员促销、价格促 销、堆头促销等等。线上和线上各种营销活动努力，最终也 要在每个售点体现出来。如果没有在2售点上体现出来，实现更多的销售，那么这个营销活动 的作用不大。所以快消品行业，要满足消费者的购买需求，就要服务 好每个售点，要赢得竞争，就要精耕细作，采取深度分销的 模式。将一个市场划分为片区，将片区再划分为路线，每个 片区、路线由专职销售人员管理和服务，销售人员有计划地 拜访售点，收取订单和做生动化等，售点的订单由公司直送， 或者由公司指定的配送商负责配送。可口可乐、百事可乐、 康师傅等一些市场领导者大多采取深度分销的模式。除了深 度分销的

12、模式，还有贸易模式和批发模式。贸易模式，是将 产品交给一个代理商去代理和销售，没有公司销售人员服 务，这种模式一般使用在一些非重点市场。批发模式，在代 理商下面设立多个分销商，公司派少量销售人员服务这些分 销商和部分重点客户。快消品行业的特点决定了快消品的销售环节多，售点覆 盖面广，售点多，销售人员多，要赢得竞争，就要精耕细作， 服务好每个售点，这决定了快消品的销售系统比较复杂。我 们在这里所探讨的销售系统是指深度分销模式的销售系统。销售团队管理快消品的销售系统包括了许多方面，今天我们重点交流 两点：销售团队管理和销售人员培训。这里说的销售团队是一个完整的最小的销售单位。有多 少人呢？15-2

13、5人，由12-22名销售代表、2-3名销售主管、 1名销售经理和1名销售行政组成。举一个例子，可口可乐、 百事可乐和康师傅的营业所。如何有效地带领和管理这个销售团队呢？我们来分析一 下，销售代表的工作是每天循环的，主管的工作是每周循环， 销售经理的工作是每月循环。这些循环都是pdca的循环， 即计划-执行-控制-评估。所以销售团队管理和领导也就是 一个pdca循环。首先是制定每月的目标和计划。目标和计划制定好后， 要沟通让每个团队成员都清楚这个目标和计划。当团队每个 成员都朝向共同的目标而努力才是真正的合力。第二步是执行，每个销售代表计划性拜访每个售点，执 行每月/每周/每日的kpiso重要的

14、一点是每个销售代表要提 交每日拜访结果报告，报告的内容就是每日kpis的完成情 况，这样可以查看实际执行结果与kpis的差距，并及时纠 正，确保每日正确执行。第三是控制，一是销售主管实地查看执行的情况和结 果，另一方面是对销售代表进行跟线辅导。销售代表的销售 行为是否正确？销售代表的销售拜访是否有效？如果一个销 售代表的销售行为是不正确的，那么他在每个售点的销售行 为都会是不正确的，他每天的销售行为都会是不正确的，这 是错误的积累。反过来，如果一个销售代表的销售行为是正 确的，每个售点和每一天都是正确的积累。如何训练销售人 员养成正确的销售行为呢？最有效的方法是岗位培训，也就 是跟线辅导。通过

15、跟线辅导训练销售代表养成正确的销售行 为，提高销售人员的执行力和执行的效果。第四步是评估，销售团队每月、每周、每日都有销售例 会。通过评估，找出执行的实际结果与目标的差距，并制定 改进行动。每次销售例会也是销售团队学习的时间，也是销 售团3队建设的机会。这是一个销售团队每日、每周和每月的工作循环。销售 部和公司也有pdca循环。销售管理控制和报告系统这个大的循环就是公司的销售管理控制和报告系统。董事会设定3-5年战略目标，分解到每个经营单位的年 度目标，公司再分解到销售部的更具体的目标，销售部再分 解到每个市场每个销售团队更细更具体的目标和kpis，销售 团队最后分解到每个销售人员具体的明确的

16、可执行的kpis。董事会有董事会的工作循环，公司有公司工作循环，销 售部有销售部的工作循环，销售团队有销售团队的工作循 环。这些环环相扣，最终将公司的战略目标分解为具体的可 执行的kpis，转为销售团队每天的销售行动，去执行，去积 累，最终实现公司的目标。具体的可执行的kpis+销售系统二有效地执行!销售人员培训有一个现象和问题，就是空降高管，一线的销售流失率 高。如何解决和应对这个问题，销售系统+人员培训。如果没有销售系统，谈不上培训，没有销售系统，培训 什么呢？即使培训，正确的销售行为也不会发生。有了销售 系统，没有培训，正确的销售系统和销售行为也不能建立。如何对销售人员进行有效的培训呢？

17、首先，要建立销售 人员能力模型，要建立一个培训课程体系。不能盲人摸象， 摸到尾巴，说大象像一根绳子，摸到大腿，说大象像柱子。 举个例子，平安保险大学的培训课程体系很完善。有了能力 模型和培训课程体系，才能进行有系统的培训。第二点建议是建立区域大学，让团队自我学习自我更 新。可口可乐有可口可乐大学，但是远水救不了近火。百事 可乐的方法有意思，建立tu，即区域大学。销售人员有效的培训方式：会议、跟线辅导、一对一辅 导、集中培训等。谁来培训一线销售人员呢？要建立内部讲师队伍，培训 下属是销售经理的重要职责之一。要重点培养销售主管的辅导技能，以便销售主管进行有 效的跟线辅导。公司要有一个人才发展计划，

18、发展公司的骨gan人员的 管理能力和领导能力，培养公司的接班人。组织培训与发展体系图刚才我们讲了两点，一是人员培训体系，二是建立销售 人员的能力模型和培训课程体系。我们先来看讨论这两点。先来看一下公司的培训与发展体系图。组织发展是根据 公司业务发展的需要，人员的培训与发展是根据组织发展的 需要。组织发展，除了培训与发展，还包括了配员与招聘、 薪资福利、绩效管理等。现在看一下人员培训与发展是如何运作的？培训的工作 也是一个循环，有一个addie模式，从培训需求分析开始， 到培训课程设计，到培训课程编写，到培训课程实施，最后 到培训评估。培训模块要与人力资源其他模块相结合。培训需求可以 分为两个阶

19、段，第一阶段的培训需求分析是根据岗位、岗位 分析和岗位职责描述确定每个岗位所需要的工作态度、工作 知识和工作技能，即建立岗位能力模型。然后根据岗位能力 模型，翻译成培训课程体系。第二阶段的培训需求分析是对员工个人的工作表现和 工作能力进行评估，找出个人的能力差距和培训需求。一是 通过对个人的绩效评估，找出能力差距和培训需求。二是利 用能力模型对每个员工进行能力评估，找出能力差距和培训 需求。三是根据公司的“人才发展计划”和“继任者计划”， 制定员工的个人职业生涯发展计划，确定个人的培训需求。根据公司的业务发展确定培训需求的优先顺序，根据公 司的培训预算和培训资源制定出年度培训计划。根据年度培

20、训计划实施培训课程。最后是培训评估，培训评估主要是鼓 励员工将所学习的知识和技能应用到工作中去，提高工作绩 效。培训与发展的输出结果一是提供给员工工作所需要的 工作知识和工作技能。二是培养未来领导者和各级接班人。 三是企业业务发展和改革的“发动机”。建立岗位能力模型比较重要，有了岗位能力模型和培训 课程体系，才能进行有系统的培训。快消品销售人员能力模型我们看一个通用的快消品的销售人员的能力模型。销售部通常有的岗位：销售代表、销售主管、销售经理、 区域运作经理、销售总经理。根据岗位职责和岗位能力的要 求，销售人员的知识和能力分为五个层次。第一层级是公司 知识、企业文化、公司制度、员工职业发展规划

21、和产品知识， 公司所有员工都需要这些知识。这些培训通常通过新员工上 岗前的入职培训进行，培训老师通常是人力资源部的培训专 员。第二层级是售点拜访、售点执行和客户服务的知识和技 能。主要是一线销售代表所需要的工作知识、工作流程和工 作技能。销售代表的工作范围是一个片区、5-6条路线和200 多个售点，销售代表的工作职责主要是售点拜访、售点执行、 售点服务和经销商管理，销售代表的所需要的工作知识和技 能包括工作职责、fmcg行业知识、公司产品分销模式和销售 系统知识、销售渠道、每日拜访计划、销售拜访八步骤、售 点执行、客户服务与管理、经销商管理、消费者投诉处理、 专业销售技巧、推销讲解技巧、销售谈

22、判技能等等。销售代 表的培训一般通过岗位培训、跟线辅导和集中培训等方式进 行，培训老师通常是销售主管、销售经理、公司专职销售培 训老师和外部培训老师。第三层级是销售片区与路线管理、销售辅导和团队领导 的知识和技能。主要是销售主管和销售经理所需要的工作知 识和工作技能。销售主管的工作范围是管理5-6名销售代表， 管理5-6个销售片区，1000个客户。销售主管的工作知识和 技能包括销售片区与路线管理、跟线辅导、销售促销、团队 领导、渠道营销知识、市场营销知识、初级管理技能等等。 销售5主管和销售经理的培训通常通过集中培训和会议方式 进行，培训老师通常是公司高级销售经理人、公司专职培训 讲师和外部培

23、训老师。第四层级是区域销售运作、销售策略和销售系统的知识 和技能。主要是销售经理和区域销售运作经理所需要的工作 和技能。区域销售运作经理的工作范围是负责一个区域，管 理5-6名销售主管/经理，管理25-30名销售代表。区域销 售运作经理要具有区域销售运作的概念、知识和能力，区域 销售经理的工作知识和能力包括市场状况、竞争状况、产品 组合、品牌发展、销售预测、销售策略、销售计划、价格管 理、销售收入和利润、仓储、分销网络、经销商发展、组织 架构、人员能力、销售系统优化、销售控制和审计等，他要 具备团队领导能力、演讲能力、战略规划等能力。区域销售 运作经理的培训通常通过集中培训和会议方式进行，培训

24、老 师通常是公司总经理、各部门经理和外部培训讲师。第五层级是高级管理能力和领导力发展。主要的培训对 象是公司骨gan人员和未来各层级的团队领导者和接班人。 主要是培养未来领导者的战略规划、管理能力和领导力。通 常有“公司人才发展计划”来负责。更高职位和级别的销售人员要掌握下属的工作职责、工 作流程、工作知识和技能。建立“根据地”和“堡垒”我最近读一篇，讲的是以啤酒行业的竞争有三大要素： 资本、品牌、根据地。资本是硬实力，品牌是软实力，但要 有盈利需要根据地和堡垒。根据我多年的销售经验，要在一 个市场建立根据地，即市场占有率要有10%以上。一是要有 一位优秀的销售团队领导者；二是要有一支队伍，一

25、支训练 有素的销售团队；三是要有一个销售系统，使销售团队有效 地执行；四是销售团队2-3年不懈的努力和积累。所以最后 说竞争第四大因素是人才。如何培养人才呢？快消品销售培训心得篇3联系销售人员大部分时间只跟客户的采购部联系。绝大 多数企业多年来一直这么做，但采购部仅仅是决策者的订单 执行人而已。而决策者来自销售部与市场部、产品设计部、 工程部、生产部等职能部门。结果是，你根本没有接触到最 重要的人，应该想办法接触更多的人。价格在与客户接触的 整个售前工作中都在讨论价格。销售人员大谈产品功能、公 司品牌是没错的，但讨论的核心问题是价格。你总是与客户 在争取数量折扣、运费、广告费、加工费、技术支持

26、方面纠 缠，他要尽量压低最终价格，而你始终貌似不答应，结果始 终是没有结果。培训销售人员接受的都是传统的集中训练： 如何不怕客户拒绝，如何不被压力打到，如何毫不气馁的取 得成功。培训内容包括让销售人员扮演不同的角色，观看最 佳销售代表的录像等，这虽然可以振奋销售人员的精神，但 是由于它仍然无法解决供应商和顾客之间的矛盾问题，所以 振奋效果并不是很明显，而且会很快消失；应该建立教练式 的新型培训模式来取代传统的看似热闹的集中训练。奖励高层不断调整销售人员奖励制度，迫使他们争取更 高的价格，更高的利润。这使销售过于急功近利，耐心不足 的销售人员更不能为客户的长远价值做考虑；不折手段只能 带来问题不

27、断的客户关系。参与制定与客户相关的政策时将销售人员排除在外。销 售人员是全公司最了解客户需求的人，不能听取他们的真知 灼见，是一种巨大的失策；每个公司都应该明确销售最大的 商业导向。客户将销售队伍重新组织，给与客户更大的关注。但客 户的根本需求并没得到重视;必须想办法从内到外建立新的 面对客户的思考逻辑.批评销售人员自认为做的很好。但他们根本就做错了方 向，事倍功半。公司应该建立防止销售方向跑偏的督查机制。环节从未想过客户的客户，从未接触过客户的客户。销 售是一种连锁反应，只有产品的下游用户对产品满意，链条 上其他环节的参与者你的客户，包括你自己才能长期 盈利。整理销售人员过于注重内部工作。单独问问你的销售 人员，每天花多少时间整理文件，花多少时间做行政工作就 知道了；建议不要在非销售工作上浪费太多的时间。