财务报表分析与风险防范(1)

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1、财务报表分析与风险防范编制财务报表的目的 在现代企业中，财务会计是进行会计数据处理和信息加工的系统。作为会计信息提供的一种规范，美国财务会计准则委员会（FASB）在其1978年颁布的“财务会计概念公告第一号：企业编制财务报告的目的”中有这样一些话：编制财务报表的目的是为了帮助企业在作出经营和经济决策时提供有用的信息。财务报表的作用 财务报表报告的是一个企业过去的财务成果及其质量，以及目前的财务状况。财务报表是为了提供企业四种主要经济活动的信息而设计的，这些信息包括：目标规划、资金筹集、项目投资和日常经营管理，而财务报表分析就是为了帮助报表的使用者如何面对庞杂的信息进行筛选和评价，读懂、理解一个

2、企业的财务现状、成果、质量和前景，并利用财务报表的各项数据，帮助做出更好的决策。财务报表分析框架 商业战略分析 会计分析 财务分析(比较和比率分析)前景分析(预测和评价)每一阶段的相对重要性主要取决于分析的目的。商业分析框架可以适用于许多决策背景，包括证券分析、信贷分析，以及兼并与收购分析。（案例1）商业战略分析 商业战略分析是财务报表分析的首要步骤，其主要目的就是，帮助分析者提升对目标公司、竞争者及其所面临的经济环境状况的理解，以及它们之间的相互关系，并保证具体的财务报表分析都是以现实为基础的。也就是说，商业战略分析希望通过辩明关键的利润动因和商业风险之间的关系，帮助分析者作出客观的预测。商

3、业战略分析要求，财务报表的分析者不能仅仅着眼于所掌握的报表数据，而忽视报表数据与公司战略之间的关系。会计分析 会计分析的目的是评价公司会计数据反映经济现实的程度。分析者需要评价公司的会计政策和估计，评价公司会计灵活性的性质和程度。为了得出可靠的结论，分析者必须调整报告的会计数据，来消除由于采用了分析者认为不恰当的会计方法而导致的扭曲。财务分析 财务分析的目的是评价公司当前和过去的业绩，并判断其业绩是否能够持续，其中的比率分析和现金流量分析是财务分析中的重要工具。比率分析包括在同一行业内的公司之间的比率对比，某一公司在各个年度或各个会计期间的比率对比，或把财务比率与一些独立的基准对比。通过比率分

4、析可以理解财务报表中各项目的可比性，以及对一些相对重要项目的深入了解，比率分析还有助于评价经理人员的政策在以下几方面的有效性：经营管理；投资管理；财务战略；股利政策。前景分析 包括预测公司未来，是商业分析框架的最后一步。预测和估价则是前景分析的两个主要步骤：第一是预测。分析者可以做出明确的预测来表达他们对公司前景的评价。前景分析的第二步骤中，分析者把量化的预测转变为对公司价值的估计。Types of ownership Sole proprietorships Partnerships Corporations Advantages and disadvantages:有限责任；永久性；所有权

5、可转让；易于获得外部资金。重复纳税；信息公开化。母子公司与总分公司The accounting profession ethical Public accounting firms Other opportunities for accountants Professional ethics 基本要求，业务能力，技术守则。Corporate codes of ethics Professional codes of ethics Ethical dilemmas主要的财务报告内容资产负债表利润表留存收益表现金流量表报表附注审计报告财务报表之间的关系 管理者最关注的是利润表；利润表是反映企业最终

6、财务成果的财务报表；资产负债表的资产方反映的是企业创造财务成果的能力，而负债方反映的则是企业资产的来源结构；现金流量表：对利润表而言，反映的是企业利润的质量；而对资产负债表而言，则是对其货币资金项目的详细说明。(表1)财务报告的主要使用者 投资者(investors,stockholders)债权人(bondholders)企业管理者(companys managers)税务机构(tax institutions)供应商(suppliers)工会(labor unions)证券分析家(security analysts)会计信息提供的基本假设和一般原则 会计主体假设、持续经营假设、会计分期假设

7、、货币计量假设。客观性原则、重要性原则、有用性原则、可比性原则、一贯性原则、及时性原则、清晰性原则、划分收益性支出与资本性支出原则、配比原则、权责发生制原则、历史成本原则、谨慎原则、实质重于形式。（案例2）财务报表分析基础 指标分析 结构分析 比较分析 因素分析（表2）短期偿债能力分析 营运资本 流动比率 速动比率 现金比率 营运能力分析 应收帐款周转率 应收帐款周转天数 赊销与现金销售比 存货周转率 存货周转天数 营业周期=应收帐款周转天数+存货周转天数 营运资本周转率=销售额/平均营运资本 长期偿债能力分析 利息保障倍数 营业现金流量与债务比 资产负债率 债务与权益比率 获利能力分析 净利

8、润率 资产周转率 资产收益率 销售额与固定资产比 资产收益率 市场价值分析 普通股每股收益 每股营业现金流量 市盈率 留存收益率=（净收益-全部股利）/净收益 股利支付率=普通股每股现金股利/每股收益 营业现金流量与现金股利比 股利率=普通股每股现金股利/普通股每股市价 每股帐面价值=每股净资产 净资产倍率或市净率=每股市价/每股帐面价值 营运质量分析 营运指数=经营现金净流量/经营应得现金 经营应得现金=经营活动净收益+非付现费用 经营活动净收益=净收益-非经营收益 非经营收益：66、67、68、69。非付现费用：58、59、60、61、64、65。利润表分析 利润表战略分析 利润表会计分析

9、 利润表指标分析 利润表趋势分析 利润表风险分析 案例3 A公司 B公司 C公司 毛利率 50%45%40%营业利润率 25%35%30%净利率 10%15%20%若是从企业管理的角度来看，净现金流量的意义则大于净利润。会计政策和会计估计 会计政策仅是指，企业在会计核算时所应遵循的具体会计原则以及企业所应采纳的具体会计处理方法。会计估计，是指企业对其结果不确定的交易或事项以最近可利用的信息为基础所作的判断。财务风险 奥尔特曼的Z-分模型 早先运用财务比率来预测公司破产的研究，均试图找到一个最有效的单一财务比率。但是，任何一个单一的财务比率都不可能对所有行业在所有环境下都适用。奥尔特曼采用五种财

10、务比率发展出一种Z-分模型。奥尔特曼的Z-分模型为：Z=0.012X1+0.014X2+0.033X3+0.006X4+0.999X5 X1 为净营运资金/总资产；X2 为留存收益/总资产；X3 为息税前收益/总资产；X4 为权益市价/总负债的帐面价值；X5 为销售额/总资产；Z为Z-分值。公司的Z-分值越高，其破产的风险越低。一般，Z2.99,公司一年内不会倒闭；1.81Z2.99,灰色区域，难以有效判别；Z1.81,公司会在一年内倒闭。资产负债表分析 资产负债表战略分析 资产负债表会计分析 资产负债表指标分析 资产负债表趋势分析 资产负债表风险分析 案例4资本结构分析 资本结构是指企业各种

11、长期资金筹集来源的构成和比例关系。即长期债务资本和权益资本各占多大比率。判断资本结构合理与否，其一般方法是以分析每股收益的变化来衡量。能提高每股收益的资本结构是合理的；反之则不够合理。exemplify 例，某企业资产总额1000万元，息税前利润为100万元，T=30%，年利率=10%。若该企业的资金均为自有，则：总资产收益率=100*（1-30%）/1000=7%息税前总资产收益率=100/1000=10%所有者权益收益率=100*（1-30%）/1000=7%若该企业的资金均为借入，则税前利润为零，总资产收益率和净资产收益率也为零。若该企业的资金50%（80%）为自有，50%（20%）为借

12、入，则：总资产收益率=（100-50）*（1-30%）/1000=3.5%=（100-20）*（1-30%）/1000=5.6%所有者权益收益率=（100-50）*（1-30%）/500=7%=（100-20）*（1-30%）/800=7%若其他条件不变，该企业的息税前利润上升为150万元（或下降为50万元），自有资金的比例为50%，则：总资产收益率=（150-50）*（1-30%）/1000=7%=（50-50）*（1-30%）/1000=0 所有者权益收益率=（150-50）*（1-30%）/500=14%or =（50-50）*（1-30%）/500=0经营杠杆和财务杠杆（风险衡量）经营

13、杠杆度=息税前收益变动的百分比/销售额（量）变动变动的百分比 或=（PX-VC）/（PX-VC-F）财务杠杆度=每股收益变动的百分比/息税前 收益变动的百分比 或=息税前利润/税前利润 DTL=DOL*DFL =（PX-VC）/（PX-VC-F-I）Break-even analysis 基本的损益方程式：利润=PX-BX-A 加权平均边际贡献率的计算方法为：加权平均边际贡献率=(cmi/pipi/pi)=(cmi/pi)Degree of operating leverage 经营杠杆的大小一般用经营杠杆系数表示，它是企业计算利息和所得税之前的盈余（息税前收益）变动率与销售额（量）变动率之间

14、的比率。计算公式为：DOL1=（EBIT/EBIT）/（X/X）1则说明，销售量的适当变动会引起息税前收益的更大变动；1则说明，即使销售量发生较大变动，息税前收益的变动也不会太大；=1，两者变动一致。Degree of operating leverage And business risk 假设企业的成本、销量和利润保持线性关系，可变成本在销售收入中所占的比例不变，固定成本也保持稳定，经营杠杆系数便可通过销售额和成本来表示。DOL2=X（P-V）/X（P-V）-F （用于单一产品）DOL3=（PX-VC）/（PX-VC-F）（单一或多品种产品）固定成本小，则系数相对小；固定成本大，则系数相对

15、大。即，固定成本大，息税前收益可能更大（销售量大），风险也更大（销售量小）。Financial leverage 财务风险则是指全部资本中债务资本比率的变化带来的风险（财务弹性）。通常用财务杠杆系数来表示，系数越大，表示财务杠杆的作用越大，财务风险也就越大；反之亦然。其计算公式如下：DFL=（EPS/EPS）/（EBIT/EBIT）或=EBIT/EBIT-I 利息越大，DFL越大；EPS越大，风险越大。Total leverage 总杠杆系数。通常把经营杠杆和财务杠杆的连锁作用称为总杠杆作用。总杠杆作用的程度可用总杠杆系数表示。其计算公式如下：DTL=DOL*DFL =（PX-VC）/（PX-

16、VC-F-I）总杠杆作用的意义，首先在于估计销售额（量）变动对每股收益造成的影响；其次在于明确经营杠杆和财务杠杆之间的互补关系（小的DOL和大的DFL，或相反）。资产结构分析 Working capital concepts 广义的营运资金即流动资金；狭义的营运资金是流动资金与流动负债的差额，即净营运资金。Profitability and risk 获利能力与流动性呈反向变动关系；获利能力与风险同向运动Credit standard 另有一种较为简单的信用评分模型是：S=2X1-0.3X2+0.1X3+0.6X4 式中，X1为净营运资金/销售收入（%）；X2为负债/资产（%）；X3为资产/销

17、售收入（%）；X4为销售利润率（%）。X前数字为系数或权数，它与X相乘而产生综合的信用分数。X1，X3，X4的正系数意味着系数值越大，信用分数越高；X2的负系数意味着更高的资产负债率将降低信用分数。An illustration 顾客1 顾客2 X1 15%8%X2 40%55%X3 105%110%X4 12%9%顾客1的信用分数为：S=2.0（15）-0.3（40）+0.1（105）+0.6（12）=35.7 顾客2的信用分数为：S=2.0（8）-0.3（55）+0.1（110）+0.6（9）=15.9 是否给予信用还需计算NPV。NPV=Rp/(1+r)t-C0 在0这一时间点，我们对一

18、项赊销投资C。该投资可能是产品销售成本和销售佣金。销售额是R，则预期的收款额是Rp。顾客付款的概率P是主观估计的或者借助于统计模型计算，预计在时间t时付款。必要的报酬率是r。如果NPV为负，则不应该给予信用。信用标准的给定同时还取决于销售方本身的经营理念：扩大市场占有率；牺牲眼前利益，换取更多客户的信赖。应收款的日常管理 合理的奖惩制度；有限度的担保（保证人担保，抵押担保，定金担保，财产留置担保）；讲求收款技巧（攻心战，雄辩术，恻隐术，疲劳战，木马计，针锋相对，讨价还价，最后通牒，激将法，红白脸，迂回接近，攻弱点）；委托讨债公司；办理信用保险；保理；设立财务子公司；求助于政府和银行；诉讼。存货

19、的日常管理 委托保管。在供应单位内设置仓库，仓库由供应单位提供，管理由购货单位进行。（经常往来企业）“阀门式”仓库。双方签订合同，供货方将随时按购货方的需要提供存货。（标准化产品）统一供货。由供应单位在购货单位内设置“配货中心”，并负责管理。“巡回访问”销售。按约定定期送货上门。Zero inventory and JIT现金流量表分析 现金流量表战略分析 现金流量表会计分析 现金流量表指标分析 现金流量表趋势分析 现金流量表风险分析 案例5净利润与净现金流量收入 100 现金流入 100 80 100支出 50 现金流出 50 50 30利润 50 净现金流量 50 30 70 就净利润与经

20、营活动的净现金流量而言，两者具有同样的含义：净利润是指建立在权责发生制（应计制）基础上的当期损益；而经营活动的净现金流量是指建立在收付实现制（现金制）基础上的当期损益。(案例6)现金的日常管理 力争现金流量同步（量入为出）。Collections（收账）加速现金的收取：现销、支票、银票、信用证、折扣。Concentration banking（集中存款）严格控制现金的支出。按预算支出、利用浮支、延缓应付款的支出、工资的支付方式。杜邦模型指标体系（表3）净资产收益率 5.5%(f)-5.032%(e)=-0.00467 总资产收益率 权益乘数 1.98%-1.57%=-0.0041 2.778

21、3.205 销售利润率 总资产周转率 3%2.54%0.66 -0.62=-0.04 a.由于总资产收益率的下降而导致净资产收益率下降：(1.57%-1.98%)*2.778=-0.0114 由于权益乘数的上升而导致净资产收益率上升：(3.205-2.778)*1.57%=0.0067 两者合计为：-0.0047 b.由于销售利润率的下降而导致总资产收益率下降：(2.54%-3%)*0.66=-0.003036 由于总资产周转率的下降而导致总资产收益率下降：(0.62-0.66)*2.54%=-0.001016 两者合计为:-0.0041 c.期初数：0.66=4306610513/(3162

22、717784current+2832679317fix+543199418other)期末数：0.62=4920468404/(4353922336+2957752705+643290432)0.66-0.62=-0.04 资产不变（期初），销售额上升（期末），总资产周转率上升：4920468401/(3162717784+2832679317+543199418)-0.66=0.75 0.75-0.66=0.09 资产期末、销售额期末，对应资产期初、销售额期末(资产上升)：0.62-0.75=-0.13 两者合计：-0.04连锁替代：4920468401/(4353922336+283267

23、9317+543199418)=0.64-0.75=-0.114920468401/(4353922336+2957752705+543199418)=0.63-0.64=-0.014920468401/(4353922336+2957752705+643290432)=0.62-0.63=-0.01 两者合计：-0.13 企业内部控制的内容 应对货币资金收支和保管建立严格的授权批准制度；应当建立实物资产管理的岗位责任制度，对实物资产的验收、领用、发出、盘点、保管和处置等关键环节进行控制；应当合理设置采购和付款业务的机构和岗位，建立和完善采购和付款的会计控制程序，加强请购、审批、合同订立、采购

24、、验收、付款等环节的控制；应当建立成本费用控制系统，做好成本费用管理的各项基础工作，制定标准、分解和考核指标、控制差异、落实奖惩措施。建立内部财务牵制制度 不相容职务应当分离。包括：授权批准、业务经办、会计记录、财产保管、稽核检查。Checklist of internal control 1.Reliable personnel with clear responsibilities可靠的职员和明确的责任 2.Separation of duties职责分离 3.Proper authorization适当的授权 4.Adequate documents合适的文档 5.Proper proc

25、edures适当的程序 6.Physical safeguards财产保管 7.Bonding,vacations,and rotation of duties投保、休假、职责轮换 8.independent check稽核检查 9.Cost-benefit analysis成本效益分析管理控制系统 每一个组织都必须加以控制，以保证组织按其领导者的意愿行事。每一个组织都有一个目标，以及一组达成共同目标的成员。目标的完成有待于对每一个成员的管理。管理者有个人的目标，控制的中心的问题是引导他们在寻找个人目标实现的同时，帮助实现组织的目标，这就叫目标合一。而系统则是指完成一项目标或一系列目标的规定方

26、式。成本控制制度建立的目的 成本控制制度的建立主要是为了帮助企业的管理者在规划和控制企业的各种经济活动的过程中，充分和有效地提供有关企业在成本控制方面的信息，这些工作涉及：成本目标（或标准、预算）的确定和成本计划的编制；协调企业中各个部门的成本控制行为；实际成本的收集、分类、处理、分析和报告；成本中心的建立，以及各个中心之间内部转让价格和结算方法的制定；各个责任中心的业绩评价方法和标准的制定等制度。成本控制与责任会计制度 组织制度，组织是指人们为了一个共同的目标而从事活动的一种机构，是设计成本控制制度的第一步。一个企业的组织机构可以用管理等级和平均控制跨度来描述，还可以用各级管理登记之间权利集

27、中和分散的程度来描述。成本控制制度必须与企业的组织机构相适应，即企业预算是由若干个分级的小预算组成的，每个小预算代表一个分部、车间、科室或其他单位的财务计划，与此相关的成本控制，如记录实际数据、提出控制报告、进行业绩评价等，也都是分小单位进行的。这就是所谓的“责任会计制度”。预算的目的 编制预算有如下基本目的：为战略计划作进一步安排；协调组织各部门的行动；确定管理者的目标、权限和责任；获得一个评估管理者实际业绩的基本标准。全面预算的内容 销售预算,生产预算，直接材料用量和采购、人工和制造费用预算，存货预算，产品成本预算，研究开发/设计成本预算，配送成本预算，客户服务成本预算，管理费用和营业费用

28、预算，现金预算，资本支出预算，预计利润表和资产负债表。(案例7)均衡计分卡和业绩评定系统（PMS）PMS的目标是实现战略管理。在确立PMS时，高层管理人员应选择最能代表公司战略的一些指标。这些指标可以是公司现在和将来的主要成功因素，如果这些因素得到提高，公司就已经实现了它们的战略。战略的成功依赖于战略本身，PMS只是提高组织成功实施战略可能性的一套机制。一个设计优良的PMS必须提供组织中所有层次的正确的综合业绩指标体系（财务与非财务）。均衡计分卡 均衡计分卡把任务和决策转化为目标和指标，不同企业的均衡计分卡的内容各不相同，但绝大多数都包含有以下四个部分：财务指标、顾客满意程度指标，内部经营过程

29、指标，以及学习和成长指标，同时每一指标又分：具体目标、综合指标、针对性指标、初始阶段的行动。财务 为了使财务管理成功，我们应该如何向股东展示？客户 内部经验过程 为了实现我们的远见，远见和 为了使我们的股东我们应该如何展现给 策 略 和客户满意，我们我们的客户。必须做到什么样的 内部经营。学习和成长 为了达到我们的目的，我们将如何保持我们改革和成长的能力。财务指标 投资回报率；盈利能力；现金流量；增长速度。剩余利润（经济增加值EVA,Economic Value Added）客户服务 市场份额；产品和服务属性（独特性、功能性、质量、价格、时间）客户关系（便利、信任、市场反应）形象和声誉（品牌资产）内部经营过程 创新循环（客户需要的确定、市场的确定、开发产品提供服务）；经营循环（高效率的生产和支付产品或服务）；售后服务循环（为客户提供优质服务、客户需要的满意程度）。学习和成长 人员（雇员满意度、雇员保持、培训、技术）；信息系统（信息技术和系统建设程度）；企业的程序（对员工的激励、劳动生产率的提高、企业文化和成功因素）。演讲完毕，谢谢观看！