人力资源战略与规划培训范本

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1、 人力资源管理人力资源管理 人力资源战略与规划人力资源战略与规划PLANNING FOR HR什么是人力资源规划什么是人力资源规划 人力资源规划的概念分为广义和狭义两个方面：人力资源规划的概念分为广义和狭义两个方面：广义广义:是指实施企业的发展战略是指实施企业的发展战略,完成企业的生完成企业的生产经营目标产经营目标,根据企业内外环境和条件的变化根据企业内外环境和条件的变化,运用运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测,制定相宜的政策和措施制定相宜的政策和措施,从而使企业人力资源平衡从而使企业人力资源平衡,实现合理配置实现合理配置,有效激励员工

2、的总称有效激励员工的总称 狭义狭义:只指对可能的人员需求供给情况做出预只指对可能的人员需求供给情况做出预测测,并据此储备或减少相应的人力资源并据此储备或减少相应的人力资源.主要关注两个内容主要关注两个内容:（1 1）组织未来的成功需要多少人才？什么样的人才？）组织未来的成功需要多少人才？什么样的人才？（2 2）为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源）为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源 管理政策？管理政策？战略规划战略规划业绩目标业绩目标公司预算公司预算人力资源规划人力资源规划人力资源规划的意义人力资源规划有助于企业发展战略的制定人力资源规划有助于企业保持人员状况相对的稳定人力资

3、源规划有助于企业降低人力资本人力资源规划为人力资源管理的其他活动提供依据人力资源规划的主要内容总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的

4、使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施培训经费的预算薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目计划项目主主 要要 内内 容容预预 算算 内内 容容三个层次的企业计划对三个层次的企业计划对HRPHRP的影响的影响企企业业计计划划过过程程人人力力资资源源计计划划过过程程战略计划（长期）n 宗旨n 环境n 目标n 战略经营计划（中长期）n 计划方案所需的资源组织策略n 开发新项目年度计划（年度）n 目标n 预算n 项目计划与安排n 对结果的监督与控制分析问题n 企业需求（对HR要求）

5、n 外部因素n 内部供给分 析预测需求n雇员数量n雇员结构n组织和工作设计n可供的和所需的 资源n净需求量制定行动方案n人员审核n招聘n提升与调动n组织变动n培训与发展n工资与福利n劳动关系人力资源计划的制定人力资源计划的制定企业战略规划企业战略规划现有人力资源核查现有人力资源核查人力需求预测人力需求预测人力供给预测人力供给预测人员净需求量目标及匹配政策目标及匹配政策执行计划执行计划影响需求因素l 市场需求l 技术与组织结构l 预期活动变化l 工作时间l 教育和培训l 劳动力稳定性l 晋升l 补充l 培训开发l 配备l 职业发展劳动力劳动力过剩过剩n 辞退n 不再续签合同n 劳务输出n 提前退

6、休n 缩减工作时间劳动力劳动力短缺短缺n 加班n 补充n 培训n 晋升n 工作再设计n 借调执行反馈执行反馈影响供给因素影响供给因素l 现有人力资源l 预期职位空缺l 劳动市场l 社会政策人力资源计划通用模型人力资源计划通用模型 经营计划 组织计划预估人力资源需求当前雇员队伍损失内部流动流入预估可供量内、外环境影响差距行动计划招聘及配备其他人力资源活动需求分析（需求）可供量分析（供给）人力资源规划的程序人力资源规划的程序准备阶段预测阶段实施阶段评估阶段摩托罗拉公司人力资源规划的内容摩托罗拉公司人力资源规划的内容总规划计划类别目 标政 策步 骤预 算总目标：（绩效、人力总量素质、职工满意度.）基

7、本政策：（扩大、收缩、保持稳定）总步骤：（按年安排、如完善人力信息系 统）总预算万元人员补充计划类型、数量、层次，对人力素质结构及绩效的改善等人员素质标准、人员来源范围、起点待遇拟定补充标准，广告吸引、考 试、面试、录用、教育上岗招聘挑选费用人员分配计划部门编制，人力结构优化及绩效改善、人力资源能位匹配，职务轮换幅度任职条件，职位轮换范围及时间略按使用规模、差别及人员状况决定的工资、福利预算人员接替和提升计划后备人员数量保持，提高人才结构及绩效目标全面竞争，择优晋升，选拔标准，提升比例，未提升人员的安置略职务变动引起的工资变动教育培训计划素质及绩效改善、培训数量类型，提供新人力，转变态度及作风

8、培训时间的保证，培训效果的保证（如待遇、考核、使用）略教育培训总投入产出，脱产培训损失工资激励计划人才流失减少，士气水平、绩效改进工资政策，激励政策，激励重点略增加工资奖金额预算劳动关系计划降低非期望离职率、干群关系改进、减少投诉和不满参与管理，加强沟通略法律诉讼费退休解聘计划编制、劳务成本降低及生产率提高退休政策及解聘程序略安置费、人员重置费人力资源规划的程序和方法人力资源规划的程序和方法企业的战略决策产品组合市场组合竞争重点市场区域范围企业的经营环境人员、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望企业现有人力资源各类人力资源数量、质量、分布、利用及潜力状况，流动率I 需求分析II 供给分析内

9、部供给外部供给人力资源信息库分析人力资源流动分析晋升退休降职辞职平调休假解聘 内部供给预测外部供给预测需求预测需求数量、质量层次结构供给数量、质量层次结构计划的制定与实施计划的控制与评估人口政策及现状劳动力市场发育程度社会就业意识及择业偏好户籍制度组织外部因素组织内部因素人力资源因素比较摩托罗拉人力资源规划（案例）摩托罗拉人力资源规划（案例）“组织管理与发展审核”（每年一次）组织管理与发展审核是一个协助企业配置、变更、选拔和筹备各级管理人员的监控手段。主管部门的负责人通过填写一系列表格，全面掌握和计划所属管理人员的背景、现状、成绩、优缺点和发展方向，并对整个企业在人事上面临的问题有针对性地制定

10、行动措施。而“组织管理发展审核”过程，为有计划的人员储备、培养、晋升、变更提供了科学的工具。基本内容基本内容明确企业的关键性问题分析组织结构与组织变化分析人员配置与接替模型确保具有竞争能力的技术人才企业存在的主要问题企业存在的主要问题问题：背景：现状：解决问题的行动计划：注：有几个问题就列几个表。当前组织结构分析当前组织结构分析人员配置与接替模型人员配置与接替模型高 执行新工作计划的潜能 低价值最高人员（如何留住他们？）目前业绩非凡，下一年又如何？业绩可靠人员无所建树之人（会做得更好吗？）下年度可能会很有起色之人（为什么目前不是？）利用下列模型分析目前人员配置情况：高以往的 工作业绩低人员配置

11、与接替模型人员配置与接替模型员工接替人员职务任职者姓名任职时间级别业绩表现潜能特殊群体姓名职务任职时间目前情况业绩 级别潜能特殊群体 处所 或单位本表可以用来做人员接替计划分析谁是未来的领头羊分析谁是未来的领头羊参照经营战略、未来的组织机构、人员配置的要求，确定五名最有潜能的接班人。不但要考虑个人的能力，还要考虑其期望、兴趣在多大程度上能满足所设想的未来发展的需要。列出这些人的情况，表明它们的强项和进一步发展的可能性（如：软件技术、无线电技术、对管理的兴趣、领导才能、与人合作的能力和愿望、在国际上的影响力），特别要考虑你的公司或部门的未来要求，将接班人与其上司共同制定的发展计划归档，以便有利于

12、达到目的。姓名 职 务 级别 任职 时间 性别种族 教育背景处所下一岗位分析未来的领导者分析未来的领导者目前的领导艺术、能力、才能和兴趣（强调其实力）目前领导能力的差距（诸如知识、技术、经历等）缩短差距能采取的措施（换岗培训/项目管理、新的工作任务、课程培训）哪些人可以帮助未来的领导者？左栏中的这些人具体如何帮助未来的领导者？未来领导者如何加快发展的步伐？1 2 3 4 5 6分析技术需求分析技术需求（拥有我们最需要的技术）（拥有我们最需要的技术）组织的成败取决于是否拥有关键技术。前面已对未来人员需求和目前员工的技术、技能进行了分析，这一部分将确立使组织中的人员具有竞争优势的技术和技能以及如何

13、获得这些技术和技能。参考确定的主要战略计划，明确哪些新技术对于完成每项战略计划并使组织具有竞争优势。确定哪些将会变为重要的技术、技能以及相关工作的增减趋势。主要战略/计划所需技能（能力、工作机会的增减趋势）你的组织目前拥有这些技术吗（有、无、一些）？为了获得应有的必需的技能，你会怎么做（开发、学习、引进）分析技术需求分析技术需求（拥有我们最需要的技术）（拥有我们最需要的技术）组织的成败取决于是否拥有关键技术。前面已对未来人员需求和目前员工的技术、技能进行了分析，这一部分将确立使组织中的人员具有竞争优势的技术和技能以及如何获得这些技术和技能。参考确定的主要战略计划，明确哪些新技术对于完成每项战略

14、计划并使组织具有竞争优势。确定哪些将会变为重要的技术、技能以及相关工作的增减趋势。留住现有的人才和技术留住现有的人才和技术为保证完成主要的战略计划，避免那些拥有关键、稀有技术人员的流失是至关重要的。在组织中拥有这些关键、稀有技术的人是少数，要确定哪些是关键的、稀有的，可能是竞争者日思夜想的？组织中哪些人拥有这些技术？失去这些技术对组织有多大的损失？如何减少这些技术损失？关键、稀有技术组织中谁拥有这些技术？失去这些技术对你有多大危害？（很大、中等、不大）？要减少这些技术的流失，能采取哪些措施？规划的目标：人力资源供需平衡 人力资源规划的政策与措施人力资源规划的政策与措施一、供需平衡时的决策一、供

15、需平衡时的决策企业只会有数量上的平衡，不会有质量上的平衡。即使数量上、质量上都平衡，出于激励的目的，也需要：工作扩大化工作丰富化工作轮换工作再设计以及晋升、降级、培训等。因此，人力资源的调整是经常性的工作。人力资源规划的政策与措施人力资源规划的政策与措施二、员工短缺时的决策二、员工短缺时的决策（人员需求大于人员供给时）：（人员需求大于人员供给时）：调整岗位设置实行加班、加点方案，延长工作时间培训提高技能和生产效率晋升，替补不足岗位重新设计工作程序和工作方法，提高产出利用高效率的设备业务或人事外包（Outsourcing）外部招聘人力资源规划的政策与措施人力资源规划的政策与措施三、员工过剩时的决

16、策三、员工过剩时的决策提前退休鼓励员工辞职员工交人才交流中心或托管中心降低工资减少福利培训员工扩大业务量（提高销售额、改进售后服务等）第二部分 人力资源供需预测人力资源需求预测的方法:德尔菲法工作负荷法转换比率预测法经验推断法回归分析法 德尔菲法德尔菲法 德尔菲法起源于美国的兰德公司。德尔菲法起源于美国的兰德公司。它是以书面的形式分几轮征求和汇总专家意见，依靠专家个人它是以书面的形式分几轮征求和汇总专家意见，依靠专家个人经验、智力和分析能力进行预测。经验、智力和分析能力进行预测。专家既可来源于组织内部，也可来源于组织外部。专家既可来源于组织内部，也可来源于组织外部。预测的精确度主要取决于专家的

17、经验和判断力。预测的精确度主要取决于专家的经验和判断力。在运用德尔菲法时，组织应注意以下几个问题：尽可能提供充在运用德尔菲法时，组织应注意以下几个问题：尽可能提供充分或完备的信息、所提出的问题尽可能地简单、所提出的问题分或完备的信息、所提出的问题尽可能地简单、所提出的问题应在专家特长的范围内、对问题的回答不要要求太精确。应在专家特长的范围内、对问题的回答不要要求太精确。工作负荷预测法工作负荷预测法 这种方法是根据组织的工作总量与组织中人均单位时间的工作负荷两个指这种方法是根据组织的工作总量与组织中人均单位时间的工作负荷两个指标进行预测的。标进行预测的。其计算公式为：其计算公式为：其中，其中，N

18、HRNHR是未来一段时间内组织需要的人力资源；是未来一段时间内组织需要的人力资源；TP是组织在预测期内的总工作量；是组织在预测期内的总工作量；是是人均单位时间工作负荷量。人均单位时间工作负荷量。这种方法非常简单。这种方法非常简单。PXTPNHRPX 转换比率预测法转换比率预测法转换比率法是首先估计组织需要的具有关键技能的员工的转换比率法是首先估计组织需要的具有关键技能的员工的数量，然后，以此为基础估计其所需的诸如秘书、财会等数量，然后，以此为基础估计其所需的诸如秘书、财会等辅助人员的数量。辅助人员的数量。例如：某研究院有研究开发人员例如：某研究院有研究开发人员420人，根据部门秘书职责人，根据

19、部门秘书职责、并查看历史数据，得出部门秘书需求与研究开发人员的、并查看历史数据，得出部门秘书需求与研究开发人员的比率为比率为1：60。据此，根据转换比率法，我们可以计算出该。据此，根据转换比率法，我们可以计算出该研究院需要秘书研究院需要秘书7人。人。转换比率分析法的精确性有赖于三个因素：关联方之间关转换比率分析法的精确性有赖于三个因素：关联方之间关系的强度、关系提炼方法的精确性以及这种关系在将来继系的强度、关系提炼方法的精确性以及这种关系在将来继续保持的程度。续保持的程度。回归分析预测法回归分析预测法 回归分析法一般分为两种：一是一元回归，二是多元回归。在此，仅讲一元线回归分析法一般分为两种：

20、一是一元回归，二是多元回归。在此，仅讲一元线性回归法。性回归法。所谓一元线性回归，是根据人力资源需求的数据和某个影响人力资源需求的因所谓一元线性回归，是根据人力资源需求的数据和某个影响人力资源需求的因素之间的线性关系，建立数学模型，并运用线性模型进行预测的方法。素之间的线性关系，建立数学模型，并运用线性模型进行预测的方法。其步骤如下：其步骤如下：（1）整理数据列表）整理数据列表 （2）判断自变量与因变量之间的线性关系）判断自变量与因变量之间的线性关系 （3）建立起理论预测模型：）建立起理论预测模型：y=a+bx （4）计算理论预测值）计算理论预测值 （5）估计置信区间）估计置信区间人力资源供给

21、预测方法人力资源供给预测方法外部人力资源的供给预测内部人力资源的供给预测 人力资源供给的外部预测法人力资源供给的外部预测法 外部供给也是组织人力资源需求的非常重要的来源。外部供给也是组织人力资源需求的非常重要的来源。在进行人力资源外部供给预测时，需要考虑以下因素：在进行人力资源外部供给预测时，需要考虑以下因素：（1）本）本地区的地区的人口总量和人力资源供给率；人口总量和人力资源供给率；（2）本地区人力资源的总体构成；）本地区人力资源的总体构成；（3）本地区的经济发展水平；本地区的经济发展水平；（4 4）本地区的教育水平，特别是各方对培训和再就业的投入；）本地区的教育水平，特别是各方对培训和再就

22、业的投入；（5）本地区同一行业劳动力的平均价格、与外地相比较的相对价格；本地区同一行业劳动力的平均价格、与外地相比较的相对价格；（6）本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观等本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观等；（7）本地区外来劳动力的数量与质量；本地区外来劳动力的数量与质量；（8）劳动力的潜在市场情况。劳动力的潜在市场情况。人力资源供给的内部预测法人力资源供给的内部预测法技能清单法技能清单法马尔可夫分析法马尔可夫分析法人员核查法人员核查法人员替代法人员替代法（1）技能清单法技能清单法技能清单是一个用来反映员工工作记录和能力特征的列技能清单是一个用来反映员工

23、工作记录和能力特征的列表表.这些能力特征包括培训背景、以往的经历、持有的证书这些能力特征包括培训背景、以往的经历、持有的证书、已经通过的考试、主管的能力评价等。、已经通过的考试、主管的能力评价等。技能清单的一般用途包括：晋升人选的确定、管理人员技能清单的一般用途包括：晋升人选的确定、管理人员的续任计划、工作调配、培训计划与员工奖励计划的制的续任计划、工作调配、培训计划与员工奖励计划的制定、员工的职业生涯规划以及以职业为基础的员工构成定、员工的职业生涯规划以及以职业为基础的员工构成分析等分析等。（2 2）马尔可夫分析法）马尔可夫分析法这种方法本身很复杂，但我们可以不研究其理论本身，仅注重这种方法

24、本身很复杂，但我们可以不研究其理论本身，仅注重其实际应用即可。其实际应用即可。这种方法的基本思想是：找出过去人力资源变动（如流入、流这种方法的基本思想是：找出过去人力资源变动（如流入、流出和晋升等）的规律，以此来推测未来人力资源变动的趋势。出和晋升等）的规律，以此来推测未来人力资源变动的趋势。这种方法的应用步骤如下：这种方法的应用步骤如下：建立一个人力资源转移矩阵建立一个人力资源转移矩阵；据上述资料进行预测；据上述资料进行预测；据此制定人力资源规划。据此制定人力资源规划。建立一个人力资源转移矩阵建立一个人力资源转移矩阵初始人数 MDGW离职10M0.8 0.220D0.10.7 0.240G

25、0.050.80.050.1500W 0.010.890.1 进行预测进行预测初始人数MDGW离职108000220214440 23224500 544550合计10163744760 制定人力资源规划制定人力资源规划组织应根据上述结果制定人组织应根据上述结果制定人力资源规划，如是通过内部力资源规划，如是通过内部招聘还是通过外部招聘的方招聘还是通过外部招聘的方式补充各类人员的不足。式补充各类人员的不足。（3）人员核查法人员核查法 这种方法是通过组织现有人力资源的数量、质量、结构和这种方法是通过组织现有人力资源的数量、质量、结构和在各职位上的分布状态进行核查，从而掌握组织可供调配在各职位上的分

26、布状态进行核查，从而掌握组织可供调配的人力资源拥有量及其利用潜力。的人力资源拥有量及其利用潜力。在此基础上，评价当前不同种类员工的供应状况，确定晋在此基础上，评价当前不同种类员工的供应状况，确定晋升和岗位轮换的人选，确定员工对特定的培训和发展项目升和岗位轮换的人选，确定员工对特定的培训和发展项目的需求，帮助员工确定职业开发计划和职业通路。的需求，帮助员工确定职业开发计划和职业通路。运用人员核查法的前提是：组织应建立人力资源信息系统运用人员核查法的前提是：组织应建立人力资源信息系统，对较大规模的组织必须如此。，对较大规模的组织必须如此。（4）人员替代法）人员替代法这是通过一张人员替代图来预测组织内的人力资这是通过一张人员替代图来预测组织内的人力资源供给情况。源供给情况。在人员替换图中，要给出部门、职业名称、在职在人员替换图中，要给出部门、职业名称、在职员工姓名、职位、员工绩效与潜力等各种信息员工姓名、职位、员工绩效与潜力等各种信息这种方法多用于组织内重要职位人力资源供给的这种方法多用于组织内重要职位人力资源供给的分析。分析。第三部分第三部分 人力资源的控制与评价人力资源的控制与评价本部分内容了解即可演讲完毕，谢谢观看！