制造业品质管理课件

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1、如何做好如何做好现场品质管理现场品质管理 主讲：马守亮主讲：马守亮 课程大纲课程大纲12345品质基本概论品质基本概论现场质量问题探讨与改善对策现场质量问题探讨与改善对策如何有效执行制程管制如何有效执行制程管制如何运用品质手法发掘品质问题如何运用品质手法发掘品质问题制程改善的技巧制程改善的技巧品质基本概论品质基本概论 1.1.何谓品质何谓品质 2.2.现场现场品品质不良，对企业的影响质不良，对企业的影响 3.3.品质的六个指标品质的六个指标 4.4.品质发展的趋势品质发展的趋势 5.5.现场人员对品质的看法现场人员对品质的看法品质的迷思品质的迷思 何谓品质？何谓品质？满足顾客要求的品质满足顾客

2、要求的品质狭义的品质狭义的品质 vs vs 广义的品质广义的品质品质的三要素品质的三要素品质品质QualityQuality交期交期DeliveryDelivery成本成本CostCosto品质是一种以最品质是一种以最经济经济的手段，制造出市场上最的手段，制造出市场上最有用有用的产品的产品戴明戴明o 品质是一种合用性，而所谓品质是一种合用性，而所谓“合用性合用性”是指产品是指产品在使用期间能在使用期间能满足使用者的需要满足使用者的需要裘兰裘兰o 品质不是最好的，它只是在某些消费条件下的最品质不是最好的，它只是在某些消费条件下的最好，这些条件指的是好，这些条件指的是产品价格产品价格（隐含品质成本

3、），（隐含品质成本），以及以及实际用途实际用途。费根堡费根堡o 品质是一种能令消费者或使用者满足，并且乐意品质是一种能令消费者或使用者满足，并且乐意购买的特质购买的特质石川馨石川馨o 品质就是品质就是符合要求符合要求的标准的标准克劳斯比克劳斯比品质定义(二)早期：生产符合品质规格的产品现在：产品或服务满足规定或潜在需要的特征和特性的总和。应包括：产品符合品质规格产品符合品质规格表面看起来无缺点，感觉好表面看起来无缺点，感觉好用起来好用、方便用起来好用、方便n持久耐用不故障持久耐用不故障n外在环境影响外在环境影响n安全可靠安全可靠n为客户设想周到为客户设想周到部门品质的要素部门品质的要素部部 门

4、门业业 务务研研 发发采采 购购仓仓 储储生生 产产品品 管管品品 质质成成 本本交交 期期现场品质不良，现场品质不良，对企业的影响对企业的影响o客户下单变成迟缓，也影响付款态度。客户下单变成迟缓，也影响付款态度。o工厂内部损失多、绩效差，侵蚀掉微薄的工厂内部损失多、绩效差，侵蚀掉微薄的利润。利润。o内部滋生蔓延很多的管理困扰，使管理者内部滋生蔓延很多的管理困扰，使管理者疲于奔命，也造成管理上的间接损失。疲于奔命，也造成管理上的间接损失。产品品质良好的条件产品品质良好的条件o功能符合需求功能符合需求o使用性与操作性便利使用性与操作性便利o产品要有特色产品要有特色o品质稳定品质稳定品质管理的衡量

5、指针品质管理的衡量指针 体系的评价 质量体系审核不符合项的多少(审核报告)产品的评价 产品审核产品符合要求的程度（PPM）过程的评价 过程审核过程符合要求的程度（过程审核结果）客户的评价 客户满意客户满意度 金钱的评价 质量成本质量成本占销售额的比率等现场现场品质的六个指标品质的六个指标 品质发展的趋势品质发展的趋势品质的历史面品质的历史面品质的概念面品质的概念面品质的制度面品质的制度面品检（品检（QI）品管（品管（QC）品保（品保（QA）全面品管（全面品管（TQC）全面品保（全面品保（TQA）品质是品质是“检验检验”出来的出来的品质是品质是“检验检验”出来的出来的品质是品质是“设计设计”出来

6、的出来的品质是品质是“管理管理”出来的出来的品质是品质是“习惯习惯”出来的出来的全面品质保证全面品质保证全面品质管制全面品质管制品质保证品质保证统计的品质管制统计的品质管制检验员领 班作业员的品质管制的品质管制19801960194019201900品质管制品质管制与与品质保证品质保证QA：QC：Do the thing right Do the right thing 保组织保组织 进料检验进料检验 IQC Incoming Quality ControlIQC Incoming Quality Control 品质检验品质检验 制程检验制程检验 PQC Process Quality Co

7、ntrolPQC Process Quality Control 最终检验最终检验 FQC Final Quality ControlFQC Final Quality Control 出货检验出货检验 OQC Outgoing Quality ControlOQC Outgoing Quality Control品质品质保证保证 品质工程品质工程 QE Quality EngineeringQE Quality Engineering 品质管理品质管理 品质保证品质保证 QA Quality AssuranceQA Quality Assurance (品质稽核品质稽核)(Quality A

8、udit)(Quality Audit)检验检验:发现问题发现问题,消除不良流动消除不良流动 管理管理:预防问题预防问题,解决问题解决问题现场人员对品质的看法现场人员对品质的看法o强化公司的体质强化公司的体质依依TQCTQC活动来繁荣、发展。活动来繁荣、发展。o全员参加的活动全员参加的活动QCQC活动全员都要参加，无一人例外。活动全员都要参加，无一人例外。o品质第一品质第一无论如何要无论如何要 工作的质工作的质 第一。第一。o管理循环管理循环作工作时作工作时PDCAPDCA循环。循环。o重点指向重点指向解决特别重要的问题。解决特别重要的问题。o用数据做根据用数据做根据于现场去发现、现实、现物。

9、于现场去发现、现实、现物。o过程很重要过程很重要不不仅仅追求事情结果，更要注重过程。追求事情结果，更要注重过程。o从工程是我的顾客从工程是我的顾客自己以外都是顾客。自己以外都是顾客。o顾客第一顾客第一站在顾客立场来作事。站在顾客立场来作事。o标准化标准化遵守并活用标准化作业。遵守并活用标准化作业。o变异管理变异管理比较数据的变异，並管理之。比较数据的变异，並管理之。o源流管理源流管理不仅下游管理，更需要上游管理。不仅下游管理，更需要上游管理。现场主管应有的心态现场主管应有的心态o依照既定标准执行工作依照既定标准执行工作o善于观察现场事务并发现异常善于观察现场事务并发现异常o积极寻求改善与解决对

10、策积极寻求改善与解决对策o创造良好的工作环境创造良好的工作环境现场人员现场人员对品质的一般错误观念对品质的一般错误观念o品管做的愈彻底，生产效率就会愈低。品管做的愈彻底，生产效率就会愈低。o质量管理是品管检验人员的责任，生产现场人质量管理是品管检验人员的责任，生产现场人员只要埋头做出产量就好，反正品管会剔除不员只要埋头做出产量就好，反正品管会剔除不良品。良品。o品管人员是老板请来管生产员工的，是与品管人员是老板请来管生产员工的，是与现场员工对立的。现场员工对立的。o品管工作会产生成本，但对生产工作没有直接品管工作会产生成本，但对生产工作没有直接帮助。帮助。o好的质量是检验出来的。好的质量是检验

11、出来的。现场品质问题现场品质问题探讨与改善对策探讨与改善对策 1.1.现场常见的品质问题现场常见的品质问题 2.2.现场品质问题的原因分析现场品质问题的原因分析 3.3.现场品质问题的改善对策现场品质问题的改善对策 4.4.实务演练实务演练 人力人力 Man 员工是企业所有品质作业、活动的执行者。员工是企业所有品质作业、活动的执行者。设备设备 Machine 机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。材料材料 Material 巧妇难为无米之炊，材料品质问题往往是现场品质异常巧妇难为无米之炊，材料品质问题往往是现场品质异常的的 主要原因。主要原因。方法方法 Met

12、hod 企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业业 的的Know-How，也是同行竞争中致胜的法宝。，也是同行竞争中致胜的法宝。环境环境 Environment 外部竞争、生存环境；内部工作环境、工作现场及氛围。外部竞争、生存环境；内部工作环境、工作现场及氛围。现场品质管理的基本要素现场品质管理的基本要素品品质质变变异异环境Environment方法Method机器Machine材料Material人Men工作面貌检验免检代用技能方法观念作业标准检验规范检验制度操作规范保养制度检验方式掌握品质变异的要掌握品质变异的要因因资料文件故障排除

13、品质文化BOM态度5S区分标示如何提升如何提升“人人”的品质的品质o工作教导：工作教导：人员培训人员培训o问题沟通：问题沟通：品质历史、突发事件、品质历史、突发事件、专案改善。专案改善。o培养自主管理培养自主管理的精神的精神如何培养自主管理如何培养自主管理o操作者的操作者的“三按三按”、“三自三自”、“一控一控”要求：要求：n三按：按图纸、按工艺、按标准生产三按：按图纸、按工艺、按标准生产n三自：对自己的产品进行检查、自己区分合格与不合格的产品、三自：对自己的产品进行检查、自己区分合格与不合格的产品、自己做好标识（加工者、日期、批号、品质状况等）自己做好标识（加工者、日期、批号、品质状况等）n

14、一控：控制自检合格率一控：控制自检合格率o开展开展“三不三不”、“三分析三分析”活动：活动：n三不：不接受不良品、不制造不良品、不流转不良品；三不：不接受不良品、不制造不良品、不流转不良品；n三分析：当出现了品质问题，应及时组织相关人员召开品质分析三分析：当出现了品质问题，应及时组织相关人员召开品质分析 会会议议，分析，分析内容内容：品质问题的危害性、产生品质问题的：品质问题的危害性、产生品质问题的 原因、应采取的措施。原因、应采取的措施。如何提升如何提升“机机”的品质的品质?适用性评估：适用性评估：加工能力、参数设置、规格、精密度加工能力、参数设置、规格、精密度 。1.1.月月/周的生产计划

15、是否超周的生产计划是否超出出设备加工能力。是否设备加工能力。是否 已考虑应急停机的生产方法。已考虑应急停机的生产方法。2.2.参数设置是否标准化和被操作人员熟知和执行。参数设置是否标准化和被操作人员熟知和执行。3.3.加工产品时设备负荷是否超过额定负荷，有生产加工产品时设备负荷是否超过额定负荷，有生产 次品的隐患。对策是什么？次品的隐患。对策是什么？4.4.设备额定精度是否满足生产，生产中是否用设备额定精度是否满足生产，生产中是否用SPCSPC 控制精密度和准确度，如无，是采用何种方法，控制精密度和准确度，如无，是采用何种方法，有验证过吗？有验证过吗？如何提升如何提升“机机”的品质的品质?保养

16、与维修保养与维修 1.将保养与维修标准化，并予以培训和执行。将保养与维修标准化，并予以培训和执行。2.坚持做好一级保养。（操作工人为主）坚持做好一级保养。（操作工人为主）3.监督设备管理部门做好二、三级保养。监督设备管理部门做好二、三级保养。4.遏制机器异常时，维修部门和生产部门相互推诿遏制机器异常时，维修部门和生产部门相互推诿 不予处理而继续生产的现象，应责任制度化。不予处理而继续生产的现象，应责任制度化。5.坚决消除只要机器转，不会要人管的思想。坚决消除只要机器转，不会要人管的思想。（重视慢性损（重视慢性损耗耗。）。）6.做好备品做好备品/备件的验收，保管，使用工作。备件的验收，保管，使用

17、工作。7.推行推行/落实相关的设备管理活动。落实相关的设备管理活动。如何提升如何提升“机机”的品质的品质?设备的操作和检测设备的操作和检测 1.编制确实可行的设备操作规程。编制确实可行的设备操作规程。2.巡查操作规程的执行力。巡查操作规程的执行力。3.按规定时效点检。按规定时效点检。4.首检制度：首检制度：含故障修复后的首检、每日首检、批量首检。含故障修复后的首检、每日首检、批量首检。5.超负荷和病态生产的控制方法：超负荷和病态生产的控制方法：改变参数改变参数/降低效率降低效率/加油和清洁频次增多加油和清洁频次增多/更换更换 关键部件关键部件/抽检频次和数量增多抽检频次和数量增多/SPC/SP

18、C管制管制等。等。如何提升如何提升“机机”的品质的品质量测设备的管理量测设备的管理 1.1.编制量测设备清单。（名称，编号，测量范围，编制量测设备清单。（名称，编号，测量范围，精度，校正周期，校正方法，使用部门精度，校正周期，校正方法，使用部门等）等）2.2.指定部门指定部门/人专门管理。人专门管理。3.3.编制校正编制校正/操作操作/保养说明书。保养说明书。4.4.标识量测设备标识量测设备/工具工具 5.5.建立使用人责任和使用方法培训。建立使用人责任和使用方法培训。6.6.遵守精密仪器的使用环境规定。遵守精密仪器的使用环境规定。7.7.严禁将量测设备当生产工具使用。严禁将量测设备当生产工具

19、使用。8.8.最好建立最好建立GRGRR R。（量测系统的重复性和再现性）。（量测系统的重复性和再现性）如何提升如何提升“料料”的品质的品质X原材料分类的管理原材料分类的管理 1.BOM1.BOM要细致，正确。要细致，正确。(料号料号/名称名称/机种机种/用量用量 等）等）2.2.及时变更，统一版本，注明生效日期或订单批号。及时变更，统一版本，注明生效日期或订单批号。3.3.易于层别和区分易于层别和区分X领用材料防止出错。领用材料防止出错。1.1.防止其他型号的良品被误用。防止其他型号的良品被误用。2.2.防止设计变更，代用品的误用。防止设计变更，代用品的误用。3.3.防止不良品的误用。防止不

20、良品的误用。如何提升如何提升“料料”的品质的品质X材料摆放和使用材料摆放和使用1.“1.“三定三定”（定位、定量，定人。）（定位、定量，定人。）2.“2.“三比三比”（比样品，比图纸，比上次生产品）（比样品，比图纸，比上次生产品）3.3.对不良品要挑出、标识、集中、保护、隔离和及时对不良品要挑出、标识、集中、保护、隔离和及时处理。处理。4.4.批清批结，及时清线，禁止小仓库和帐外物品。批清批结，及时清线，禁止小仓库和帐外物品。5.5.设置防呆措施和防呆治设置防呆措施和防呆治/工具。工具。6.6.制作限度样品，显眼地标示出区分部位。制作限度样品，显眼地标示出区分部位。7.7.要求供应商将料号尽量

21、标示在零部件上。要求供应商将料号尽量标示在零部件上。8.8.将供应商包装规范列入进料检验项目。将供应商包装规范列入进料检验项目。9.9.退库品要标识好，尽量按原包装，特殊情况要隔离。退库品要标识好，尽量按原包装，特殊情况要隔离。如何提升如何提升“料料”的品质的品质X设计变更、代用品、特采品常见的预防设计变更、代用品、特采品常见的预防 用错料的方法用错料的方法 1.1.核对核对ECNECN（工程变更申请单）（工程变更申请单）2.2.写入生产指令单并用写入生产指令单并用重点提示重点提示 3.3.变更相关的规范（检验规范，作业规范，样品变更相关的规范（检验规范，作业规范，样品）4.4.生产部门人员参

22、加工程变更的发布会议。生产部门人员参加工程变更的发布会议。5.5.将设计变更、代用品、特采品的通知单或样品贴将设计变更、代用品、特采品的通知单或样品贴/挂到作业现场。（特别注意：结束后一定要专人挂到作业现场。（特别注意：结束后一定要专人 将代用品、特采品通知单或样品取下。）将代用品、特采品通知单或样品取下。）6.6.生产早会宣导和专门人员跟踪。生产早会宣导和专门人员跟踪。如何提升如何提升“法法”的品质的品质o没有不好的方法，只有不适用的方法。没有不好的方法，只有不适用的方法。o好方法是好方法是“实用、简单实用、简单”而不是而不是“漂亮、复杂漂亮、复杂”。o好方法是好方法是“实践实践+分析分析”

23、而不是而不是“理论理论+扯皮扯皮”。o好方法是综合运用，而不是死搬硬套。好方法是综合运用，而不是死搬硬套。如何提升如何提升“法法”的品质的品质“四化四化”建设：建设：n流程制度化流程制度化：任何作业流程都应该予以规范化、制度化，：任何作业流程都应该予以规范化、制度化，使员工有据可循，使每一次作业可以预先得到教导、安使员工有据可循，使每一次作业可以预先得到教导、安排，事中得到控制，事后便于追查；排，事中得到控制，事后便于追查；n工作标准化工作标准化：将工作方法、步骤、注意事项予以标准化，将工作方法、步骤、注意事项予以标准化，易于操作，不易出错，便于查核，对品质稳定有关键作易于操作，不易出错，便于

24、查核，对品质稳定有关键作用；用；n作业简单化作业简单化：基层员工的素质、能力、意识在企业中处基层员工的素质、能力、意识在企业中处于较低水平，尽量让其工作内容更简单，有利于学会、于较低水平，尽量让其工作内容更简单，有利于学会、方便作业，自然降低出错的概率；方便作业，自然降低出错的概率；n设计愚巧化设计愚巧化：俗称防呆。俗称防呆。如何提升如何提升“法法”的品质的品质、品质历史档案品质历史档案建立；建立；、运用、运用PDCAPDCA管理循环管理循环来解决品质问题；来解决品质问题；、运用运用QC-STORYQC-STORY来解决品质问题；来解决品质问题；、QCCQCC活动活动开展；开展；、改善提案活动

25、改善提案活动推行；推行；、5S5S活动推行；活动推行；、统计技术应用、统计技术应用、编制、编制QCQC工程图工程图如何提升如何提升“环环”的品质的品质1 1、软环境：、软环境：n团队氛围；团队氛围；n团队文化；团队文化；n成长可能性。成长可能性。2 2、硬环境：、硬环境：n工作空间场所对产品的保护；工作空间场所对产品的保护；n温度、湿度；温度、湿度；n空气洁净度（灰尘、静电、纤毛）；空气洁净度（灰尘、静电、纤毛）；n辅助设施、用品可能的危害。辅助设施、用品可能的危害。如何提升如何提升“环环”的品质的品质3 3、环境的改变、环境的改变o 推行推行5S5S活动，脏乱的环境不可能活动，脏乱的环境不可

26、能 生产出好产品生产出好产品o 从企业从企业“环境环境”面貌改变面貌改变“人人”的工作面貌的工作面貌o 形成注重工作品质的企业文化形成注重工作品质的企业文化现场品质管理的秘诀现场品质管理的秘诀1.1.一个中心一个中心 （品质第一）（品质第一）2.2.两个兼顾两个兼顾 （兼顾成本和效率）（兼顾成本和效率）3.3.三现主义三现主义 （现场，现物，现象。）（现场，现物，现象。）4.4.四确思路四确思路 （明确，正确，确实，确认。）（明确，正确，确实，确认。）5.5W1H 5.5W1H （谁做，何时做，何地做，为何做，（谁做，何时做，何地做，为何做，如何做，结果怎样。）如何做，结果怎样。）6.6.领导

27、领导6 6艺术艺术 （相谈，连络，倾听，说明，（相谈，连络，倾听，说明，协助，执行。）协助，执行。）7.QC77.QC7大手法大手法 （新（新/旧）旧）8.8.质量体系的八大原则质量体系的八大原则/解决问题的解决问题的8D8D方法方法现场的问题种类现场的问题种类o工作效率不佳工作效率不佳o产品品质不良产品品质不良o交期延误交期延误o成本高又不能控制成本高又不能控制o设备保养不落实设备保养不落实o员工士气低落员工士气低落现场常见的品质问题现场常见的品质问题o设计品质不良设计品质不良o生产技术品质不良生产技术品质不良o制程品质不良制程品质不良o管理品质不良管理品质不良设计品质不良的原因设计品质不良

28、的原因o错误不良的设计，不可能有质良错误不良的设计，不可能有质良易销的制品。易销的制品。o复杂的设计，导致更多的成本与复杂的设计，导致更多的成本与不良机率。不良机率。o经常的设计变更，使制程紊乱，经常的设计变更，使制程紊乱，易造成混料。易造成混料。生产技术生产技术品质不良的原因品质不良的原因o不正确或不适合的作业标准不正确或不适合的作业标准o缺乏作业标准以致品质不一缺乏作业标准以致品质不一o缺乏正确可信赖的生产工具缺乏正确可信赖的生产工具o缺乏正确的检验标准缺乏正确的检验标准制程品质不良的原因制程品质不良的原因o不不 会会 做做：新进员工不适任、教导不良。新进员工不适任、教导不良。o疏忽做错：

29、疏忽做错：缺乏正确的工具、用错了作业缺乏正确的工具、用错了作业 标准、纯粹的疏忽不注意。标准、纯粹的疏忽不注意。o冤枉做错：冤枉做错：进料不良、前制程不良、机台进料不良、前制程不良、机台 精度的偏差、错误的工作指令精度的偏差、错误的工作指令 与标准。与标准。o不愿做好：不愿做好：领导统御的问题、组织的问题、领导统御的问题、组织的问题、缺乏激励或压力。缺乏激励或压力。管理品质不良的原因管理品质不良的原因o进料检验不落实进料检验不落实o生产计划粗糙生产计划粗糙o物料需求计划疏忽物料需求计划疏忽o仓储管理不当仓储管理不当o领导统御方式不佳领导统御方式不佳品品品保部门的角色品保部门的角色现场品质问题的

30、现场品质问题的改善对策改善对策o不不 会会 做做：派工予适任人选、给予作业标准、派工予适任人选、给予作业标准、做好工作教导。做好工作教导。o疏忽做错：疏忽做错：工作标准化、运用防呆式的工具。工作标准化、运用防呆式的工具。o冤枉做错：冤枉做错：防止不良品进入生产现场、及早防止不良品进入生产现场、及早 检出机台偏差予以修护或干脆不检出机台偏差予以修护或干脆不 派工、使前制程不良不会流入次派工、使前制程不良不会流入次 制程。制程。o不愿做好：不愿做好：执行执行品品质绩效质绩效考核考核制度、运用制度、运用QCCQCC 活动、针对现场主管的领导技巧活动、针对现场主管的领导技巧 予以训练、有效运用奖金制度

31、。予以训练、有效运用奖金制度。实务演练实务演练项次现场品质问题原 因 分 析改 善 对 策1 12 23 34 45 56 6如何有效执行制程管制如何有效执行制程管制 1.1.制程管制的步骤制程管制的步骤 2.2.制程管制的依据制程管制的依据 3.3.制程管制的方法制程管制的方法 4.4.制程异常的处理制程异常的处理 5.5.在制品在制品(WIP)(WIP)的管制的管制 6.6.制程品质分析制程品质分析制程管制的步骤制程管制的步骤1.1.确定制造流程确定制造流程制造流程图制造流程图 2.2.制造流程解析制造流程解析5W2H5W2H 3.3.决定管制项目决定管制项目品质工程表品质工程表 4.4.

32、实施作业标准化实施作业标准化实施教育与训练实施教育与训练 5.5.管制图表的运用管制图表的运用依据检验记录依据检验记录 6.6.制程能力解析制程能力解析是否符合规格或顾客的要求是否符合规格或顾客的要求 7.7.问题分析解决问题分析解决寻找异常原因，采取改善措施寻找异常原因，采取改善措施 8.8.制程之继续管制制程之继续管制延长管制界限延长管制界限 制程管制的依据制程管制的依据o作业指导书作业指导书o制程检验规范制程检验规范o制造通知单制造通知单 制程管制的方法制程管制的方法o首件检查首件检查o自主检查自主检查 o检验站检查检验站检查 o制程巡回检查制程巡回检查 o重点制程管制重点制程管制 首件

33、检查首件检查o每制造批第一件产品须经制造及品每制造批第一件产品须经制造及品保部门检验认可后始可继续生产，保部门检验认可后始可继续生产，并将检验结果填入首件产品检验并将检验结果填入首件产品检验记录。记录。自主检查自主检查o亦即作业人员本身应实施之检验，亦即作业人员本身应实施之检验，作业人员应依据作业人员应依据作业指导书作业指导书，查核其本身工作，如发现不良品无查核其本身工作，如发现不良品无法立即修复或无法自行排除者，需法立即修复或无法自行排除者，需将该物品放置于红色将该物品放置于红色【不良品盒不良品盒】中或标示不良。若连续发生不良，中或标示不良。若连续发生不良，应立即向主管报告，经改正后始可应立

34、即向主管报告，经改正后始可继续生产。继续生产。检验站检查检验站检查o在制程中设置重要检验站，由作业在制程中设置重要检验站，由作业人员依据人员依据制程检验规范制程检验规范进行检进行检验，并将检验结果填入制程检验验，并将检验结果填入制程检验记录。记录。制程巡回检查制程巡回检查o制程品管人员每天至少一次到各工作制程品管人员每天至少一次到各工作站、检验站稽核作业人员之使用材料、站、检验站稽核作业人员之使用材料、作业方式及仪器设定是否正确，同时作业方式及仪器设定是否正确，同时抽查产品以随时了解制程质量状况，抽查产品以随时了解制程质量状况，适时发掘问题，做好防治不良作业，适时发掘问题，做好防治不良作业，并

35、且将检查结果填入制程巡回检查并且将检查结果填入制程巡回检查记录记录。重点制程管制重点制程管制o对于影响质量关键点应设置管制图表，对于影响质量关键点应设置管制图表，并悬挂于适当位置，以使作业人员及制并悬挂于适当位置，以使作业人员及制程品管人员易于判定制程的变异情形，程品管人员易于判定制程的变异情形，以达到预防的功效，并作为改正措施的以达到预防的功效，并作为改正措施的参考。参考。制程异常的处理制程异常的处理o作业人员发现异常（连续发生不良）作业人员发现异常（连续发生不良）时，应立即向其主管反映，经改正方时，应立即向其主管反映，经改正方始可继续生产。始可继续生产。o制程品管人员发现异常时，应将异常制

36、程品管人员发现异常时，应将异常情况填入异常处理单，依据情况填入异常处理单，依据异异常纠正与预防措施作业程序常纠正与预防措施作业程序办理，办理，必要时要求制造部门主管下达停止生必要时要求制造部门主管下达停止生产指令，待改善后再行生产。产指令，待改善后再行生产。在制品在制品(WIP)(WIP)的管制的管制o备用材料、在制品必须放置于定位，备用材料、在制品必须放置于定位，标识其情况、数量，并加以适当的防标识其情况、数量，并加以适当的防护。护。o待验批、合格批与不良品应分开存放待验批、合格批与不良品应分开存放并清楚标识。并清楚标识。o机种结束生产时，应将余料退回仓库，机种结束生产时，应将余料退回仓库，

37、并定时做呆废料之处理。并定时做呆废料之处理。制程品质分析制程品质分析o制程品管人员每月应将制程检验记录制程品管人员每月应将制程检验记录汇总统计后，填入不良原因分析汇总统计后，填入不良原因分析图，计算出月不良率，并绘制柏拉图，计算出月不良率，并绘制柏拉图，同时将主要不良项目作要因分析，图，同时将主要不良项目作要因分析，并研究改善对策。并研究改善对策。如何运用品质手法如何运用品质手法发掘品质问题发掘品质问题 1.1.查检表：搜集品质的数据查检表：搜集品质的数据 2.2.柏拉图：找出问题的重点柏拉图：找出问题的重点 3.3.要因图：掌握异常的原因要因图：掌握异常的原因 4.4.管制图：发掘潜在的问题

38、管制图：发掘潜在的问题 5.5.直方图：找出变异的所在直方图：找出变异的所在 6.6.其它品质手法的运用其它品质手法的运用 7.7.实务演练实务演练使用品质手法的目的使用品质手法的目的有效地将数据（有效地将数据（DataData）经过整理与归纳，经过整理与归纳，转变为资讯（转变为资讯（InformationInformation），），以作为决策参考的知识（以作为决策参考的知识（KnowledgeKnowledge）。）。查检表查检表(Check sheet)Check sheet)o为了确认工作事项是否有遗漏，或者记录日常作业的为了确认工作事项是否有遗漏，或者记录日常作业的活动，可利用图表的

39、方式来检查。查检表是将数据或活动，可利用图表的方式来检查。查检表是将数据或工作的结果以简单的符号来记录，整理之后，就能清工作的结果以简单的符号来记录，整理之后，就能清楚的判断工作是否有异常或遗漏。楚的判断工作是否有异常或遗漏。o查检表的功用：查检表的功用：n做为日常管理：设备安全检查、日常工作的检查。做为日常管理：设备安全检查、日常工作的检查。n做为特別调查：盘点流程确认。做为特別调查：盘点流程确认。n记录保存：将作业內容或不良记录加以保存。记录保存：将作业內容或不良记录加以保存。o分为记录用、点检用的查检表。分为记录用、点检用的查检表。查检表的制作方法查检表的制作方法决定所要收集的数据及希望

40、把握的项目决定所要收集的数据及希望把握的项目 应该由相关人员以过去的经验和知识来决定，最好是部门的所应该由相关人员以过去的经验和知识来决定，最好是部门的所有人员都参加，以免遗漏某些项目。有人员都参加，以免遗漏某些项目。决定查检表的格式决定查检表的格式 查检表的格式要依据所要作层别分析的程度去设计一种记录和查检表的格式要依据所要作层别分析的程度去设计一种记录和整理都很容易而且适合自己使用的格式。整理都很容易而且适合自己使用的格式。决定记录形式决定记录形式 可用可用“/”/”或或“正正”，以及，以及“、”等。等。决定收集数据的方法决定收集数据的方法 决定收集的方法首先决定由何人收集、期间多久，检查

41、方法决定收集的方法首先决定由何人收集、期间多久，检查方法也应事先确定。也应事先确定。记录用的查检表记录用的查检表产品不良情况查检表产品不良情况查检表日期：日期：3/33/3 3/83/8检查者：陈小明检查者：陈小明不良项目不良项目3/33/33/43/43/53/53/63/63/73/73/83/8合计合计刮伤刮伤1 12 2-4 42 21 11010尺寸不合尺寸不合2 23 34 45 54 45 52323颜色不均颜色不均3 36 67 74 45 52 22727没有标签没有标签2 2-1 1-3 3气泡气泡4 45 56 64 42 24 42525其它其它5 52 2-3 31

42、11111点检用的查检表点检用的查检表 油压机操作查检表 日期：设备编号：负责人：检查人：项目查检项目判定标准检查方法结果说明1油位表油位在1/2以上目视2空气滤清器保持清洁目视3空气阀位置要正確目视4压力表维持在5-7kg/cm2目视5皮帶否有裂痕、松脱目视6马达运转正常、杂音耳听预计要维修7外观各部位擦拭干净目视：正常 ：异常 ：其他查检表种类查检表种类o记录用查检表记录用查检表 o点检用查检表点检用查检表客诉內容发生次数一月二月三月合计213112432272132114112小计96823点检项目点检结果4/244/254/264/27G柏拉图柏拉图(Pareto diagram)Pa

43、reto diagram)o柏拉图（柏拉图（Pareto DiagramPareto Diagram）在）在19871987由意大利人由意大利人Vilfredo ParetoVilfredo Pareto所创。所创。o应用于所得曲线的绘制，认为少数人拥有社会应用于所得曲线的绘制，认为少数人拥有社会上大部分的财富，故只要控制那些少数的大财主，上大部分的财富，故只要控制那些少数的大财主，即可控制社会的财富，成为柏拉图原则。即可控制社会的财富，成为柏拉图原则。o应用范围：根据收集的数据，以发生不良品原因、应用范围：根据收集的数据，以发生不良品原因、客戶抱怨的种类、配送迟到的原因、安全事故等项客戶抱怨

44、的种类、配送迟到的原因、安全事故等项目來分类，并计算出各类所占之比例而按照大小順目來分类，并计算出各类所占之比例而按照大小順序排列，再加上累积值的图形，來分析发生问题的序排列，再加上累积值的图形，來分析发生问题的主要原因。主要原因。o以柏拉图分析出几个影响较大的关键因素，作为优以柏拉图分析出几个影响较大的关键因素，作为优先解决的对象。先解决的对象。柏拉圖的作法柏拉圖的作法o步驟步驟1 1：決定資料的分類項目與期間：決定資料的分類項目與期間決定資料蒐集的期間、方法、分類方式。決定資料蒐集的期間、方法、分類方式。將資料予以分類。將資料予以分類。o步驟步驟2 2：整理數據：整理數據將各不良的數目由高

45、至低排序。將各不良的數目由高至低排序。計算各類別的次數、累積值、比率及累積比率。計算各類別的次數、累積值、比率及累積比率。o步驟步驟3 3：繪製註狀圖：繪製註狀圖o步驟步驟4 4：繪製累積曲線：繪製累積曲線o步驟步驟5 5：結果分析：結果分析柏拉圖的作法查檢表柏拉圖的作法查檢表支出項目支出項目支出金額支出金額累計金額累計金額支出比率支出比率累計比率累計比率伙食費伙食費10,25010,25010,25010,25041%41%41%41%零用錢零用錢5,0005,00015,25015,25020%20%61%61%水電瓦斯費水電瓦斯費3,7503,75019,00019,00015%15%7

46、6%76%教育費教育費2,0002,00021,00021,0008%8%84%84%交際費交際費1,0001,00022,00022,0004%4%88%88%其他其他3,0003,00025,00025,00012%12%100%100%合計合計25,00025,000100%100%柏拉圖的作法繪製柏拉圖的作法繪製(1)(1)柏拉圖的作法繪製柏拉圖的作法繪製(2)(2)柏拉圖實作演練柏拉圖實作演練(1)(1)不良項不良項目目不良數不良數(1(1月月)不良數不良數(2(2月月)每一個的損每一個的損失金額失金額焊錯焊錯22222020400400元元尺寸尺寸3333292910001000元

47、元粗糙度粗糙度1131134343150150元元材料材料54549 9250250元元油污油污11111515100100元元其他其他17171212120120元元柏拉圖實作演練柏拉圖實作演練(2)(2)不良項目不良項目不良數不良數累計不良數累計不良數不良率不良率累計不良率累計不良率合計合計柏拉圖實作演練柏拉圖實作演練(3)(3)不良項目不良數累計不良數不良率累計不良率粗糙度11311345%45%材料5416722%67%尺寸3320013%80%焊錯222229%89%油污112334%93%其他172507%100%合計250100%柏拉圖實作演練柏拉圖實作演練(4)(4)特性要因圖

48、的作法特性要因圖的作法o步驟1：決定品質的特性（即欲解決的問題）。o步驟2：透過腦力激盪法，依4M1E(Men、Material、Machine、Method、Environment)來劃大要因。o步驟3：劃中要因o步驟4：劃小要因o步驟5：檢查是否有遺漏了要因问问题题人人 料料 法法 环环 机机 特性要因圖的功用特性要因圖的功用o改善分析改善分析對造成現狀問題的要因進行分析，可配合柏拉圖對造成現狀問題的要因進行分析，可配合柏拉圖以以找出問題真因，針對問題點進行改善。找出問題真因，針對問題點進行改善。o培養團隊的默契培養團隊的默契透過腦力激盪的過程，非但激發個人的創意，更透過腦力激盪的過程，非

49、但激發個人的創意，更可可訓練團對思考的默契、能力。訓練團對思考的默契、能力。o制訂標準用制訂標準用當對問題或流程分析的很徹底時，表示對問題或當對問題或流程分析的很徹底時，表示對問題或流程的變異相當瞭解，可重新修定作業的標流程的變異相當瞭解，可重新修定作業的標準。準。管制圖管制圖（Control ChartControl Chart）o在自然界中任何事情皆會有變異性（在自然界中任何事情皆會有變異性（VariationVariation）的存在。）的存在。o導致變異的原因有：機遇原因和非機遇原因導致變異的原因有：機遇原因和非機遇原因1.1.機遇原因機遇原因(Common cause)(Common

50、 cause)來自於製程（流程）中的正常原因，因物料、機器、人員、來自於製程（流程）中的正常原因，因物料、機器、人員、方法在正常範圍內的變化。如新手與熟手的作業員，屬於方法在正常範圍內的變化。如新手與熟手的作業員，屬於 正常的變化。正常的變化。2.2.非機遇原因非機遇原因(Assignable cause)(Assignable cause)來自於製程（流程）中例行操作以外的力量，又稱為異常來自於製程（流程）中例行操作以外的力量，又稱為異常 原因，可能由下列引起：原因，可能由下列引起：機器故障或工具損壞機器故障或工具損壞 使用不合格的物料使用不合格的物料 員工生病或心不在焉員工生病或心不在焉

51、未按標準作業程序未按標準作業程序管制圖管制圖（Control ChartControl Chart）o通常以非機遇的原因所引起的製程（流程）變異較大，往往通常以非機遇的原因所引起的製程（流程）變異較大，往往會造成大量不合格品，須積極予以消除。會造成大量不合格品，須積極予以消除。o管制圖的目的即是在發現製程（流程）是否有引起非機遇原管制圖的目的即是在發現製程（流程）是否有引起非機遇原因存在，進而及時提出警訊，應針對原因予以改善，防止異因存在，進而及時提出警訊，應針對原因予以改善，防止異常原因再次發生。常原因再次發生。原原 因因变异情形变异情形影响影响是否值得追查原因是否值得追查原因 机遇原因机遇

52、原因一定有，且很多，一定有，且很多，但无法避免但无法避免微小，不明显微小，不明显不值得不值得非机遇原因非机遇原因很少，但很关键很少，但很关键且不允许存在且不允许存在很大，明显很大，明显值得且应该要追查值得且应该要追查管制圖由來與意義管制圖由來與意義o管制圖由1924年美國品管大師休華特博士(W.A.Shewhart)所發明，圖上有表示管制界線的一對平行線，橫的實線表示中心線（Center line），中心線的上下對稱處為管制界線，上方為上管制界線（Upper control limit,UCL），下方為下管制界線（Lower control limit,LCL）。o管制界線在管制圖中是用來區別

53、機遇及非機遇原因的變動，其意義為：n記錄製程過去一段時間內的數據，找出其因機遇原因而變動的程度。n機遇原因的數據分配以（平均值）3（標準差）來決定其範圍。一般以3的寬度為其管制界線就以足夠。n所標示的點若是在管制界線之內時，可判定是因為機遇原因所引起的變動，屬於正常的情況；若是在管制界線之外時，可判定為非機遇原因所產生的異常。Sigma=Deviation(Square root of variance)-7-6-5-4-3-2-101234567Between+/-1Between+/-2Between+/-3Between+/-4Between+/-5Between+/-668.27%95

54、.45%99.73%99.9937%99.9994%99.9997%317300 ppm 45500 ppm2700 ppm63 ppm5.7 ppm3.4 ppm1)(2nxxiAxis grach in Sigma过程变异与过程能力管管制图的原理制图的原理管制圖的種類管制圖的種類數 據 類 型管 制 圖計量值計量值（連續性數據）（連續性數據）尺寸、重量、長度等尺寸、重量、長度等平均值與全距管制圖平均值與全距管制圖平均值與標準差管制圖平均值與標準差管制圖個別值與移動全距管制圖個別值與移動全距管制圖計數值計數值（間斷性數據）（間斷性數據）製程的不良率製程的不良率不良率管制圖不良率管制圖在某些個

55、數的產品（零件）中所在某些個數的產品（零件）中所包含的不良個數包含的不良個數不良個數管制圖不良個數管制圖長度、面積、體積等不一定時，長度、面積、體積等不一定時，其中所含的瑕疵數或缺點數其中所含的瑕疵數或缺點數單位缺點數管制圖單位缺點數管制圖在一定的長度、面積、體積等之在一定的長度、面積、體積等之內，所含的瑕疵數或缺點數內，所含的瑕疵數或缺點數缺點數管制圖缺點數管制圖管制圖的判斷管制圖的判斷管制圖的功用管制圖的功用o維持製程（流程）穩定，防止異常的原因維持製程（流程）穩定，防止異常的原因再次發生。再次發生。o配合直方圖，可判斷出製程（流程）數據配合直方圖，可判斷出製程（流程）數據分佈的情形與製程

56、能力。分佈的情形與製程能力。o標示於現場，可隨時瞭解目前的品質狀況，標示於現場，可隨時瞭解目前的品質狀況，或可提前發現製程（流程）中所潛伏的異或可提前發現製程（流程）中所潛伏的異常情形。常情形。o管制圖是品質管理最基本亦是最重要的管管制圖是品質管理最基本亦是最重要的管理工具。理工具。直方圖（直方圖（HistogramHistogram）o由抽檢、觀察或試驗而得的數據資料，通常是非常混亂的，須加以整理，以使數據簡單化，以顯現出實際的情況，作為分析、檢討或改善之用。o直方圖就是在某條件下，收集眾多的數據，劃分數據、組界，計算各組間出現的次數，並製成次數分配表，繪製直方圖，藉以瞭解數據的中心值、變異

57、情形及群體分配的狀況。o直方圖將單位數量的大部分資料位於圖中央，落於兩側的數量差不多均等。但有時數據資料分佈的情況會有下列的例外：直方圖（直方圖（HistogramHistogram）數據是否落在規格之內數據是否落在規格之內-變異性變異性中心點是否在正確位置中心點是否在正確位置-偏斜程度偏斜程度變異性小變異性小變異性大變異性大直方圖的作法直方圖的作法o步驟1：收集數據，計算數據總數，以N表示o步驟2：定組數（下列三種方法）史特吉斯公式：K1+3.322logN經驗值查表NK；即組數（數據數）1/2数据数适当组数50约 5750100 约 610100250 约 712250以上 约1020直方

58、圖的作法直方圖的作法o步驟3：算最大值(L)、最小值(S)和全距(R)全距最大值最小值o步驟4：定組距(h)組距全距/組數o步驟5：定組界（區間的界值定在測定單位的二分之一）第1組下限最小值(測定單位/2)第1組上限第1組下限組距第2組下限第1組上限第2組上限第2組下限組距o步驟步驟6 6：算組中點算組中點 組中點（組下限組上限）組中點（組下限組上限）/2/2o步驟步驟7 7：作次數分配表作次數分配表o步驟步驟8 8：繪製直方圖繪製直方圖o步驟步驟9 9：算平均值與標準差算平均值與標準差繪製直方圖後，要計算其平均值與標準差，表格如下繪製直方圖後，要計算其平均值與標準差，表格如下组距组距组界组界

59、组中点组中点次数次数fXfXfX2MABCABDBC 計算程序如下：o根據次數表製作計算表o決定X值（次數f值最大者，X為0。組中點值往漸小的組時將X 值欄依序填入-1,-2,；組中點值往漸大的組時將X 值欄依序填入1,2,）o計算平均值、標準差 平均值 （Xo=X欄中為0時的組中點）標準差 hnfXxx01)(22nnfXfXhs例題例題某一飲料裝填規格為2503g，今抽檢50評數據如下，以直方圖來分析裝填重量情形。步驟1：定總數，N=50步驟2：定組數，K=7步驟3：定全距，最大值(L)=254、最小值(S)=247、全距(R)=254-247=7251250248247250252247

60、252249250248247250249251254251250248252249252251250248251248249250250251251250251249250249250251251250249251253250249249253249249例題例題步驟4：定組距，h=全距(R)/組數(k)=7/7=1步驟5：定組界 第1組下限=最小值(測定單位/2)=245-0.5=246.5 第1組上限=第1組下限組距 246.5 1 247.5 第2組下限=第1組上限247.5 第2組上限=第2組下限組距 247.5 1 248.5步驟6：算組中點：（組下限組上限）/2 第1組組中點(2

61、46.5 247.5)/2=247，依此類推 計算其他組組中點步驟7：作次數分配表步驟8：繪製直方圖例題例題98.24915012500hnfXxx5583.115050)1(11911)(222nnfXfXhs組別組別組界組界組中點組中點次數（次數（f）XfXfX2MABC=ABD=BC1 1246.5247.52472473-3-9-927272 2247.5248.52482485-2-10-1020203 3248.5249.524924911-1-11-1111114 4249.5250.52502501300 00 05 5250.5251.5251251111111111116

62、6251.5252.5252252428 816167 7252.5253.5253253236 618188 8253.5254.5254254144 41616合計合計5050-1-1119119例題例題重量254.0253.0252.0251.0250.0249.0248.0247.014121086420標準差=1.56 平均數=250.0N=50.00直方圖常見的型態直方圖常見的型態1.常態型一般來說，此種型態為最適合的型態，表示製程或產品的情況為正常。2.峭壁型可能因為製程（流程）能力不足，但為求合乎規格，而將超出界線值外的數據刪除所致；或者資料作假，將不合格的產品隱瞞或丟棄而形成

63、此型態。直方圖常見的型態直方圖常見的型態3.雙峰型表示有不同的母群體混在一起所致。如兩條不同生產線、兩部機器所生產的產品。4.缺齒型可能因為：量測技術不夠、數據收集方法不正確、記錄疏失。直方圖的判斷直方圖的判斷直方圖的功用與特點直方圖的功用與特點功用：v觀察分配型態來判斷製程（流程）或產品是否有異常v分析是否有偏離規格v訂定規格界線如果製程或產品未訂出規格上下限時，若所得的數據呈常態分配的型態，則可利用平均數加減三個標準差作為規格上下限。v分析改善前後的效果特點：o對數據、群體的分配情形一目了然。o顯示製程（流程）的能力、群體分配與規格。o圖比表更為容易判斷、瞭解。層別法層別法(Stratif

64、ication)(Stratification)o影響產品品質或使製程（流程）產生不良的影響產品品質或使製程（流程）產生不良的原因，有時單純，有時亦非常複雜。如果無原因，有時單純，有時亦非常複雜。如果無法將原因分析出來，就無法進行改善。法將原因分析出來，就無法進行改善。o影響的因素可能來自於物料、人員、機器、影響的因素可能來自於物料、人員、機器、零件、作業環境、操作方法等，因此有必要零件、作業環境、操作方法等，因此有必要針對個別因素分開收集數據或資料，以找出針對個別因素分開收集數據或資料，以找出其間的差異而針對差異加以改善的方法稱為其間的差異而針對差異加以改善的方法稱為層別法或分層法。層別法或

65、分層法。層別法的作法層別法的作法o步驟1：瞭解層別的目的要知道為何要進行層別法？再決定作為層別對象的特性（數據）為何？如不良品數、重量、長度等。o步驟2：決定層別項目訂定以何種層別項目來分類數據。設備別機型、機種、新舊、性能、原料別製造商、供應商、採購時間、料號、環境別濕度、溫度、明亮度部門別生產、品管、配送、人資、業務作業方法別生產線速度、批量、作業方式層別法的作法層別法的作法o步驟3：收集數據 依層別後的項目來收集數據，可利用記錄用的查檢表。o步驟4：解析數據與追蹤原因v進行層別法可獲得下列資訊：o即使整體數據毫無特徵所言，但經層別後可明顯看出各層別數據的特徵。o各層別間數據變的明確，能找

66、出其平均值的差異與不同群體間的變異情況。層別法層別法(範例範例)層別法層別法(範例範例)利用圖表的層別利用圖表的層別20701201702201234567月份保費（萬元）業務A業務B保費A保費B300400500123456機台A機台B現有兩機台A與B，如何得知其製造能力？現有兩壽險業務員，其產品內容相同，如何判斷兩人的績效？制程改善的技巧制程改善的技巧 1.1.制程改善的着眼点制程改善的着眼点 2.2.制程改善的对象制程改善的对象(4M)(4M)3.3.制程改善的步骤制程改善的步骤(QC Story)(QC Story)4.4.防呆式生产作业的设计防呆式生产作业的设计 5.5.作业标准书的建立作业标准书的建立 6.6.工作教导的实施工作教导的实施 7.7.制程品质稽核的落实制程品质稽核的落实 8.8.六个标准差的运用六个标准差的运用制程改善的着眼点制程改善的着眼点o就教於工程技術專家就教於工程技術專家o就教於品質與專家就教於品質與專家o瀏覽有關的書籍雜誌與改善案例瀏覽有關的書籍雜誌與改善案例o多參加品管圈成果發表會多參加品管圈成果發表會制程改善的对象制程改善的对象(4M)(4M)o