精益生产ppt课件1

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1、Lean Manufacturing Overview Workshop精益生产概要工作坊精益生产概要工作坊1 顾客是上帝顾客是上帝 销售销售未预计的订单变化未预计的订单变化订单下达到工厂订单下达到工厂YESNO超时加班超时加班额外费用额外费用 我们每天上班的工厂？我们每天上班的工厂？快！快！119轰隆隆！轰隆隆！2Lean Manufacturing System Briefing精益生产系统简介3Henry FordTaiichi Ohno Shigeo Shingo Homer Sarasohn Ed DemingRichard Schonberger Kiyoshi SuzakiJam

2、es Womack1900194019802000Toyota Production SystemWorld Class Manufacturing NUMMILEAN 1990-The Machine That Changed The WorldLEAN HISTORYHighland Park4 Toyota Production System Pull Manufacturing Just-In-Time World Class Manufacturing Lean ManufacturingJIT/TQC/EI/TPM Short Cycle ManufacturingOne-Piec

3、e-Flow Cellular Manufacturing Demand Flow Manufacturing Stockless Production Focused Flow Manufacturing Agility Value Adding ManufacturingGroup Technology Time Based Management Synchronous Flow Manufacturing End-Lining Operations Continuous Flow ManufacturingMANY NAMES,BUT THE SAME CONCEPT5不同力量主导的生产

4、方式比较不同力量主导的生产方式比较项项 目目生产企业主导生产企业主导消费者主导消费者主导P（品种）品种）少品种少品种多生产一些好多生产一些好多品种多品种量大固然好，量大固然好，品种也重要品种也重要Q（质量）质量）防止投诉防止投诉不良不可避免不良不可避免抽检为中心抽检为中心高质量高质量构建不产生不良构建不产生不良的体系，全检或的体系，全检或零缺陷免检零缺陷免检C（成本）成本）按成本定价按成本定价成本成本+计划利润计划利润低价格低价格将将“干毛巾拧出干毛巾拧出水水”，消除浪费，消除浪费D（交货期交货期）月单位交货月单位交货每月集中出货每月集中出货快速交货快速交货JITS（安全）安全）生产优先生产优

5、先先保证出货，先保证出货，安全嘛安全嘛安全第一安全第一符合标准符合标准安全第一无工伤安全第一无工伤符合技术法规符合技术法规F（柔性）柔性）以产定销以产定销只有这个能力只有这个能力快速应变快速应变随时满足随时满足6项项 目目手工生产方式手工生产方式大批量生产方式大批量生产方式精益生产方式精益生产方式产品特点产品特点完全按顾客要求完全按顾客要求标准化，品种单一标准化，品种单一品种多样化、系列化品种多样化、系列化设备和工装设备和工装通用、灵活、便宜通用、灵活、便宜专用、高效、昂贵专用、高效、昂贵柔性高、效率高柔性高、效率高作业分工作业分工与作业内容与作业内容粗略、丰富粗略、丰富细致、简单、重复细致、

6、简单、重复较粗略、较粗略、多技能、丰富多技能、丰富对操作工人对操作工人要求要求懂设计制造懂设计制造有较高操作技能有较高操作技能不需要专业技能不需要专业技能多技能多技能库存水平库存水平高高高高低低制造成本制造成本高高低低更低更低产品质量产品质量低低高高更高更高所适应的所适应的市场时代市场时代极少量需求极少量需求物资缺乏、供不应物资缺乏、供不应求求买方市场买方市场三种生产方式比较三种生产方式比较7质量质量间接员工间接员工精益的通俗定义精益的通俗定义The Cost/Lean Relationship精益生产与成本的关系本本成成 灵巧的双手灵巧的双手投资投资直接员工直接员工间接员工间接员工质量质量产

7、品生命周期成本LEAN全自动全自动8利润的源泉成本利润售价=成本+利润利润成本成本利润利润=售价-成本成本=售价-利润价格9利润的源泉价格成本利润成本利润利润成本10产品成本的构成材料成本 50 70%直接人工 5 15%分摊费用 20 30%11降低成本的优势：范例通过管理使制造成本下降通过管理使制造成本下降20%，而增加，而增加114%！当前状况增加销售50%削减支出50%降低成本20%销售$100,000$150,000$100,000$100,000成本 -80,000-120,000 -80,000 -64,000毛利 20,000 30,000 20,000 36,000财务费用

8、-6,000 -6,000 -3,000 -6,000利润 14,000 24,000 17,000 30,000利润增加 -71.4%21.4%114.2%12有两种方法可以提高生产率有两种方法可以提高生产率：-保持产出不变，减少投入 -保持投入不变，增加产出提高生产率：降低成本劳动 资本管理 信息生产率每年提高2.5%对其提高的贡献为：资本：0.4%劳动：0.5%管理：1.6%商品服务投入过程产出反馈循环13Lead Time ReductionProductivity IncreaseWIP ReductionQuality ImprovementSpace Utilization025

9、5075100Percentage of Benefits AchievedFlexibilitySkill EnhancementVisual MgmntTHE GOOD NEWS14THE BAD NEWS?“Im not a defeatist or pessimistic but I think were still in the early days with regard to figuring out how to do this lean stuff”James Womack President of the Lean Enterprise Institute15精益生产追求的

10、目标7个个“零零”目标目标 零切换浪费零切换浪费 零库存零库存 零浪费零浪费 零不良零不良 零故障零故障 零停滞零停滞 零事故零事故167个个“零零”目标目标零目标零目标目的目的现现 状状思考原则与方法思考原则与方法零零切换切换浪费浪费多品种多品种对应对应切换时间长，切换时间长，切换后不稳定切换后不稳定 经济批量经济批量 物流方式物流方式JIT 生产计划标准化生产计划标准化 作业管理作业管理 标准化作业标准化作业零零库存库存发现发现真正真正问题问题大量库存造成成大量库存造成成本高、周转困难本高、周转困难，且看不到真正，且看不到真正的问题在哪里的问题在哪里 探求必要库存的原因探求必要库存的原因

11、库存规模的合理使用库存规模的合理使用 均衡化生产均衡化生产 设备流水化设备流水化零零浪费浪费降低降低成本成本“地下工厂地下工厂”浪浪费严重，似乎无费严重，似乎无法发现、无法消法发现、无法消除除 整体能力协调整体能力协调 拉式生产彻底暴露问题拉式生产彻底暴露问题 流程路线图流程路线图177个个“零零”目标目标零目标零目标目的目的现现 状状思考原则与方法思考原则与方法零零不良不良质量质量保证保证低级错误频发，低级错误频发，不良率高企，不良率高企，批量事故多发，批量事故多发，忙于忙于“救火救火”三不主义三不主义 零缺陷运动零缺陷运动 工作质量工作质量 全员质量改善活动全员质量改善活动 自主研究活动自

12、主研究活动 质量改善工具运用质量改善工具运用零零故障故障生产生产效率效率故障频繁发生，故障频繁发生，加班加点与待工待料一加班加点与待工待料一样多样多 效率管理效率管理 TPM全面设备维护全面设备维护 故障分析与故障源对策故障分析与故障源对策 初期清扫与自主维护初期清扫与自主维护零零停滞停滞缩短缩短交货期交货期交货期长、延迟交货多交货期长、延迟交货多顾客投诉多，顾客投诉多，加班加点、赶工赶料加班加点、赶工赶料 同步化、均衡化同步化、均衡化 生产布局改善生产布局改善 设备小型化、专用化设备小型化、专用化187个个“零零”目标目标零目标零目标目的目的现现 状状思考原则与方法思考原则与方法零零事故事故

13、安全安全保证保证忙于赶货疲于奔命，忙于赶货疲于奔命，忽视安全事故频发，忽视安全事故频发，意识淡薄，人为事故多意识淡薄，人为事故多 安全第一安全第一 5S活动活动 KYT危险预知训练危险预知训练 定期巡查定期巡查 安全教育活动安全教育活动 安全改善活动安全改善活动19Quick ChangeoverStandardized WorkBatch ReductionTeams/Employee InvolvementQuality at Source5S SystemVisual SystemsPlant LayoutPoka YokeCellular/FlowPull/KanbanTPMValue

14、StreamMapping Continuous ImprovementLEAN BUILDING BLOCKS“A systematic approach to identifying and eliminating waste(non-value-added activities)through continuous improvement by flowing the product at the pull of the customer in pursuit of perfection”-The MEP Lean Network20Value Stream Mapping 价值流图析理

15、解流程理解流程看到价值看到价值憧憬未来状态憧憬未来状态供应商 顾客信息控制工序C工序A工序B21What Is Value Stream 什么是价值流All the actions(both value added and non-value added)currently required to bring a product through the main flows essential to every product:-the production flow from raw material to the customer -the design flow from concept

16、 to launch -order processing flow：from customer to manufacturing 一个产品的主要流程所需要经过的所有行动（包括增加 价值的行动和不增加价值的行动）:1)从原材料到成品2)从概念到正式发布的产品设计流程3)从订单到付款流程22Why Mapping the Value Stream 为什么要图析价值流Develops ability to see the total flow.beyond the single process level 建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力Helps identify the sour

17、ces of waste 帮助发现浪费源Shows the linkage between information flow and the material flow 展示了信息流与物流之间的联系Provides a communication tool for all levels 广泛沟通的工具Helps establish priorities based on barriers to flow 确定优先次序Ties together lean concepts and techniques helps avoid cherry-picking 结合精益的概念与技术避免“只挑容易的”来

18、改进 Forms the basis of an implementation plan 形成实施计划的基础Describes what you are actually going to do to affect the quantitative data 描绘为了影响这些定量的数据，应该做些什么23Value Stream Mapping Steps 价值流图析步骤Product family产品族工作计划及工作计划及实施实施Current status当前状态图Future status未来状态图将注意力集中在单个的产品族上 了解工艺工程当前是如何运作的 设计一个精益价值流 制订“未来状

19、态”的实施计划24Value Stream Mapping-Icons 价值流图析：图标1物流图标物流图标 Weekly卡车运货库存或队列时间I300 pieces1 Day推式箭头物流流向/来自外部资源max 20 piecesFIFO先进现出顺序流超市回收通用图标通用图标缓冲区或安全库存Uptime1-pc flow改进方案外部资源XYZCorporation操作工内部工艺工程ASSEMBLY数据筐 C/T=45 secC/O=30 mins3 Shifts2%Scrap25Value Stream Mapping-Icons 价值流图析：图标2信息流图标信息流图标手工信息流电子信息流提取

20、看板生产看板分批地看板到达WeeklySchedule信息OXOX生产顺序信号看板看板架“现场了解”进度安排26Current Status Mapping Steps当前状况图示步骤 1)Start with the customer 从顾客开始2)Draw the basic production processes 绘制基本的生产工艺流程3)Add data boxes for each process 给每个工艺过程加上数据框4)Add inventory points 添加库存数据5)Show material flow from suppliers&to the customer

21、展示源自供应商并且流向顾客的物流6)Show material flow between processes 展示工艺过程之间的物流7)Show information flow 展示信息流8)Draw timeline(incl.lead time and value added time)绘制时间线（包括供货周期时间与增值时间）27Value Stream Mapping-Current Status当前状况图示 Cut LabelC/T=C/O=Qty=Uptime=960 sec.avail.Punch LabelC/T=C/O=Qty=Uptime=960 sec.avail.Pla

22、ting/CleangC/T=C/O=Uptime=Lot Size=Insp.LabelC/T=C/O=Qty=Uptime=960 sec.avail.Power AssyC/T=Qty=Fuse Blk.AssyC/T=Qty=Prod.ControlMRPIFinal AssyC/T=C/O=Uptime=960 sec.avail.IIIIIIILot=ILT=VA=IInsp./PackC/T=C/O=Uptime=960 sec.avail.注：注：C/T 周期时间 C/O 换型调整时间 Uptime 工时利用率 Qty 数量 Lot Size 批量 LT -交货周期 MCT 制

23、造周期 VA 增加价值的时间28Value Stream Mapping-Current Status当前状况图示 29Current Status Mapping-How To Use？如何使用当前状况图 Improve the whole instead of optimizing parts 整体改进而不是局部优化整体改进而不是局部优化See&understand the flow of material and information 观察并了解物流与信息流观察并了解物流与信息流Envision the future State 憧憬憧憬“未来状态未来状态”let the custom

24、er pull 让顾客拉动 remove wasted steps,消除浪费的步骤,get remaining steps to flow,使剩下的步骤流动30Value Stream Mapping-Future Status 将来状况图示 31Future Status Mapping-How To？如何图析将来状况图 Begin by drawing on the current-state map 由绘制当前状态价值流图开始 First iteration assume existing product designs,process technologies and plant lo

25、cations are given 第一次绘制假定现有产品的设计、工艺技术与工厂位置不变 Future-state should continuously evolve into the ideal state 未来状态必须持续的逐步发展成理想状态 Forms foundation for the implementation plan-like a blueprint 成为实施计划的基础象一幅“蓝图”Always need a future state and a plan to get there 永远需要一个未来状态构想与一个实现此未来状态的计划32KEY CONCEPTS Waste

26、ReductionLead Time ReductionVariation ReductionProduct Flow Pull of the CustomerContinuous Improvement33丰田公司估计，很多制造工厂中任何时刻都有85%的工人没有做工作：5%的人看不出来是在工作25%的人正在等待着什么30%的人正在为增加库存而工作25%的人正在按照低效的标准或方法工作 我们每天上班的工厂？我们每天上班的工厂？34站在客户的立场上，有四种增值的工作 -使物料变形使物料变形 -组装组装 -改变性能改变性能 -部分包装部分包装消除浪费：降低成本35 Value is added a

27、ny time we physically change our product towards what the customer is buying.If we are not adding value,we are adding cost or waste.Lean Manufacturing drives the systematic elimination of waste.Value-Added Time:MinutesTime in Plant:WeeksORDERCASHKEY QUESTION Are my customers willing to pay for this?

28、VALUE ADDED36OverproductionDefects(NG)Non-value added processingWaiting Excess motionTransportationExcess inventoryUnderutilized peopleTypically 90%of Total Lead Time is Non-Value Added!Value added10%Non-value addedLEAN=ELIMINATING THE WASTES37 Producing More Than Needed Producing Faster Than Needed

29、 生产多于所需生产多于所需 快于所需快于所需Waste of Overproduction 过量生产过量生产38Rework of a Productor Service to Meet Customer Requirements为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工Waste of Inspection/Correction/Rework 检验/校正/返工39Any movement of material that does not support a lean system不符合精益生产的一切物料搬运活动Waste of Material Movement/Conveyance物料搬运

30、40Effort which adds no valueto a product or service对最终产品或服务不增加价值的过程 Waste of Processing 过程不当41Any supply in excess of process requirements necessary toproduce goods任何超过加工必须的物料供应Waste of Inventory 库存浪费42欧美VS日本欧美的观点：通过库存可以得到：平稳的生产过程 及时交货 避免故障的影响 经济性地生产 高利用率43 PoorLong Set-upsPlant Layout Scrap Downtim

31、eLong SupplierProcess Lack of Poor UnlinkedLead-timesUnbalances Training Tooling Schedules NoUnclear Poor ImproperStandardization Specifications Housekeeping Reward SystemRaw FinishedMaterial ProductInventory LevelINVENTORY HIDES PROBLEMS44 PoorLong Set-upsPlant Layout Scrap DowntimeLong SupplierPro

32、cess Lack of Poor UnlinkedLead-timesImbalances Training Tooling Schedules NoUnclear Poor ImproperStandardization Specifications Housekeeping Reward SystemRaw FinishedMaterial ProductInventory LevelREDUCING INVENTORY WITHOUT SOLVING PROBLEMS45Idle Time That Is Produced When Two Dependent Variables Ar

33、e Not Fully Synchronized当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间Waste of Waiting 等待46Any movement which does not contribute value to the product or service 任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作Waste of Motion 多余动作4748消除浪费降低成本的过程第一层次的浪费（过剩的生产能力）过多的人员过剩的设备过剩的库存多余的劳务费多余的折旧费多余的利息支出第二层次的浪费（最大的浪费）制造过剩的浪费（工作进展过度）用能销售的速度制造（丰田生产方式的中心课题）等待时间

34、显在化消除制造过剩的浪费第三层次的浪费过剩库存的浪费利息支出(机会成本)的增加第四层次的浪费多余的仓库多余的搬运工多余的搬运设备多余的库存管理、质量维护人员多余的电脑消除第三和第四层次的浪费以作业的再分配减少人员设备折旧费和间接劳务费等的增加产品成本增加间接制造费降低劳务费降低产品成本降低49KEY CONCEPTSWaste Reduction Lead Time ReductionVariation ReductionProduct Flow Pull of the CustomerContinuous Improvement50交付周期：制造周期：Lead Time and Manufa

35、cturing Cycle Time交付周期和制造周期订单-订单处理-采购-物料进厂-加工-发货-货款交付LT-全过程物料进厂 加工 成品出厂MCT51Time and Impact 时间与影响原材料原材料 在制品在制品 成品成品供应商供应商 L/T运送运送顾客顾客根据需求根据需求生产生产传统做法传统做法根据预测根据预测生产生产/采购采购顾客顾客流动制造流动制造/精益生产精益生产原材料原材料/在制品在制品/成品成品52 日产量日产量=200(2 班班)仓库中的零件数仓库中的零件数 1000等待的零件数等待的零件数 400移动的零件数移动的零件数 400正在检验的零件数正在检验的零件数 200返

36、工的零件数返工的零件数 200生产时间是生产时间是1.5小时小时生产周期时间生产周期时间=2200/200 =11 天天增值比增值比=1.5/(11*16)=0.85%队列等候队列等候库存库存检验检验返工返工增加价值增加价值过量生产过量生产Time in Manufacturing 生产中的时间 53FUNCTIONAL DEPARTMENTS AND CELLSFUNCTIONALCELL5410 minutes10 minutes Batch&Queue ProcessingLead Time:30+minutes for total order21+minutes for first p

37、iece10 minutesProcessAProcessBProcessC12 min.for total order3 min.for first partProcessBProcessAProcessC Continuous Flow ProcessingIMPACT OF BATCH SIZE REDUCTION55CELL ADVANTAGES OVER FUNCTIONAL DEPARTMENT1.Shorter Lead Time2.Improved Quality-Quicker problem identification3.Improved Quality-Less pot

38、ential rework or scrap4.Less Material Handling5.Improved Coordination6.Reduced Inventory7.Departmental conflicts eliminated8.Simplified Scheduling9.Less Space RequiredFunctionalCellular56TAKT Time and Line Rate（需求）节拍与生产线速度 TAKT Time determines the rate at which work must be accomplished at each oper

39、ation(Operational Cycle Time)based on the line rate.节拍时间节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率（操作周期时间）TAKT is the rhythm or beat of the flow line.节拍时间是流动线的节奏节奏或拍子拍子57Takt 节拍时间节拍时间=可用工作时间客户需求数量争取使争取使每一工位每一工位每每3分分20秒生产一件秒生产一件合格合格品品Takt节拍时间节拍时间=(60 X 工作小时/天)-休息&午餐&其它停顿时间=258 件例子例子:节拍时间节拍时间=(60 x 17.0)-(15+15+30+20)x2)=8

40、60 分钟258 件=860 分钟 x 60 秒/分200 秒秒/件件ABC 装配线装配线节拍时间节拍时间每天客户需求数量258 件TAKT Time and Line Rate（需求）节拍与生产线速度 58U-Shape Cell-High Rate Status“U”型单元-高速生产状态 TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10

41、 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60123 456109871210934856759U-Shape Cell-Middle Rate Status“U”型单元-中速生产状态 TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60123 456109871210934856760U-Shape Cell-Middle Rate Status“U”型单元-低速生产状态 1

42、23 4561098712345610987123456TAKT 0 10 20 30 40 50 6061A-车型A B-车型B C-车型C加工A加工B加工Ca a a a a a aAAAAA非均衡化排产造成上游工序忙闲不均加工A加工B加工Ca a a aABACA均衡化排产使上游工序负荷平稳b b bc c c图 3.2-2时间生产节拍非均衡化排产造成总装线忙闲不均时间生产节拍均衡化混合交错排产消除总装线忙闲不均排产顺序排产顺序图 3.2-3AAAAABBBCCABACABACABLeveling Production Style,Sequence and Batch 均衡生产：品种、顺

43、序、批量62The Benefits Of Mixed Production混流生产的好处63QCO-Quick Change Over快速换型1.Shorter Lead Times2.Decreased Inventory3.Increased Capacity4.Improved Flexibility5.Improved Accuracy/Quality6.Improved Responsiveness to CustomersAnalyzeImplementStandardizeLean BasicsSMEDDocument64The time between the last go

44、od piece off one production run and the first pieceoff the next run从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出下一个型号第一件合格产品所花的时间下一个型号第一件合格产品所花的时间 The Definition of Change Over Time换型时间定义65现场观察并写下换型步骤现场观察并写下换型步骤记录时间和各种浪费记录时间和各种浪费区分内部及外部活动区分内部及外部活动 分析所有换型动作分析所有换型动作把可能的内部动作转为外部把可能的内部动作转为外部优化内外部操作优化内外部操作试验并

45、改进新设想试验并改进新设想STEP 1STEP 2STEP 3STEP 4STEP 5STEP 6STEP 7Quick Change Over-8 Steps快速换型八步法建立和实施新的操作标准建立和实施新的操作标准 STEP 866QCO-Opportunities for Improvement快速换型改进机会Percent of time of changeoverPreparation,after-processadjustment,checking,returnto storage of parts,tools,fixtures,move materialsRemoving par

46、ts,blades,jigs,etc.;mounting same for nextlot,move materials.Machine setting,measurementsMaking trial pieces andadjusting50%30%15%5%67KEY CONCEPTSWaste ReductionLead Time Reduction Variation ReductionProduct Flow Pull of the CustomerContinuous Improvement68素养素养整理整理整顿整顿清扫清扫清洁清洁习惯习惯健康健康5S6SKTHE 5 Ss69

47、VISUAL MEASUREMENT70Simple signals that provide an immediate understanding of a situation or condition.Examples:Shadow boards for tools,supplies,and safety equipment Color coding Lines on the floor to delineate storage areas,walk ways,work areas,etc.Marks to indicate correct machine settings Andon l

48、ights Kanban cardsVISUAL CONTROLS71每个零件都有指定的存放位置，什么东西不在位置上，一目了然因为有很好的标记，需要时很快就能找到所要东西Visual AidsTOOLSEverything has its place and everything in its place每件物品有指定的位置，每件物品有指定的位置，每件物品在它的位置上每件物品在它的位置上!72Color Coding 色标管理合格品或安全区待审查区固定位置的物品废品、返工区有害物品或防撞标识Red BlueWhiteYellow Grey一般区域73P54-AO54P55O55P54A2345

49、7891006908070203040506010FA-OP54/55-L02DBA02020DBA02010DBA02040DBA02060DBA0205023457891006908070203040506010DBA02030DBA02070DBA02080DBA02100DBA02090DBA01010DBA01020DBA01030DBA01040DBA01050DBA01060DBA01070DBA01080DBA01100DBA01090FA-OP54/55-L01SWENAddress System 地址系统74Andon Board Andon 板好处好处:提供下列视觉和听觉

50、帮助提供下列视觉和听觉帮助:-目前生产状态目前生产状态-库存情况库存情况-设备状态设备状态-质量状态质量状态-需求援助状态需求援助状态-按节拍生产状态按节拍生产状态支持小组的支持小组的快速反应快速反应 提高运行能力提高运行能力Andon 板板75Visual display of the operation concentrating on the workstation It is a formalized process of evaluating the system design,ergonomics quality/error proofing,methods analysis,co

51、ntainerization tools,machines,equipment,and layout.-The goal is to increase the overall operational availability,safety,quality,and productivity直观显示以工位为中心的操作。它是一种评估系统设计、人机工程、差错预防、方法分析、容器、工具、机器、设备和布局的过程READYWorkstation Readiness 工位准备状态76Workstation Regularly Review 对工位定期评审组织3-6人的多功能团队每周定期轮查工位确定改善措施并进

52、行跟踪内内 容容评评 分分责任人责任人计划日期计划日期实际日期实际日期采光照明3王明元4/27/20024/27/2002转身动作2郭春海4/28/2002弯腰动作1陈麦良5/9/2002料架摆放3张兰英5/14/2002工作空间5-紧张程度4-走动距离3钱满仓6/30/2002如果你是工人的话不舒服动手做工位评审卡工位评审卡工位 日期 人员 77 Minimizing the opportunities for mistakes to occur.When mistakes do occur,preventing mistakes from becoming defects.POKA-YOK

53、E78Total Preventive Maintenance is the total activities of all employees work to increase uptime,improve quality of output,improve safety,and reduce costs through the continuous improvement of equipment operation 全员设备维护是所有的员工努力通过持续改善设备的运行来增加有效时间、提高产品质量、加强安全性及减少设备成本的全系统的活动Total Preventive Maintenance

54、全员设备（预防）维护79Some Key Maintenance Data一些关键的维修数据MTBF-平均故障间隔时间MTTR-平均修复时间PM%-预防维护时间占总维护及维 修时间的百分比，目标 70%80TPM:Owner/Operator Concept责任人/操作员 观念The operator will be empowered to:monitor the equipment,notify maintenance prior to any machine downtime occurrence,assure that housekeeping is maintained,perfor

55、m minor repairsand aid maintenance personnel with the suggestion操作员有责任：监测设备，在机器出现故障前通知维修人员进行维护，进行日常的清洁整理及小的维护调整工作，并把平常观察情况反映给维修人员LOCKOUTRULES81TPM Is A Paradigm ShiftTPM 是一种模式转变“我操作，你维修”“我维修，你设计”“我设计，你操作”“I operate，you fix”“I fix，you design”“I design，you operate”“We are all responsible forour equipm

56、ent，our plant，and our future”“我们对我们的设备，我们的工厂，和我们的未来都负有责任”82Zero accidentsZero unplanned down timeZero speed lossesZero defectsMinimum life cycle cost 零事故，零非计划停机时间 零速度损失，零废品 产品生命周期成本最小化TPM Goals 目标我们为什么达不到？83Continue Improvement-5 Why？持续改进 5 Why？例子：设备停机例子：设备停机第一个为什么：为什么停机了？第一个为什么：为什么停机了？（机器过载，保险烧了机器过

57、载，保险烧了）第二个为什么：为什么会过载？（第二个为什么：为什么会过载？（轴承润滑不够轴承润滑不够）第三个为什么：为什么润滑不够？（第三个为什么：为什么润滑不够？（机油泵没抽上足够的油机油泵没抽上足够的油）第四个为什么：为什么油泵抽油不够？（第四个为什么：为什么油泵抽油不够？（泵体轴磨损泵体轴磨损）第五个为什么：为什么泵体轴磨损？（第五个为什么：为什么泵体轴磨损？（金属屑被吸入泵中金属屑被吸入泵中）第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？（吸油泵没有过滤器吸油泵没有过滤器）。84KEY CONCEPTSWaste ReductionLead Time Red

58、uctionVariation Reduction Product Flow Pull of the CustomerContinuous Improvement85PushPull86Process BProcess A Fin.GoodsRaw MatlSupplierCustomerMaterial FlowProcess CPUSH SYSTEMInformation Flow WIP WIPExecution-Parts completed to schedule without any downstream considerationsReplenishment-Based on

59、projected demand(forecasts)Shop Floor Control-System,transactions,paperworkProblems-HiddenReaction to changes and problems-Through system-reschedulingLinkage-Operations are NOT physically linked87Process BProcess A Fin.GoodsRaw MatlSupplierCustomerInformation FlowMaterial FlowKanban LocationsProcess

60、 CPULL SYSTEMExecution-Parts produced upstream as signaled from the downstream operation or customerReplenishment-Based on consumptionShop Floor Control-Automatic-visibleProblems-Exposed-creates urgencyReaction to changes and problems-Immediate-on-line and visibleLinkage-Operations ARE physically li

61、nked88Process BProcess ARaw MatlSupplierCustomerInformation FlowPart FlowKanban LocationsProcess CPULL SYSTEMMake to Order and Engineer to Order Shops,by definition,operate by PULL since nothing is produced until an order from the customer is received.89KANBANKanban=SignalKanban signaling device,“ka

62、nban,”can be cards,carts,golf balls,marked-off spaces(kanban squares),etc.Signals when to do work Signals what work to do Signals when not to do work Controls inventory90KEY CONCEPTSWaste ReductionLead Time ReductionVariation ReductionProduct Flow Pull of the CustomerContinuous Improvement91Supply C

63、hain Mapping供应链图析客户的客户现在要货！缓冲客户3 天制造商缓冲7 天供应商缓冲7 天供应商的供应商缓冲5 天 周MRP13 周 交付周期4 周“执行”时间9 周缓冲预测变动92Lean Supply Chain Mapping精益供应链图析客户的客户现在要货！缓冲客户1 天制造商缓冲3 天供应商缓冲1 周供应商的供应商缓冲1周半3 周拉动信号13 天 交付周期品种增加93KEY CONCEPTSWaste ReductionLead Time ReductionVariation ReductionProduct Flow Pull of the Customer Contin

64、uous Improvement94If we all know we need to improve,the question becomes:why dont we?BARRIERS TO IMPROVEMENT95Team Building and People Involvement团队建设/员工参与People doing the work know the operation bestDecisions need to be made at all levels where the work is being doneThose people affected by a chang

65、e(line design)need to participate in making that change从事工作的人员最了解其本职工作从事工作的人员最了解其本职工作在工作地点的在工作地点的所有层次上所有层次上都需要作出决策都需要作出决策受某一改革影响的人需要参与实施这个改革受某一改革影响的人需要参与实施这个改革WHY？96Team Building and People Involvement团队建设/员工参与Change is exciting when it is done by us,threatening when it is done to us.“当变化变化由我们完成时，它是

66、令人激动的，而当它发生到我们身上时，就是危险的。”97Team Building and People Involvement团队建设/员工参与DEPARTMENT ANATURAL WORK GROUP 自然工作小组自然工作小组-NWGNWG 激发主人翁精神 通过消除浪费和关注客 户达到不断完善的目的 培养多技能员工 提高效率T TogetherE EverybodyA AchieveM More“我们是老虎队！”98Standards Is The Foundation标准是改进的基础为什么要标准化？为什么要标准化？-代表最好的、最容易的和最 安全的方法 -提供了一种衡量绩效的手段 -表现出因果之间的联系99The Continuous Improvement Tool改善的工具:SDCA PDCA 时时 间间改改 进进PDCASDCASDCAPDCA-Standardize-Do-Check-Action-Plan-Do-Check-Action100Lean Implementation Strategy 精益推行策略Business ObjectivesScrapJan.Ap