生产基层干部管理技能提升训练

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1、1生产基层干部管理技能训练2一、生产现场管理人员的角色定位一、生产现场管理人员的角色定位3基层管理的概念 基础管理基础管理 充分发挥全班人员的积极性，团结协作，合理组织人力、物力，充分利用各方面的信息，使生产均衡有效的进行。最终做到按质按量，如期安全的完成上级下达的各项计划指标。4基层管理者的地位经营层经营层管理层管理层执行层执行层1、面对经营者代表部下；2、面对部下代表经营者；3、面对直接上司，应充当部下同时也是参谋、助手的角色。51、影响着决策的实施、影响着决策的实施2、是承上启下的桥梁、是承上启下的桥梁3、是生产的组织者和参与者、是生产的组织者和参与者基层管理者的重要作用工作现场人员一天

2、的工作量备注类型作业人数管理者总人数作业人员平均产量总产量全体人员平均产量A10管理者徒有虚名和普通员工一样101101同普通员工一样，没有体现管理者的价值B9专职管理者1人10190.9占着班组长的位置又未发挥管理者作用，没有价值C9专职管理者人101.4131.3发挥管理者作用，体现管理者价值6基层管理者的具体职责组织管理组织管理 辅助上级辅助上级 生产管理生产管理人事调配排班考勤情绪管理技术培训安全操作培训卫生、福利、待遇团队建设制定计划组织生产控制质量成本核算进度控制现场管理物料管理 绩效考核及时向上级反映工 作中的实际情况，提出自己的建议，当好领导的参谋和 助手7案例研讨：我错在哪？

3、小苏最近被提拔担任包装组的班长，决心好好干一场。上班他第一个来到班组，下班最后一个离开班组。工作中难活累活抢着干，哪里有问题他就出现在哪里。一个月过去了，班里的工作不但没有进步，反而问题越来越多。小苏百思不得其解，你能帮他分析一下吗？8基层管理者管理水平现状1、生产技术型、生产技术型2、盲目执行型、盲目执行型3、大撒把型、大撒把型4、劳动模范型、劳动模范型5、哥们义气型、哥们义气型 普遍存在的问题普遍存在的问题1、缺乏管理能力 2、处理突发事件的能力导致企业好的决策在基层得不到贯彻执行，影响企业的最终效益，甚至影响企业的形象9角色认知的三个层面准确把握角色规范的权利和义务准确把握角色规范的权利

4、和义务了解领导的期望值了解领导的期望值了解下级的期望值了解下级的期望值办事公道办事公道关心部下关心部下目标明确目标明确及时指导及时指导给予荣誉给予荣誉下级期望值下级期望值 领导的期望值领导的期望值准确了解领导的指示了解指示的背景及环境了解领导的风格10成就动机生理生理安全安全社交社交尊重尊重自我自我实现实现11二、现场改善之一二、现场改善之一5S管理管理125S现场管理的精髓与技巧清洁SETKETSU整顿SEITON整理SEIRI清扫SEISO135S具体内容中文日文英文典型例子整理SEIRIOrganization倒掉垃圾、长期不用的东西放仓库整顿 SEITONNeatness30秒内就可以

5、找到要找的东西清扫SEISOCleaning谁使用谁清洁（管理）清洁SEIKEISUStandardization管理的公开化、目视化、标准化、透明化修养SHISUKEDiscipline and Training严守标准、塑造素质、团队精神145S活动推行步骤流程图短期短期长期长期说明与宣传培训说明与宣传培训5S活动试行活动试行5S活动的评鉴活动的评鉴5S活动导入实施及查核活动导入实施及查核评鉴公布奖惩实施评鉴公布奖惩实施持续执行持续执行习惯习惯(素养素养)红牌作战红牌作战纳入日常管理活动纳入日常管理活动检讨及改善修正检讨及改善修正制定推行方针及目标制定推行方针及目标制定工作计划制定工作计划

6、成立推行组织成立推行组织制定制定5S活动实施办法活动实施办法整理、整顿整理、整顿清扫、清洁清扫、清洁素素 养养155S案例照片展示16三、现场改善之二如何消除浪费三、现场改善之二如何消除浪费17生产活动中的7种浪费增值业务活动增值业务活动VA必须的非增值业务活动必须的非增值业务活动NNVA非增值业务活动非增值业务活动NVA过量生产过量生产等待等待运输运输不当的加工不当的加工不必要的库存不必要的库存不必要的动作不必要的动作瑕疵瑕疵七种浪费现象七种浪费现象18如何从现场中发现浪费人人：多余的人、搬运人员、返修人员、检查人员、多余管理人员：多余的人、搬运人员、返修人员、检查人员、多余管理人员设备设备

7、：正在加工不合格产品的设备、空转设备、闲置设备：正在加工不合格产品的设备、空转设备、闲置设备物料物料：过剩材料或物品、不良品或废品：过剩材料或物品、不良品或废品方法方法：1、检查作业方法和测量方法是否正确？、检查作业方法和测量方法是否正确？2 2、作业有无标准化？、作业有无标准化？3 3、作业动作是否合理、经济、省力、快速？、作业动作是否合理、经济、省力、快速？4 4、物料摆放、储存方法是否合理？、物料摆放、储存方法是否合理？5 5、物流流向、传递方法、作业顺序是否合理？、物流流向、传递方法、作业顺序是否合理？6 6、信息的沟通、传递方法是否最佳？、信息的沟通、传递方法是否最佳？7 7、培训教

8、育方法与方式是否最有效？、培训教育方法与方式是否最有效？8 8、检查方法、手段、模式是否合理？、检查方法、手段、模式是否合理？9 9、设备加工方法是否最佳？如：转速、切削量、设备加工方法是否最佳？如：转速、切削量 1010、换模方法是否最优？、换模方法是否最优？1111、管理方法是否恰当、合理？、管理方法是否恰当、合理？19流程分析与改善方法5W2H法项目问题为什么改善方向Why目的是什么为什么？除去不必要或目的不明确的工序或动作Where什么地方执行为什么？有无其它更合适的位置或布局When什么时候做为什么？有无其它更合适的时间与顺序Who由谁来做为什么？有无其他更合适的人What做什么为什

9、么？可否简化作业动作或内容How如何做为什么？有无其它更好的方法How much需要多少钱为什么？做这些需要多少费用，经济性如何20流程再造四步法清除清除简化简化整合整合自动化自动化等待时间重复劳动繁杂手续问题区域人浮于事资源重组脏活、难活险活21实战训练：切铜管流程改造点数并放到点数并放到物料箱物料箱运至加工运至加工车间车间材料入库材料入库运到运到切断机旁切断机旁材料出库材料出库拿单根铜管拿单根铜管放到切管机放到切管机切铜管切铜管运至加工运至加工车间车间材料入库材料入库并上架并上架电子点数电子点数滑道装箱滑道装箱切铜管切铜管22警报灯警报灯显示灯显示灯图表图表班组目视板班组目视板管理板管理板

10、样本样本标贴标贴工作服工作服标示牌标示牌彩色纸彩色纸彩色油漆彩色油漆上限 报警器下限报警器目视管理的工具23目视管理的分类行政行政管理管理物品物品管理管理作业作业管理管理设备设备管理管理质量质量管理管理安全安全管理管理24行政管理目视示范1工作牌工作牌工作服工作服证件证件宣传栏宣传栏警示牌警示牌25行政管理目视示范2指示牌指示牌门牌门牌科室门牌科室门牌指示牌指示牌平面图平面图26“什么物品、在哪里、有多少什么物品、在哪里、有多少”及必要的时候、必要的物品、无论何及必要的时候、必要的物品、无论何时能快速地取出放入时能快速地取出放入”。对工夹具、计量仪器、设备的备用零件、消耗对工夹具、计量仪器、设

11、备的备用零件、消耗品、材料、在制品、完成品等各种各样的物品品、材料、在制品、完成品等各种各样的物品进行管理。进行管理。目视管理的物品管理27物品管理要点废机油废机油40清洁机油清洁机油40油漆刷油漆刷清洁刷清洁刷28管理内容管理内容 是否按要求的那样正确地实施着。是否按要求的那样正确地实施着。是否按计划在进行着。是否按计划在进行着。是否有异常发生。是否有异常发生。如果有异常发生，应如何对应简单明如果有异常发生，应如何对应简单明了地表示出来。了地表示出来。目视管理的作业管理29生产看板30管理目标目视管理的设备管理3132有效防止许多有效防止许多“人的失误人的失误”的产生，从的产生，从而减少质量

12、问题的发生。而减少质量问题的发生。管理方向管理方向目视管理的质量管理33要点要点1：防止因：防止因“人的失误人的失误”导致的品质问题导致的品质问题方法：合格品与不合格品分开放置，用颜色加以区分方法：合格品与不合格品分开放置，用颜色加以区分质量管理要点正品正品次品次品正品正品废品废品34管理方向管理方向目视管理的安全管理35安全管理要点当心触电禁止戴手套当心中毒必须戴防尘口罩36目视管理案例1工作站工作站传感器传感器37目视管理案例238将需要的东西放在固定位置，位置的四个角可以用定位线表示出来。目视管理方法定位法39标示法 将场所、物品等用醒目的字体表示出来。财务部财务部目视管理方法标识法40

13、工作区工作区工作区工作区 分区法采用划线的方式表示不同性质的区域目视管理方法分区法41 图形法 用大众都能识别的图形表示公共设施。目视管理方法图形法42颜色法 用不同的颜色表示差异。目视管理方法颜色法43员工食堂员工食堂人力资源部人力资源部方向法 指示行动的方向目视管理方法方向法44影绘法/痕迹法 将物品的形状画在要放的地方。目视管理方法影绘法45透明法 容器物品要透明，以便让其它了解其中的东西。目视管理方法透明法46监察法 能随时注意事务的动向。目视管理方法监察法47公告法以公告牌的形式通知有关人员。目视管理方法公告法48地图法 将公司的布置表示出来。目视管理方法地图法49四、现场改善之三如

14、何管理品质四、现场改善之三如何管理品质50提高品质的五大要素品品质质变变异异环境环境Environment方法方法Method机器机器Machine材料材料Material人人Men工作面貌检验自互检代用技能方法观念作业标准检验规范检验制度操作规范保养制度检验方式资料文件故障排除品质文化BOM态度5S区分标示搬运方法51解决品质问题的PDCA循环法计划计划Plan反馈反馈Action检查检查Check执行执行DoPDCA找问题找问题找原因找原因找要因找要因订计划订计划总结经验总结经验提出新问题提出新问题52如何落实“三检制”自检自检互检互检 专检专检检查检查确认确认工件工件工序工序1工序工序2

15、作业者确认作业作业者确认作业内容内容OK，在做，在做好识别标记后才好识别标记后才可以把工件投入可以把工件投入到下一个工序到下一个工序自己作业位自己作业位下一工序下一工序1、自检的目的：确认本工序的作业内容是否、自检的目的：确认本工序的作业内容是否OK；2、自检的方式：目检；、自检的方式：目检；3、自检的结果：、自检的结果：OK时继续下去，否则返工。时继续下去，否则返工。53产品互检原理及技法1、自检的目的：确认上道工序、自检的目的：确认上道工序的作业内容是否的作业内容是否OK；2、自检的方式：目检；、自检的方式：目检；3、自检的结果：、自检的结果：OK时继续下时继续下去，否则返工。去，否则返工

16、。上一工序上一工序检查检查确认确认工件工件工序工序1工序工序2作业者在开始作作业者在开始作业前，确认上道业前，确认上道工序作业内容和工序作业内容和标记，标记，OK后才后才开始本工序作业开始本工序作业自己作业位自己作业位54产品专检的管理原则 专检就是专门设立的检验工位，这些工位在不同的企业有不同的管理归专检就是专门设立的检验工位，这些工位在不同的企业有不同的管理归属。当划归品质系统专门管理时，现场主管没有什么直接管理责任；而划属。当划归品质系统专门管理时，现场主管没有什么直接管理责任；而划归生产现场管理时，现场主管要按如下方法实施管理：归生产现场管理时，现场主管要按如下方法实施管理：1、识别检

17、验标准，如产品规范、指导书、样板等；、识别检验标准，如产品规范、指导书、样板等；2、制定检验方法，如全数检验、定量检验、巡回检验；、制定检验方法，如全数检验、定量检验、巡回检验；3、让人员按第三方的心态（既不是自检和互检的心态）实施检验；、让人员按第三方的心态（既不是自检和互检的心态）实施检验；4、及时反馈重大不良事项；、及时反馈重大不良事项；5、必要时运用品管工具，如控制图、趋势图等进行管控。、必要时运用品管工具，如控制图、趋势图等进行管控。55如何管理不良品 标识不良品标识不良品1、在软贴纸上写明不良特征，然后就近贴在不良事项旁2、把箭头贴纸贴于不良品的缺陷处，并分类放置3、给具体的不良部

18、位打上记号4、对于粉剂和液态产品，应置于事先标记好的器皿内5、最好采用独立标识法逐个识别每个不良品 指定放置区域指定放置区域1、就近原则：在发生不良品比较近的地方2、易辩原则：该区域要醒目，如红色标记区和红盘子3、区分原则：确保能区分清楚，不会发生混淆4、规律原则：确保整齐划一 指定方法指定方法1、区域位置：顺手、易放，不影响畅通的适宜之处2、区域大小：能容半个工作日所产生的不良品3、区域性质：能满足被放置品的物性的需要4、区域状态：运作用的最好是半封闭，保管用的最好是全封闭状态56上班前、中、后的工作要领 应提前应提前1530分钟到厂分钟到厂 先检视部门环境卫生、先检视部门环境卫生、5S状况

19、状况 查看当日首先生产的产品备料状况查看当日首先生产的产品备料状况 确认当日的生产计划确认当日的生产计划 确认设备、工装是否异常确认设备、工装是否异常 早会早会 出勤检查出勤检查 人员士气、仪容仪表人员士气、仪容仪表检查检查 人员工作分配人员工作分配 检视机器、模具、工具是否正常使用及检视机器、模具、工具是否正常使用及保养保养 确认所用材料状况确认所用材料状况 人员的适时调配和工作指导人员的适时调配和工作指导 生产进度控制生产进度控制 查看每位下属的工作有无按标准进行查看每位下属的工作有无按标准进行 产品品质确认产品品质确认 即将切换的生产产品的事前准备即将切换的生产产品的事前准备 5S工作的

20、保持工作的保持 报表、图表的填写报表、图表的填写 仔细检视机仔细检视机器的运转状况器的运转状况 以数值掌握以数值掌握不良品发生的情不良品发生的情况况 上级指示及上级指示及下属反应的问题下属反应的问题是否已当日处理是否已当日处理完毕完毕 当日目标达当日目标达成查核成查核 保留适当的保留适当的思考时间思考时间 次日工作计次日工作计划及工作准备划及工作准备 下班前应检下班前应检查工作环境及安查工作环境及安全管理事项全管理事项57五、现场改善之四如何发现和解决问题五、现场改善之四如何发现和解决问题58什么是问题？n今日的问题，是昨日的行动所造成；今日的问题，是昨日的行动所造成；n所有未来的问题，均隐藏

21、于现在之行动中。所有未来的问题，均隐藏于现在之行动中。当事物現狀与标准状况或人们預期的状态有了差距时，我们就說我们遇到問題。问题就是差距！问题=标准-现状59海尔解决问题三步曲 紧急措施：将出现的问题紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效；过渡措施：在对问题原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类事情不再发生；根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性措施，能从体制上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。60问题解决七步法任何问题解决都可以按此七个步骤来进行解决：1、把握现状2、设立目标3、要因解析4、研讨对策5、计划实施6、效果确认7、效果巩固6

22、1现状把握告诉我们在解决问题之前，首先要明白问题之所在，这是有效解决所有问题的前提。仅仅笼统地说这里不好、那里不好，并不能帮你更好地分析问题。以下三点有助你更准确地把握问题之所在：1、从习惯找“问题”到习惯找“问题点”问 题：零件摆放混乱 问题点：待检/合格/不良等不同状态的零件未明确区分 问 题：工作台脏乱差 问题点：边角料和工具配件随手扔、灰尘污垢未清扫 问 题：工人效率低 问题点：搬运作业时间长，所占作业比重过大 STEP1现状把握622、从习惯“统述问题”到习惯“分述问题”统述问题：每天出入库都有木踏板被损坏，严重点的通常都丢掉了，浪费了不少钱，也不利于节约资源，不利于环保，破损轻点的

23、又弃之可惜，有几次随产品出货还被海外客户投诉了分述问题：（现象影响）1）有部分损坏的木踏板全部废弃，耗费资源；2）每天约废弃 18 块，成为环境污染源，不利于环保；3）整个木踏板大部分完好未再利用，浪费公司资金；4）木踏板有少部分损坏弃之可惜，出货至海外后引起投诉。633、从习惯“抽象”谈问题到习惯“量化”谈问题 抽 象：1）操作时行程较远 2）生产效率低。量 化：1）操作时单程平均距离 1 米（1PCS 可生产性成本研究）生产数：1800PCS 日 员工每日来回行程：180012 3600 米 2）生产 1PCS 行走约 5 秒 每天生产 1800PCS 花在行走的时间：18005264 工

24、作日年 660 小时 64主要问题点思考方向主要问题点思考方向 设备 Machine 设备经常停机吗？对精度的控制有效吗？有无确实开展维修和点检？设备使用方便、安全吗？生产能力是否合适？设备配置和布置好不好？人员 Man 是否遵守作业标准？是否经常出现失误、差错？工作技能足够吗？全面吗？工作干劲高不高？作业条件、作业环境如何？材料 Material 材料品质状况如何？材料库存数量是否合适？物料存放、搬运方式好不好？材料成本如何？能否更便宜？方法 Method 作业标准内容是否合适？作业前后的准备工作是否经济高效？前后工序的衔接好吗？作业安全性如何？主要问题思考点65序号序号原则原则正确做法正确

25、做法错误做法错误做法1具体的具体的（Specific）具体目标抽象的适度细化未经细化随情景变化复制其他情景中的指标2可度量的可度量的（Measurable）数量化的主观判断行为化的非行为化描述资料或资讯具有可得性资料或资讯无从获得3可实现的可实现的（Attaiable）付出努力，可以实现过高或过低的目标在适度的时限内实现时间过长4现实的现实的（Realistic）可证明的假设的可观察的不可观察或证明的5有时间的（有时间的（Time-bound）使用时间单位不考虑时效性关注效率模糊的时间概念及早明确计划达成的时间、确定评价的项目和设立挑战水准。设定目标并不是给自己划个圈往里钻，而是激发动力的一种

26、方法，高挑战性、高要求的目标集合，就是高水准企业优于普通企业的内在原因。STEP2-目标的SMART原则66实战演练：我的目标怎么啦？67方法程序：先将问题细化，再进行调查，收集信息 运用发散思维的技术（如特性要因图）理清主要原因 运用数据量化的方法调查要因的影响程度 用层别的手法（层次图、系统图）对问题作更深一层的区分。不同的问题需要不同和方法：品质的问题用 QC 手法分析，效率的问题用 IE 的手法分析，有效性/可行性的问题用 VE 分析、现场规范的问题用 5S 手法分析、设备故障问题用 PM 分析，综合的问题用综合分析等。STEP3要因解析68 根据要因解析的结果，将解决问题的初步思路具

27、体化，同时评估其现实可行性。方法程序：先制定理想化的整体方案 准备选择和备用的多种方案运用构思检查单、头脑风暴法等激发思维的方法选择目前最利于实施的方案制定行动计划 STEP4研讨对策69 希望项目顺利推行，有 16 个字请牢记在心：领导重视（支持）、试点先行、全员参与、制度落实，这也是计划实施阶段的要点。方法程序：先行获取上级的认同和支持经过试行阶段对方案调整事先动员、知会相关人员落实每个人的责任跟踪日程进度及时处理意外情况 STEP5计划实施70 效果确认是对实施成效的评价。评价的方法应尽可能量化，并与设定的目标相比较。鉴于有些效果很难量化，一个有效的方法是把效果分成有形效果和无形效果。方

28、法程序：以改善目标为评价基准改善前后效果的量化对照有形效果之外，关注无形效果得失反省，不佳效果再改善 STEP6效果确认71有意识地采取巩固效果的措施，把改善的成果纳入日常管理之中，让一时的活动变成一直的做法，才是最持久的方式。常见的效果巩固方法包括标准化、规格化、制度化，以及消除人为因素的装置化。方法程序：作业方法的标准化技术规格的标准化改进内容的装置化改善过程的交流与教育进一步的改进 STEP7效果巩固72将问题的解决分成七个步骤，并不是一成不变的。你可以用更简单的四步法解决，也可以用十个步骤去解决，分几步并不重要，关键在于提供了解决问题的有效思路。对解决问题来说，七步法只是其形，使用者之

29、心才是其神：在现状把握时是否有细致之心，在设定目标时是否有挑战之心，在要因分析时是否有斟酌之心，在对策研讨时是否有创新之心，在计划实施时是否有务实之心，在效果确认时是否有客观之心，在效果巩固时是否有反省之心。当员工真正养成了这些品质，问题的解决就会更有成效。即使是基层员工，一旦拥有良好的思维习惯，谁能担保他（她）不是下一个杰出人才呢。看完这七个步骤，你能想到什么呢？看完这七个步骤，你能想到什么呢？73六、人际关系与团队训练六、人际关系与团队训练74沟通是成功工作的基础75沟通的“冰山”理论话题话题工作层面：工作层面：520个人关系层面：个人关系层面：9580工作层面说出的内容、事实、信息工作层

30、面说出的内容、事实、信息个人关系层面如何说、过程、感觉个人关系层面如何说、过程、感觉7677沟通的诀窍主动沟通主动沟通欣赏优秀欣赏优秀真诚协作真诚协作求同存异求同存异全面理解全面理解你真的很不错我真的很友好我理解你了找到共同利益我们一起做形成默契形成默契浑然一体1、把握好沟通的空间尺度；、把握好沟通的空间尺度；2、掌握好沟通的时机；、掌握好沟通的时机；3、要会微笑、要会微笑 4、与下属保持一定距离、与下属保持一定距离78有效沟通的PAC理论PPPPAAAACCCC互补式互补式交叉式交叉式 三种状态的特点三种状态的特点家长状态（家长状态（Parent）：命令口吻、居高临下、武断、暴躁成人状态（成

31、人状态（Adult)：理智冷静、不卑不亢、和人保持一定的距离儿童状态（儿童状态（Child）：易走极端、喜怒无常、易动情绪当员工以儿童状态出现时，他希望领导以当员工以儿童状态出现时，他希望领导以家长的状态出现。如：家长的状态出现。如：员工：头，还加班啦，热死了；领导：走吧，今后要注意减肥哟领导：不能走，今天必须完成这些任务如果以成人状态出现如果以成人状态出现领导：我们每个人对工作都要有就业精神如果以儿童状态出现如果以儿童状态出现领导：你热，我比你还热，我向谁说啊79七、如何培养和激励部属七、如何培养和激励部属80如何正确的表扬员工公开表扬公开表扬具体表扬具体表扬背后表扬背后表扬及时表扬及时表扬

32、书面表扬书面表扬真心表扬真心表扬肢体表扬肢体表扬81准确把握员工的期望值效价效价期望值期望值效价：这件事完成后，到底值多少价值效价：这件事完成后，到底值多少价值期望值：做这件事成功的可能性有多大期望值：做这件事成功的可能性有多大 案例：去海南旅游案例：去海南旅游 品管部经理为了激励员工的积极性，决定对评出的前二名优秀员工安排去海南双人双飞游。这项政策出台后，大家一直看好小王、小李、和小刘三个人。小王没去过，效价为1，但成功可能性为；小李去过，但女朋友没去过，效价为，但成功可能性为；小刘期望值为1，但她不想去，因为准备结婚故效价为0。同一政策在不同人身上会产生不同的效果。因而我们必须学会调整奖励

33、措施，在职权范围内，因人而异采取奖励。8283激励员工的20种实操方法1、随时随地的肯定和赞赏11、制作“优秀员工”胸牌2、将优秀员工请到办公室单独感谢、表扬12、将优秀员工照片挂在宣传栏上3、用优秀员工的名字命名工艺和公司文化13、请优秀员工吃饭4、总结报告写入有功劳员工的名字14、请优秀员工到家里做客5、经常把自己的员工介绍给上司和客户15、优秀员工与总经理合影并挂在会议室6、公开场合感谢成绩突出的员工16、给员工送生日贺卡和生日蛋糕7、对员工的建议表示肯定17、公司大型活动时，请优秀员工抽奖8、给优秀员工家里发贺电18、把客户的表扬信张贴出去9、给做出成绩的员工休假19、颁发荣誉证书10、主动关心员工的生活20、请优秀员工家属与公司一起旅游84