人力资源大纲课件

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1、人力资源大纲1l（研究员）（研究员）l 人力资源管理职业专家人力资源管理职业专家人力资源大纲2l现任清华大学签约教授、中山大学、美国西北理工大学、美国森坦那瑞大学、MBA客座教授，江苏发展改革委员会特聘研究员，山东鲁电集团虚拟总裁、中国人力资源管理协会（HRPA）会员。曾任外资公司人力资源总监、前沿讲座电视讲师。2007年7月受日本田岛集团的邀请，到东京、大阪进行学术论坛与交流，并考察TOYOTA、TAJIMA、MAZUNO、Japana等十几家世界著名品牌公司。曾在日本早稻田大学、新加坡国立大学系统学习。具有较高的理论基础与实战经验。近几年，为国务院国资委、青岛人事局、济南教育局、武汉烽火科

2、技集团、美国美华医药上市公司、长沙电广传煤股份有限公司、中国钢铁工贸集团、江西仁和集团、江苏扬子江药业、中山天朗电器有限公司、兴达电路板集团上海复地集团、韩国保宁、香港伟易达、西安杨森国内外上百家企事业单位做过诊断、咨询与培训。被MBA学员称为：国内最具实力的人力资源管理教授。人力资源大纲3l社会的进步，经济的发展，世界的变化必然给人力资源管理带来新的挑战。人力资源大纲4l思想教育经济时代与战略人力资源的发展方向l制度化经济时代与战略人力资源的发展方向l新新经济时代与战略人力资源的发展方向人力资源大纲5l人力资源l人力资源管理l人力资源战略管理人力资源大纲6人力资源的特性：人力资源的特性：增值

3、性可合作性不稳定性可激活性差异性 （人力资源（人力资源人力资本人力资本人力成本）人力成本）人力资源大纲7l通过人力资源的合理规划、选用、培训开发、奖惩与激励使人力资源增值、合作、稳定、被激活的管理过程就叫人力资源管理。l人力管理所解决的核心问题。人力管理所解决的核心问题。龟兔赛跑、龟兔赛跑、三个和尚有水喝、自动自发。三个和尚有水喝、自动自发。人力资源大纲8l以公司发展战略为依据，制定实现其战略的人力资源规划，使人力资源得到合理充分利用的过程，就叫人力资源的战略管理。(战略规划管理者与战术落地管理者的关系)人力资源大纲9l不懂的不做l不考核不做l不激励不做人力资源大纲10l人管人l事管人l制度管

4、人l目标管人人力资源大纲11l（1）多数企业无总经理指挥下的运营，导致企业无法实现经营目标。l（2）老板思想力思想力制约了企业的进一步持续发展。l（3）企业的三大管控系统（骨骼系统、神经系统、肌肉系统）不健全l（4）四大机制（牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制）不健康l（5）空降兵与子弟兵融合不到一起l（6）家族企业很难突破发展瓶颈l（7）企业不同发展阶段与不同素质模型管理团队的建设(1+1+1=3模式的思考)l（8）没有将岗位上的人力资源看做成一个有限责任公司（公司要赢利）l(9)无授权体系,分权不明,导致工作效率低下,责任不明.l(10)作业流程及管控流程不健全,企业文化的不健康型

5、,导致人力成本增加.l(11)企业培训体系不健全,导致人力资源的供给,不能满足企业的发展.人力资源大纲12l文化建设l管理团队及智囊团的建设l企业经营战略与人力资源管理的三大战略的匹配l企业的经营目标与人力资源的建设l企业的骨骼系统-（组织的建设、人员的聘用与培养）l企业的运营管控系统的建设（企业的成本管控、企业的周转率的管控、企业的绩效管理）l企业的薪酬管理l企业员工的培训开发人力资源大纲13文化使组织与职员达成共识，从而协调组织文化使组织与职员达成共识，从而协调组织对职员的需求与职员个人需求之间的矛盾，对职员的需求与职员个人需求之间的矛盾，使个人与组织同步成长。使个人与组织同步成长。人力资

6、源大纲14组织文化建设与管理组织文化建设与管理组织文化以组织精神为核心，包括三个层次组织文化以组织精神为核心，包括三个层次最外层：最外层：VI.组织物质文化层（办公环境、技术装备和工作地配置水平，组织物质文化层（办公环境、技术装备和工作地配置水平，历史英雄及英雄事迹，历史英雄及英雄事迹，职员的形象、办事效率等，也称组织硬文化）职员的形象、办事效率等，也称组织硬文化）中间层：中间层：BI组织制度文化层（领导体制、人际关系、管理制度，它是组组织制度文化层（领导体制、人际关系、管理制度，它是组织物质文化和精神文化的中介）织物质文化和精神文化的中介）最内层：最内层：MI组织精神文化层（远景、使命、价值

7、观念），也称组织软文组织精神文化层（远景、使命、价值观念），也称组织软文化化人力资源大纲15lFunction Purpose:To have right amount of right people in right positions to deliver the business.l职能目标：配置合理数量的合适的人员于合理的职位上来完成组织业务。人力资源大纲16出现工作空缺是否需要招聘需要招聘应急职位核心职位临时租用外包内部招聘外部招聘选定候选人通知候选人面试候选人不需要招聘优化工作程序提高工作效率延长工作时间人力资源大纲17 唐僧师徒四人其实就是一个人的四种精状态。唐僧师徒四人其实就是

8、一个人的四种精状态。他们加在一起，才是一个完整的人。他们加在一起，才是一个完整的人。这四种状态分别是：唐僧代表的执着，悟空这四种状态分别是：唐僧代表的执着，悟空代表的勇敢，八戒代表的欲望，沙僧代表的代表的勇敢，八戒代表的欲望，沙僧代表的平庸。每个人的一生，几乎都离不开这四种平庸。每个人的一生，几乎都离不开这四种状态。只不过在某个阶段会是某种状态占据状态。只不过在某个阶段会是某种状态占据着上风和主流。着上风和主流。人力资源大纲18 人力资源大纲19 人力资源大纲20 人力资源大纲21 人力资源大纲22l知识要求l技能要求l自我形象要求l工作价值观要求（l个性要求（个性特征及典型的行为方式个性特征

9、及典型的行为方式）l动机要求（那些决定外显行为的自然而稳定的思想）那些决定外显行为的自然而稳定的思想）l医药销售代表素质模型变化举例。人力资源大纲23l 狄经理，33岁，某大型民营企业医药集团的市场部经理，手下有12个部属。其中，有两位想考研，一位要出国留学，三位准备跳槽，他自己也觉得工作起来力不从心。一遇加班，大家除了找理由请假，就是抱怨。做事情不是嫌困难多，就是斤斤计较地讲条件。有些部属外出办事经常假公济私，干自己的事情。布置的工作拖拖拉拉，开起会来懒懒散散，接电话也漫不经心，汇报工作无精打采，磨起洋工来五花八门。人力资源大纲24l 狄经理到市场部一年，想了许多提高工作效率的办法。结果，经

10、常是顾此失彼，按下葫芦浮起瓢。他想“杀鸡给猴”看，辞退一两个工作不力的人。但又顾虑重重，不是可怜人家，就是怕人家报复。为此，他自费参加了好几个提高管理绩效的研修班。学习的时候热血沸腾、跃跃欲试，满怀期望地制定管理制度，希望能找到一种有效的、大家都认可的、并愿意自觉遵守的绩效管理办法。但是，部下对他制定的新制度多有怨言，最后，不了了之。l 狄经理恨自己在管理上太软弱，另一面，他仍然执著地寻找能提高绩效的管理办法。l同学们，问题出在那？作为总经理的你怎么处同学们，问题出在那？作为总经理的你怎么处理此事？理此事？人力资源大纲25l真诚l有前瞻性l有激情l有能力人力资源大纲26l成功的基础因子l成长的

11、发展因子l成功的结果因子人力资源大纲27l（1）宁缺勿烂l（2）招最合适的人，不招最优秀的人。（所谓合适，是指岗位的激励点与本人的激励点相匹配；岗位的素质模型与匹配人的素质具备相匹配。）人力资源大纲28l（1）在质量、数量上满足业务的发展需要。这是最经济的方式。是不是最经济、值得不值得、投入产出如何。l（2）填补短期的职位空缺及满足长期和业务发展需要。人力资源大纲29l面试中经常问应聘者的问题：（面试中经常问应聘者的问题：（1）你为什么）你为什么此时要换工作？（此时要换工作？（2）你认为你的优势是什么？）你认为你的优势是什么？（3）你与以前上级的关系如何？（）你与以前上级的关系如何？（4）迄今

12、为）迄今为止你职业发展中有何闪光点？（止你职业发展中有何闪光点？（5）职业发展）职业发展中的不足之处？（中的不足之处？（6）在解决问题方面有何经）在解决问题方面有何经验？（验？（7）你长期的发展目标是什么？你为什）你长期的发展目标是什么？你为什么认为在我们公司能实现这些目标？（么认为在我们公司能实现这些目标？（8）你）你多长时间去看父母一次，简单谈一下你的父母。多长时间去看父母一次，简单谈一下你的父母。人力资源大纲30l职员的绩效管理是任何组织人力资源管理的核心课题之一.人力资源大纲31l（1）以人为对象l（2）以工作为对象人力资源大纲32l绩效管理是通过组织目标分解与传递、指定绩效计划、绩效

13、考核，并将绩效管理成绩用于组织日常管理活动中，以激励支援业绩持续改进并最终实现战略目标的一种正式的管理活动。人力资源大纲33l 战 略 地图 建 立目 标分 解绩 效计 划绩 效考 核绩 效 成绩 应 用人力资源大纲34l财务方面l客户方面l运营管理方面l员工成长方面人力资源大纲35一级考一级考核指标核指标二级考二级考核指标核指标二级考二级考核指标核指标二级考二级考核指标核指标三级考三级考核指标核指标三级考三级考核指标核指标三级考三级考核指标核指标人力资源大纲36l计划的制定方法l计划会议的管理人力资源大纲37l关键指标l普通指标人力资源大纲38l考核内容l考核标准l考核权重l计算公式与扣分方

14、法l说据收集部门与方法人力资源大纲39l财务指标的设计（10-20%）l管理指标的设计（50-60%）l风险管理指标的设计（20-30%）l人力资源部指标设计举例人力资源部指标设计举例l（一）财务指标：（一）财务指标：1、考核期内的生产任务的达成率；l（二）管理指标：（二）管理指标：2、空缺岗位员工的招聘到位率；3、员工培训计划的达成率；4、员工的绩效管理工作实施；l（三）风险管理指标：（三）风险管理指标：5、员工的流失率；6、员工劳动关系管理人力资源大纲40l财务指标的设计（50%）l管理指标的设计（30%）l风险管理指标设计（20%）l业务部门考核指标的设计举例：l（一）财务指标：（一）财

15、务指标：1、销售计划的达成率；2、应收账款达成率；l（二）管理指标：（二）管理指标：3、客户的满意度客户的满意度；4、销售队伍培训计划的达成率；5、客户开发计划达成率；l（三）风险管理指标：（三）风险管理指标：6、销售人员销售人员的流失率；7、重点客户的流失率人力资源大纲41l1、非此及彼法l2、百分比率法l3、层差法l4、说明法l5、排序法l6、360*考核发l7、末位淘汰法l8、交警管理法人力资源大纲42l应用六个方面：l工资调整工资调整l绩效薪酬分配绩效薪酬分配l层级晋升与职位调整层级晋升与职位调整l教育培训教育培训l激活沉淀激活沉淀l指导职员的职业发展指导职员的职业发展l裁员、调岗、降

16、职、降薪或解约裁员、调岗、降职、降薪或解约人力资源大纲43薪酬与福利管理人力资源大纲44l位于美国西雅图的华盛顿大学准备修建一座体育馆。消息发出后由于教授们反对，校方取消了这项计划。l原因是校方选定的位置在校园华盛顿湖畔，体育馆一旦建成，恰好挡住了从教职工餐厅窗户可以欣赏到美丽湖光。l为什么校方又会如此尊重教授们的意见呢？原来与美国教授平均工资水平相比，华盛顿大学教授工资一般要低20%左右。很多教授们之所以愿意接受华盛顿大学较低的工资，而不到其他大学去，就是因为留恋西雅图的湖光水色；西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等大大小小的湖泊星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高雪山之一的雷尼尔山峰。l雷尼尔

17、效应给我们什么启示？人力资源大纲45l（一）薪酬的基本含义：（一）薪酬的基本含义：l广义的界定：广义的界定：认为薪酬是指对职员为组织所付出的劳动的一种回报认为薪酬是指对职员为组织所付出的劳动的一种回报或答谢。或答谢。l狭义的界定：狭义的界定：认为薪酬是指职员通过在一个组织里付出劳动而得认为薪酬是指职员通过在一个组织里付出劳动而得到的物质利益。到的物质利益。注：薪酬制度一定起到一个长效机制的作用，才算一个注：薪酬制度一定起到一个长效机制的作用，才算一个真正的有效机制。真正的有效机制。薪酬薪酬=薪资薪资+酬劳酬劳+其它其它人力资源大纲46l（1）、进攻型的薪酬策略结构与应用范围；l（2）、防守型的

18、薪酬策略结构与应用范围；人力资源大纲47薪酬结构的合理性决定着组织的付出度！案例：人力资源大纲48l 薪酬结构指职员薪酬的各构成项目及各自所占的比例。l一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等.l薪酬结构的三大主要模块薪酬结构的三大主要模块:l岗位价值工资、l岗位技能工资、l岗位绩效工资人力资源大纲49l（1）、五险：医疗、养老、工伤、生育、失业。l（2）、年休假l（3）、子女成长费l（4）、岗位特殊津贴l（5）、学习成长费l（6）、婚假、生育假、丧家、子女教育成功假l（7）、特殊业绩贡献旅游

19、假（分工贡献等级）人力资源大纲50l1、员工满意的收入总额标准；l2、员工满意的固定收入标准；l3、员工的风险收入标准；l4、70%的员工再一定时间内所能达到的接近业绩标准；l5、员工的提成比例=风险收入/业绩标准l （举例说明）人力资源大纲51l1、业务人员的业务工作流程：资料收集-电话预约-登门商务谈判-客户档案建立l2、工作点岗位工作分析l3、工作点岗位价值评估l4、工作点岗位胜任力素质模型分析l5、业务工作流程线上所需人员数量的确定l6、各工作点岗位人员薪酬标准设计人力资源大纲52l职能目标：1)通过掌握技能，技术和知识，提高员工的资历和综合能力，使其胜任工作职责；2)充分开发个体员工潜力，提高其资历和综合能力，从而提高企业员工队伍的整体综合能力和企业经营业绩。人力资源大纲53出产品之前先出人才 日本松下电器公司“一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程”松下幸之助松下电器公司是培育人才的公司，并且兼做电器商品的生意。松下幸之助人力资源大纲54 有案可查，我们（培训）收益大约是所需投资的30倍这就是为什么我们会得到高层经理大力支持的原因。摩托罗拉公司前培训主任 比尔维根豪恩人力资源大纲55l培训必须提供三方面的学习和进步知知 识识技能技能态度态度人力资源大纲56l计划的合理制定l内部培训机制制定