TPM活动管理的几大要素

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1、全面生产管理全面生产管理TPMTPM1l全体员工不知道公司开展方向？全体员工不知道公司开展方向？l不做重要的事情，而做紧急的事情？不做重要的事情，而做紧急的事情？l l缺乏缺乏“这儿不好这儿不好“那儿不好那儿不好等找缺点气氛？等找缺点气氛？l管理效率不高，浪费多？管理效率不高，浪费多？l l部门间或人与人扯皮现象是家常便饭？部门间或人与人扯皮现象是家常便饭？l为什么大家来学习为什么大家来学习TPMTPM？我我们们有这些有这些问题问题吗？吗？2三星变革的诱惑三星变革的诱惑 日本索尼一直是海信的典范，但从今年开始，海信却转拜三星为日本索尼一直是海信的典范，但从今年开始，海信却转拜三星为师，潜心学习

2、师，潜心学习TPITPM管理。管理。TPITotal Productivity Innovation，是，是“全员生产力创新的简称。即通过组织创新活动，全员生产力创新的简称。即通过组织创新活动，使生产力产生飞跃性的提高。使生产力产生飞跃性的提高。TPI的精髓不是满足于改善，而是不断的精髓不是满足于改善，而是不断创新。创新。而而TPMTotal Productive Maintenance，是，是“全员生产保全全员生产保全的简称，目的是在各个环节上持续不断地进行改善，积小善为大善，的简称，目的是在各个环节上持续不断地进行改善，积小善为大善，最终达成整体上的创新飞跃；同时通过标准化活动，将创新取得

3、的成最终达成整体上的创新飞跃；同时通过标准化活动，将创新取得的成果持久地加以保持。果持久地加以保持。海信之所以作出这个决定，最直接的诱因源于韩国三星的海信之所以作出这个决定，最直接的诱因源于韩国三星的TPITPM。三星因为推行。三星因为推行TPITPM之后，整个集团的管理发生了脱胎之后，整个集团的管理发生了脱胎换骨的变化。事实上，在三星大力推行换骨的变化。事实上，在三星大力推行TPITPM之前，排名韩国前之前，排名韩国前三个大集团公司之间存在的差距并不大。但是，三个大集团公司之间存在的差距并不大。但是，1997年亚洲金融危机年亚洲金融危机的爆发，促使三星加大了推行的爆发，促使三星加大了推行TP

4、ITPM，并裁减冗员，并裁减冗员30。此后，。此后，三星集团步入高速开展轨道，不仅成功避过了风险，还渐渐凌驾于其三星集团步入高速开展轨道，不仅成功避过了风险，还渐渐凌驾于其他集团之上，处于独步江湖的地位。他集团之上，处于独步江湖的地位。记者的采访报道记者的采访报道3 中国企业联合会、中国企业家协会共同公布了中国企业联合会、中国企业家协会共同公布了“2002“2002年中国企业年中国企业500500强，中国强，中国500500强到底有多强到底有多“强？与世界强？与世界500500强的差距到底有多大？强的差距到底有多大？从资产来比较，中国企业从资产来比较，中国企业500500强最后一位的强最后一位

5、的UTUT斯达康斯达康(中国中国)拥有资产只拥有资产只相当于世界企业相当于世界企业500500强最后一位的韩国现代公司资产的强最后一位的韩国现代公司资产的2.74%2.74%；从零售；从零售业来看，我国排首位的华联集团公司业来看，我国排首位的华联集团公司20012001年营业收入只相当于世界企年营业收入只相当于世界企业业500500强排首位的沃尔玛公司营业收入的强排首位的沃尔玛公司营业收入的1.06%1.06%、资产额的、资产额的0.79%0.79%；汽车；汽车业排首位的中国第一汽车集团公司的营业收入只相当于美国通用汽车业排首位的中国第一汽车集团公司的营业收入只相当于美国通用汽车公司营业收入的

6、公司营业收入的3.53%3.53%、资产的、资产的2.04%2.04%；其余还包括电子设备制造业、；其余还包括电子设备制造业、石油化工业、电信业、贸易业、银行业、食品生产业、钢铁业等都是石油化工业、电信业、贸易业、银行业、食品生产业、钢铁业等都是根本相当的状况。为什么会这样呢？根本相当的状况。为什么会这样呢？差距差距是中国企业需要推行是中国企业需要推行TPMTPM的理由！的理由！中国中国500强的真正差距强的真正差距4 什么是成功的革新 TPM概论5一流企业必备的要素有哪些？一流企业必备的要素有哪些？成成果果目目标标体体质质目目标标挑挑战战极极限限管管理理体体系系(TPI)TPI)(6(6)T

7、 P MT P M人的体质:科学的分析 提高思考力物的体质:表达处于 理想状态的设备Boom-UpBoom-Up教育、培训教育、培训世界世界500500强强秘密武器秘密武器TPM6TPM的起源的起源 1-BM事后保全事后保全 2-CM改进保全改进保全 3-PM预防保全预防保全 4-MP保全预防保全预防 5-PM生产保全生产保全 Break down MaintenanceCorrective MaintenancePreventive MaintenanceMaintenance PreventionProductive maintenance7波波 及及 世世 界界 的的 T P M T P

8、 M 1.亚洲地区日本以外亚洲地区日本以外韩国现代汽车，三星，韩国现代汽车，三星，LG台湾中华映管台湾中华映管新加坡纳基工业新加坡纳基工业印度尼西亚尤尼利巴印度尼西亚尤尼利巴马来西亚马来西亚2.欧洲国家欧洲国家比利时比利时VOLVO EUROPA德国德国VW波兰波兰SAAB-VALMET法国法国SOLLAC.FOS、MBK、RENAULT雷诺车雷诺车意大利意大利FIAT瑞典、荷兰瑞典、荷兰葡萄牙葡萄牙3.美洲国家美洲国家美国美国FORD MOTOR、YAMAHA电机、电机、P&G、ALCOA、CODAK巴西大学有巴西大学有TPM课程课程哥伦比亚哥伦比亚8荣获荣获TPMTPM奖奖 的的 企业数量

9、企业数量 的的 推移图推移图事业场数1020301971 7273 7475 767778 7980 81 8283 8485 868788 8990 91 924050-226326522111812814161622512941429各各 行行 业业 TPM TPM 普普 及及 现现 状状加 工 组 装 产 业装 置 产 业钢 铁 .冶 金 (7 )化 学 (28)纤 维 (3 )橡 胶 塑 料 (39)食 品 (12)医 药 品 5 纸 类 .纸 浆 (8 )印 刷 (21)水 泥.建 筑 (23)煤 气 4 石 油 2 汽 车 车 辆 (13)汽 车 部 品 (90)机 械 (22)家

10、 电 (6)半 导 体 (17)木 工 110TPM(Total Productive Maintenance)TPM(Total Productive Maintenance)全公司的生产保全全公司的生产保全全公司的生产革新运动，全面创新管理工具全公司的生产革新运动，全面创新管理工具T TotalotalP ProductiveroductiveM MaintenanceaintenanceT Total otal P Productive roductive M Managementanagement全面生产经营全面生产经营T TP PM MT Total otal P Perfect e

11、rfect M ManufacturinganufacturingT TotalotalP ProfitablerofitableM ManagementanagementT Total otal P Plant lant M Managementanagement全面工厂管理创新全面工厂管理创新TPMTPM理论的兴起理论的兴起11TPM活动规模活动规模制造制造保全保全参谋参谋 TPM TPM生产生产营业营业集团集团支援支援参谋参谋开发开发 TPM TPM本公本公司司协作协作公司公司供给供给商商合作合作公司公司顾客顾客 TPM TPM12 (1)(1)追求经济性 (挣钱的PMPM)(2)(2)

12、整个系统(MP-PM-CMMP-PM-CM)(3)(3)员工的小组自主管理活动TPM 生产 保全预防 保全T P M T P M 的的 原原 始始 定定 义义 1.把最大限度提高设备效率为目标把最大限度提高设备效率为目标(综合效率化综合效率化).2.以生产设备的一生为对象，确立整个以生产设备的一生为对象，确立整个PM系统系统.3.包括设备的方案、使用、保全等所有部门包括设备的方案、使用、保全等所有部门.4.从总经理到第一线工作人员的全体人员参加从总经理到第一线工作人员的全体人员参加.5.赋予员工管理动机赋予员工管理动机,以小组的自主活动推进以小组的自主活动推进PM.13集团开展全面集团开展全面

13、TPMTPM的意义的意义1.以构筑企业组织结构,追求最高经营系统效率为目标。2.以生产体系的LC全体为对象,确立预防“灾害、故障、不良等浪费体制。3.包括生产、开发、管理等所有部门。4.从总裁到第一线工作人员的全体员工参加。5.依靠重复小组的活动到达浪费为 0。(1)追求经济性 “挣钱的PM(2)整个系统 “MP-PM-CM(3)员工的小组自主管理活动(4)所有部门参加的集团活动集团展开TPM 生产保全 预防保全14第局部第I局部阶段 I 阶段 自主管理安全环境主题改善专业保全情报管理教育训练品质保全事务效率5 5 S S 活活 动动生产中心效率中心设备中心技术中心教育中心质量中心业务中心平安

14、中心TPM 8TPM 8大支柱活动大支柱活动涵盖全面管理八大课题，涵盖全面管理八大课题，表达全员全业务高效率。表达全员全业务高效率。15 目的目的 培养强于设备、过程或工序的人员培养强于设备、过程或工序的人员 方法方法STEP1 STEP(初期清扫初期清扫)2 STEP (发生源发生源/困难部对策困难部对策)3 STEP(制订准基准书制订准基准书)4 STEP(总点检总点检)5 STEP(自主点检自主点检)6 STEP(工程品质保证工程品质保证)7 STEP(自主管理自主管理)推 进 目 的推 进 内 容培养改善的能力培养防止劣化的能力培养理解设备构造，并能正确点检的能力工序正确的操作方法，处

15、理异常的能力管理4M和品质原因系的能力构筑设备及现场管理的免疫体质培养发现缺陷的能力 通过5感来发现缺陷 改善设备清扫困难的部位 找出发生源，并解决 制定作业者自己能够遵守的基准书达到理解设备的机能及构造，理解作 用点加工点的水平。明确理解设备和品质的关系，在不良发生之前解决问题1 6 STEP的体制化，习惯化理解工序的性能、调整方法、发生异 常时的对策方法，提高操作可靠性自主管理自主管理TPM 7STEPTPM 7STEP体系体系16活动活动MaintenanceTPMTPM活动活动一般活动新维持新维持改善改善新维持新维持复原复原TPMTPM活动的特色活动的特色EffectTime“维持维持

16、Gap“维持维持复原复原差距差距“维持维持ImprovementStart 1Start 2Start 317TPMTPM活动的活动的3 3大要素大要素-现况板、活动板、信息传递窗-硬件软件的方法论-现场、现物、现象-实事求是的三现主义-从工人到最高经营者-以人为本的三者主义18M-人人M-机机M-料料M-法法革新革新革新革新TPMTPM加工原理加工原理企业生产过程企业生产过程 革新革新19TPMTPM的理念的理念自己的设备自己来保全自己的设备自己来保全追求设备的正常状态追求设备的正常状态主题改善活动主题改善活动专业保全活动专业保全活动自主管理活动自主管理活动初期管理活动初期管理活动品质保全活

17、动品质保全活动有组织的教育、培训有组织的教育、培训改善改善人的体质人的体质改善改善设备体质设备体质保全部门运转部门消灭设备浪费消灭设备浪费我是制造的人我是制造的人你是维修的人你是维修的人维持、改善设备维持、改善设备改善改善企业体质企业体质比设备比设备强的人强的人设备能力的设备能力的最大发挥最大发挥创创造造充充满满活活力力工工厂厂20TPMTPM的的3 3大思想大思想TPM=PM +ZD +SGTPM=PM +ZD +SG活动活动 预防哲学(Preventive Maintenance)-确立预防的条件(分析问题，防止未然)-排除物理性、心理性缺陷-排除强制劣化-消灭慢性不良-延长原有寿命“0目

18、标(Zero Defect零缺陷)-与同行的水平无关 如果追求“0的目标 在竞争中一定会胜利-如果同行也追求“0 那么速度是胜败的关键 全员参与经营(Small Group Activity)-提高组织成员的能力-为提高热情而活泼组织-组织成果的最大化预防保全延长寿命日常预防防止故障日常保全清扫、注油、检查健康检查测定故障定期检查诊断技术提前治疗故障维修提前对策预防保全预防医学预防医学21TQC TQC 与与 TPM TPM 的的 比比 较较区 分管理的对 象手 段人 材培 养小 组活 动目 标 TQC改善企业的体质(提高效益心旷神怡的现场)TPM目 的品 质(OUT-PUT.结果)4 M(I

19、N-PUT.原因)实现符合要求的现 场现 物Hard管理技术中心(QC手法)固有技术中心(设备保全技术)自由的业余活动(放任型)职制+小组一体活动(指导型)PPM订单的品质彻底排除浪费(“0”志向)管理体系化（系统化标准化）SoftTPMPMZDG活动=+22PRODUCTIVITYPRODUCTIVITY生产性生产性设备综合效率 97%(D司),92%(N司)劳动生产性 2.2倍(A司),1.7倍(I司)故障件数 1/20(I公司),1/15(S司)附加价值生产性 1.5倍(T公司)QUALITYQUALITY品质品质不良率 减少60%(A司),减少90%(T司)顾客不满件数 0(T公司),

20、1/9(D公司)不良对策费 1/4(Y公司),1/2(N公司)LOT OUT 0(T公司)COSTCOST本钱本钱本钱节俭 减少50%(R司),减少30%(A司)energy 节俭 1/2(I,D公司)保全费节俭 减少40%(A司),减少60%(K司)人力的节省 1/2(I公司)DELIVERYDELIVERY期限期限消灭库存 减少40%(T司),减少50%(S司)缩短工作时间 1/2(A公司)重新运转率 1.3倍(I,T公司)直通率 60%(T公司)SAFETYSAFETY平安平安停产灾害 0不停产灾害 0劳动灾害 0MORALEMORALE士气士气特别提案件数 37件(I公司),28件(O

21、司)改善提案件数 30倍(I公司),5倍(T司)设备保全能手 7倍(I公司),2倍(N司)为企业为企业 实现实现 利润目标利润目标 效劳效劳TPMTPM带来的效果带来的效果23设备综合效率设备综合效率人均生产量人均生产量销售金额销售金额2675001660200400600199819992000提高率提高率 201%201%单位：百万美圆 83.887.579.9708090199819992000提高提高38%307392210100300500199819992000提高提高 87 87%单位：台/套工程不良率工程不良率1258494351567501000020000199819992

22、000单位：PPM减少减少 4040%D+0.5D+0.5D+1D+1D+2D+2D+1.D+1.5 5减少减少故障故障/瞬间停止瞬间停止人均生产性人均生产性PM PM 時間縮短時間縮短提高效率提高效率D DD+2.5D+2.5年年实践证明之成果实践证明之成果可以预期之成果可以预期之成果推进推进TPMTPM的目标及的目标及4 4大成果大成果有形效果有形效果无形效果无形效果全员意识的彻底变化。自己设备自己管理的自信，排除了扯皮怪圈上下级内部信息交流通畅。充满活力的企业循环，保证决策的准确设备效率的提高增强了企业体质。提升管理竞争力，能抵御任何风险改善力使员工有成就感与满足感并实现了自我。个人与企

23、业的双赢明亮的现场使客户感动。企业与顾客的双赢 建立先进的企业管理文化。快速与国际接轨，企业创新有工具TPMTPM四大目标：灾害四大目标：灾害0 0化，故障化，故障0 0化，不良化，不良0 0化，浪费化，浪费0 0化！化！24TPM导入的导入的1212阶段阶段区区 分分阶阶 段段要要 点点导入导入实施实施阶段阶段导入导入准备准备阶段阶段开始导入开始导入1.1.最高经营者的最高经营者的TPMTPM导入决议宣言导入决议宣言全公司会议中宣誓、刊登在内刊全公司会议中宣誓、刊登在内刊2.TPM2.TPM导入教育和实践活动导入教育和实践活动阶层别导入教育阶层别导入教育(经营者经营者,管理者管理者,现场小组

24、现场小组)3.3.成立成立TPM TPM 推进组织推进组织委员会委员会,专门分科委员会专门分科委员会,事务局事务局,模范小组模范小组4.TPM4.TPM的根本方针和目标设定的根本方针和目标设定学习交流和预测目标效果学习交流和预测目标效果5.5.制作制作TPM TPM 推进方案推进方案从导入准备至落实阶段从导入准备至落实阶段6.TPM KICK-OFF6.TPM KICK-OFF邀请关系单位，协助单位邀请关系单位，协助单位7.7.构筑生产部门效率化体制构筑生产部门效率化体制追求生产部门效率化极限追求生产部门效率化极限8.8.构筑构筑MP MP 设计及初期流动管理体制设计及初期流动管理体制开发容易

25、制造的产品，制作容易使用的设备开发容易制造的产品，制作容易使用的设备9.9.构筑品质保全体制构筑品质保全体制不出现不良的条件设定及其维持管理不出现不良的条件设定及其维持管理10.10.构筑管理间接部门的效率化体制构筑管理间接部门的效率化体制生产支援、本部门的效率化、设备的效率化生产支援、本部门的效率化、设备的效率化11.11.构筑平安、卫生和环境管理体制构筑平安、卫生和环境管理体制构筑构筑 灾害灾害“0“0、公害、公害“0“0体制体制12.TPM 12.TPM 完全实施和提高水准完全实施和提高水准挑战挑战 World Best World Best 水平水平7.1 7.1 重点改善重点改善7.

26、2 7.2 自主管理自主管理7.3 7.3 专业保全专业保全7.4 7.4 教育训练教育训练PROJECTPROJECT队活动队活动,小组活动小组活动STEPSTEP别方式，诊断和合格证制度别方式，诊断和合格证制度改良保全，定期保全，预知保全改良保全，定期保全，预知保全组长的集中教育，对组员的传达教育组长的集中教育，对组员的传达教育落实阶段落实阶段具体推行方法参考具体推行方法参考?TPM推行实务推行实务?25 TOPTOP的决心的决心 是是成功的关键成功的关键 得到得到T TOPOP的理解与支持的理解与支持 是是成功的关键成功的关键 确立并实施确立并实施目標目標(本来像本来像=將來像將來像)是

27、是成功的关键成功的关键 各阶层主动履行职责各阶层主动履行职责 是是成功的关键成功的关键 大力推进重点大力推进重点改善改善 是是成功的关键成功的关键 制造健康优良产品制造健康优良产品 是是成功的关键成功的关键 确实的确实的自主管理自主管理 是是成功的关键成功的关键 全员参与形成一个方向全员参与形成一个方向 是是成功的关键成功的关键 彻底的持续改善彻底的持续改善 是是成功的关键成功的关键 有特色的开展工作有特色的开展工作 是是成功的关键成功的关键事例事例1.TPM1.TPM革新成功的革新成功的“10“10个关键个关键26生生 产产 中中 心心自主管理自主管理TPMTPM的展开的展开27为什么要推进

28、自主管理？为什么要推进自主管理？1.分工要求 传统的生产分工：我管生产，你管维护！设备坏是维修部门的事！2.协作要求 鹬蚌相争，渔人得利 三不管租界3.学习要求 单一技能危机一般情况下，存在经营者或管理者因不知操作者的潜力及可能性而低估他们的倾向。所以就使人做一辈子的单纯反复作业也没有感觉到任何的痛苦。给他们提供想做的念头、做的技术时发挥出来的力量和成果是在此书的改善事例等内容之中也能够充分理解得到的。二次谋职困难人身体不舒服，人身体不舒服，身体的使用者、身体的使用者、即自己最清楚即自己最清楚。28 自主管理活动是以制造部门为中心的操作者的活动。通过维持设备的根本条件清扫、注油、紧固、遵守使用

29、条件，根据总点检来进行劣化的复原，把“培养熟悉设备的工程师作为目标，根据7阶段程序展开教育、训练和实践的PDCA循环来实现，是操作者按照自己制定的基准来维持管理现场和设备的活动就叫做自主管理。【定义】自主管理就是通过员工对自己的设备和现场自己维持和改善，从而实现并维持现场和设备理想的最正确状态。作业者如果进行小局部的紧固和注油、清扫，就可以事先防止故障，而且在接触设备的过程中可以感知其异常，也可以事先防止其故障的发生。编制自主管理体系至少要3年，长得话就需要4年。因为这是以工厂全体为对象的活动，所以虽然需要很长的时间但是相对来获得的效果或利益也是相当大的。另外，重点改善虽然短时间内能获得结果但

30、其效果是局部的。什么是自主管理？什么是自主管理？29自自 主主 管管 理理 活活 动动 的的 目目 的的正 确 的 操 作日 常 点 检劣 化 的 复 原根本条件整备保全技能教育小 组 活 动 防止劣化的活动 实现设备的最正确状态 手手 段段目目 的的30结论：结论：要想生产更加顺畅，制造和保全之间协调非常重要。要想生产更加顺畅，制造和保全之间协调非常重要。运转和保全是推车的两个轮子运转和保全是推车的两个轮子 31自自 主主 管管 理理 的的 着着 眼眼 点点着 眼 点攻 击 方 法展 开 程 序6.初期效率浪费1.故障浪费2.准备调整浪费3.空转暂停浪费4.速度浪费5.工程不良浪费1.铲除微

31、缺陷2.追求最正确状态追求最正确状态3.劣化的复原4.调整的调节化5.提高技能6.分析技法1ST 初期清扫2ST 发生源.困难 部位对策3ST 制订准基准书4ST 总点检教育6ST 工程品质保证5ST 自主点检32 保全的根本防止劣化的活动是运转部门的保全活动。但是防止劣化的活动需要根本条件的整备作为最重要的工程来设定好。设备故障的大局部情况都是因设备部位的劣化而发生。劣化包括：自然劣化，强制劣化 特别是人为的恶劣环境锈、污垢、漏油、灰尘等的强制劣化加速设备的劣化，从而形成设备的故障，大大减短了设备的使用寿命。因此，如何杜绝这人为的恶劣环境的方法，就是减少故障的要领。为了延长设备寿命，排除强制

32、劣化是当务之急。确切的执行清扫、注油、紧固，点检，并维持与管理叫做根本条件整备。1.实现灰尘、污垢的完全排除和潜在缺陷外表化的“清扫；2.防止漏油防止磨损的“注油；3.防止螺丝、螺帽的变松或脱落和防止误动作的“紧固；4.为发现异常的“点检。根本条件的整备根本条件的整备33运运 转转 部部 门门 的的 自自 主主 管管 理理 活活 动动1阶段阶段.堵塞劣化的活动 13 STEP2阶段阶段.测定劣化的活动 45 STEP3阶段阶段.劣化复原的活动 67 STEP正确的操作(防止人为失误),正确调整.调节(工程不良的防止)根本条件的整备(清扫,锁紧,加油)异常的预知,异常的早期发现(故障,灾害的事前

33、防止)保全数据的记录(防止再发,反响到MP设计)日常点检(运转中的五感点检,巡检)定期点检(停机时,定期维修时解体点检,定期更换(定期维修时过滤器优先更换)小修理(异常时的应急措施,简单的部品更换)故障.不合理的迅速而正确的联络突发性故障修理的援助343STEP 4STEP 5STEP 6STEP 7STEP 2STEP 1STEP5S（基础）0STEP（员工实际能力提高）自主管理活动自主管理活动 7 STEP体系图体系图 35自主管理自主管理TPM STEP活动事例活动事例STEP定义定义活动内容活动内容目标目标备注备注大整理全体把本区域没用的彻底去除.明确担当区域.选定整理对象大整理使用场

34、所只放置有用 的物品5 S 活动0阶段把没有必要的清楚有用的放在近处.区分为必要/不必要.不要品丢弃.使之能够容易使用使用场所只留下有用的必要物品容易找到-活动AREA MAP初期清扫1阶段通过感官彻底去除灰尘污染.彻底去除灰尘、污染.制定4个LIST发生源，困难部位，不合理，疑问点彻底去除粘在设备上的污染-提出不合理LIST发生源困难部位对策2阶段去除，改善发生源/困难场所.树立发生源对策.改善清扫困难部位，缩短 清扫时间去除污染发生源去除，改善清扫困难 部位-不合理对策书PM分析制定准基准书3阶段为有效地维持清扫、注油活动而制定行动基准.润滑技能教育及总点检.制定在规定的时间内切实能够清扫

35、，注油的基准设定短期清洁度的目标防止润滑注油不良故障-标准制，修订工程LIST-SUB-Theme登录-OPL总点检4阶段点检设备的所有部位，使之复原.进行点检技能教育.总点检，改善点检方法，设备，及制定基准实施短期点检复原所有部位的不合理-各种标准书-要素作业Manual-点检Manual自主点检5阶段随时实施清扫、注油、点检、复原.自主保全基准，对设备进行.日常保全.以故障“0为目标短期内实施所有清扫，注油，点检，复原-system flow chart-自主点检check sheet工程品质保证6阶段活动的对象以设备为中心向周边扩散保证品质.流出不良零化.不良零化作为工程，设备的 目标以

36、保证品质实现只生产良品的工程和设备落实品质保证的思考方式-CPK管理表-FMEA，FTA.自主管理7阶段按已制定的基准及目标自主维持管理.现在TPM水平.继承维持/改善切实明白并遵守PDCA周期-自主管理sheet-Mtbf，Mttr管理sheet-设备综合效率管理sheet36 彻底清扫彻底清扫以清扫为手段摸一摸设备的每个角落彻底去除灰尘污染发现劣化不合理体会清扫困难部位察觉灰尘污染发生源正常？异常？LIST LISTLISTLISTLIST使潜在缺陷显形的手段使潜在缺陷显形的手段1STEP1STEP：初期清扫：初期清扫自主管理有方法杜绝潜在浪费！自主管理有方法杜绝潜在浪费！37优秀设备运转

37、人员具备的条件优秀设备运转人员具备的条件第1水准第2水准第3水准第4水准不合理发现的能力防止劣化的能力不合理改善的能力设备的构造.机能的理解能力准确快速点检的能力发现异常原因的能力设备-品质关系的理解能力预知品质异常与发现原因的能力准确快速修理设备的能力38 自主管理自主管理TPM成功的成功的12要点要点 1.1.导入教育导入教育是否完整地理解是否完整地理解TPM?TPM?2.2.部门之间的协助部门之间的协助其他部门对生产部门的援助协作、是否做得很好其他部门对生产部门的援助协作、是否做得很好?3.3.小组活动主体小组活动主体 重复的小组活动是否在进行重复的小组活动是否在进行?4.4.作业本身作

38、业本身“自主保全就是作业本身的思考方式是否常识化自主保全就是作业本身的思考方式是否常识化?5.5.实践主义实践主义不受形式或管理的约束不受形式或管理的约束,是否用身体行动来解决问题是否用身体行动来解决问题?6.6.教育训练教育训练 按照每个阶段的目标按照每个阶段的目标,是否进行着教育训练是否进行着教育训练？7.7.实质性效果实质性效果按照每个阶段的目标按照每个阶段的目标,是否有实质性效果是否有实质性效果?8.8.自己制定应遵守的事项自己制定应遵守的事项是否拥有自己制定的能力是否拥有自己制定的能力?9.9.自主保全诊断自主保全诊断管理者的诊断与指导是否贴切管理者的诊断与指导是否贴切?10.10.

39、样板先行样板先行样板的选择方法是否适宜样板的选择方法是否适宜,管理者的指导是否良好管理者的指导是否良好?11.11.迅速地工事处理迅速地工事处理对指出的不合理的处理或改善是否迅速进行着对指出的不合理的处理或改善是否迅速进行着?12.12.彻底地落实彻底地落实是不是只追求是不是只追求STEPSTEP的形式性活动的形式性活动?自主管理成功的秘诀自主管理成功的秘诀39管理的要点管理的要点一、以培养人才为手段，实现以人为本的工厂。一、以培养人才为手段，实现以人为本的工厂。培养人才的心态部下的成绩就是我的成果培养人才的心态部下的成绩就是我的成果 TPMTPM是磨练自己的时机开掘问题探讨解决方法是磨练自己

40、的时机开掘问题探讨解决方法多能化能增强自信赋予部下工程时机多能化能增强自信赋予部下工程时机开发人才的手段开发人才的手段用手创造在现场解决疑问点来提高能力用手创造在现场解决疑问点来提高能力二、以行动的质的变化，达成体质制的改革。二、以行动的质的变化，达成体质制的改革。BM PM“BM PM“预防预防行动换取现场的变革行动：行动换取现场的变革行动：STENDSTEND“先行先行先理解先理解“WHY“WHY，明确目的性，明确目的性5WHY5WHY“三思而后行三思而后行行动的过程行动的过程部下负责部下负责 行动的结果行动的结果管理者负责管理者负责40革新活动中三者的角色革新活动中三者的角色TOP诊断诊

41、断员工现场改善员工现场改善创造条件推进者激激励励成成果果发发表表支援指导支援指导请示委托请示委托提示方向提示方向报告报告 在革新活动里,经营者该做的最重要的是赋予力量(Impowerment)。包括称赞、鼓励、授权、尊重人格、合理补偿、迅速反响、给人希望等。如能把这样的能源给予员工，他们就会拼命，士气高涨去迎接新的挑战。所以一定要明确地提示现场革新的方向。1)TOP通过诊断，获得详细观察三现时机。2)可以获得与现场员工直接对话的时机。3)可以了解现场真实情况员工是我老师。根据TOP的指示，具体树立推进战略，支援、指导现场，把活动过程和结果情报报告给TOP，并向现场反响。1)继续研究开发适合实际

42、的革新工具。2)推进TOP和现场持续的连接诊断关系。3)对于现场的新情况和课题进行指导、支援。对于我的工程，我的设备彻底地复原、改善，并把活动结果向TOP报告、炫耀，增强自信感。1)通过发现和解决现场不合理来提高自身实力。2)发挥关心和改善能力来到达工程和设备的变化。3)通过现场重点工程管理体会学习目标管理。工厂革新的全员参与工厂革新的全员参与SYSTEMSYSTEM41 指TOP、推进者、现场员工。指现场、现物、现象。什么叫什么叫3 3者者3 3现主义？现主义？TOP、推进者、现场的员工通过现场的现物更加明确现状，相互间共享必要的信息从而加速现场革新活动。3者参与推进的现场TPM活动，即能够

43、使TOP DOWN和BOTTOM-UP融洽，从而创造极限成果，这就是全员参与的自主管理TPM活动。42你是三者三现主义者吗？你是三者三现主义者吗？43现场管理者的作用现场管理者的作用一、管理者的职能一、管理者的职能现场管理者应该站在经营者立场上，且把自己放在员工同等的位置上，现场管理者应该站在经营者立场上，且把自己放在员工同等的位置上，起承上启下的作用。起承上启下的作用。注入活力鼓励员工注入活力鼓励员工鼓励员工释放无穷的潜力鼓励员工释放无穷的潜力及时授权提供方便及时授权提供方便提升员工主动性和创造力提升员工主动性和创造力支持增援支援指导支持增援支援指导监工变教练、啦啦队长，形成合力监工变教练、

44、啦啦队长，形成合力理解沟通信息交流理解沟通信息交流达成目标达成目标二、二、TPMTPM中管理者的业务部下的成绩就是我的业绩中管理者的业务部下的成绩就是我的业绩制定本部门方针、目标制定本部门方针、目标小组目标赋予小组目标赋予方法指导方法指导直接参与活动直接参与活动解决推进中困难解决推进中困难44TPM推进委员长推进委员长CEO1 重复小组组织制造本部长事业场2事业场3事业场1管理部长劳务部长人事部长厂长厂长事务局TPM事务局推进室推进本部兼任进室专任总部 部门构 成 成 员活 动 内 容周 期工厂TPM推进委员会科TPM推进委员会小组会议委员长：厂长成 员：科长领 导：科长成 员：系长，班长组

45、长：班长成 员：操作人员工厂TPM方针展开和实施工厂计划日程确认和实施工厂TPM展开和实施科TPM活动内容的立案实施科TPM活动内容展开和实施小组主题活动1回/月4回/月1回/月2 定期会议活动内容推进室科长科长系长系长班长班长小组成员TPM推进委员会工场实施委员会科实施委员会系长主任会议小组会议.保全管理专门分科保全管理专门分科.工程改善分科会工程改善分科会.润滑管理专门分科会润滑管理专门分科会.节省能源专门分科会节省能源专门分科会.电气保全专门分科会电气保全专门分科会.教育训练专门分科会教育训练专门分科会.品质保全分科会品质保全分科会.教育分科会教育分科会.平安环境分科会平安环境分科会.事

46、务效率分科会事务效率分科会专门分科会TPMTPM展开的要点展开的要点以三现为教材 改革人的意识人才竞争力确实保人才竞争力确实保1.全员参加全员参加.全公司展开全公司展开2.现场现场.现物的实践主义现物的实践主义3.业务的本身职制指导型业务的本身职制指导型4.0志向彻底地排除浪费志向彻底地排除浪费5.变化钱的变化钱的TPM 挣钱的挣钱的TPM6.彻底性与体系性彻底性与体系性TPMTPM组织和活动内容事例组织和活动内容事例45为什么工厂现场的变化革新不是那么快理想？为什么工厂现场的变化革新不是那么快理想？讨论：我们工厂的现实？讨论：我们工厂的现实？46设设 备备 中中 心心专业保全专业保全TPMT

47、PM的展开的展开47Money(钱)Man人 Material原 材 料Method管 理 方 式Production Control工程管理Quality Control品质管理Cost Control本钱管理Delivery Control交货期管理Safety&Pollution平安环境管理ManpowerAuthorization定员管理Plant Engg.&Maintenance InventoryControl资材管理(P P)生 产 量(Q Q)品 质(C C)成 本(D D)交 货 期(S)平安卫生环境(M M)工作热情Human Relation劳务管理Method管理方法

48、产出投入=生产性工厂活动目的Input投入Output产出设备管理设备管理 在生产活动中的位置在生产活动中的位置481.设备是，设备是，有形固定资产的总称，指建筑、机器、装置等在企业内长久使用和提供利益的物件，按目的来分类的话可分为生产设备、能源设备、研究开发设备、输送设备、销售设备、管理设备等；按形状来分类的话可分为土地、建筑、机器及装置、车辆、船舶、工具、器具等。2.设备管理的领域设备管理的领域广义上来讲，有效使用从设备的调查、研究、设计、制作、安装开始，通过运转、保全，最后到废弃的设备的一生，是指提高企业生产性的活动。狭义的设备管理，指设备安装完毕后的设备保全管理。3.广义的设备管理广义

49、的设备管理(管理设备一生管理设备一生)设备管理的领域设备管理的领域491.1.设备设备管理的目的管理的目的:通通过设备过设备的最正确化，提高企的最正确化，提高企业业的生的生产产性和性和赢赢利性利性ManMachine(设备管理设备管理)Material(材料管理材料管理)MethodProduction(工序管理)Quality(品质管理)Cost(本本钱钱管理管理)Delivery(期限管理)Safety(平安平安,环环境境)Morale(士气管理)2.2.设备管理的目标设备管理的目标:以最少投入(INPUT:4M)产出最大成果(OUTPUT:PQCDSM)。设备故障最小化设备故障最小化缩短

50、停止时间缩短停止时间降低保养费用降低保养费用可靠性可靠性维护性维护性/生产性生产性紧急性紧急性最少费用最少费用最大的设备效益最大的设备效益为为提高提高设备设备管理的效管理的效果，非常需要有方案的果，非常需要有方案的设备设备管理！管理！设备管理的目的及目标设备管理的目的及目标50专业保全的必要性 生产活动要想更加有效率地进行，保持设备一定的信赖度是根本条件。保持和维持其信赖度的活动就是保全活动。保全活动是分为方案性推进和对应突发故障的非方案性推进。专业保全有效地运作反映在减少事后保全上。特别是最近的保全活动不单单是设备的维持管理，已扩大到设备安装时的 MP 活动，专业保全其重要性越来越大。专业保

51、全的目的 降低从设备的设计 制作到运行 保全为止，即设备的 LC(Life Cycle)、设备本身的本钱(Initial Cost)、保全等的维持费用、设备劣化损失等的总本钱TOTAL COST，提高企业的生产性。专业保全的目的=设备随时都能发挥其应有的机能/尽量减少本钱=目的最大化/手段最小化。因此，活动分为两个。一个是设备的信赖性提高。彻底地消除设备保全，换句话说是不让设备发生故障的活动。另一个是保全性提高。对设备的作业更加效率地处理，即故障发生时及时修理的活动。专业保全就是对设备的综合管理专业保全就是对设备的综合管理51保保 全全 方方 式式 分分 类类保保全全方方式式方案保全方案保全(

52、Planned M)非方案保全非方案保全(Unscheduled M)预防保全预防保全(Preventive M)改进保全改进保全(Corrective M)事后保全事后保全 (Breakdown M)时间基准保全时间基准保全:定期保全定期保全(Time Based M)状态基准保全状态基准保全:预知保全预知保全(Condition Based M)紧急保全紧急保全(Emergency M)注注)M:Maintenance有方案实施的事后保全有方案实施的事后保全52故障1故障2故障3故障4MTBFMean Time Between Failure 一般以一般以 为单位为单位生产设备从本次故障到

53、下次故障的平均间隔时间。生产设备从本次故障到下次故障的平均间隔时间。MTTRMean Time To Repair 一般以一般以 为单位为单位生产设备从故障发生起，到修理结束，能够正常生产为止的平均处理时间。生产设备从故障发生起，到修理结束，能够正常生产为止的平均处理时间。计算方法开始结束整体运转时间整体运转时间故障故障14修理时间之和修理时间之和整体故障件数整体故障件数MTBF=MTTR=4（整体故障件数）（整体故障件数）设备管理设备管理2大重点指标大重点指标53设备的设备的8大浪费和生产综合效率的关系大浪费和生产综合效率的关系生 产 综 合 效 率的 计 算良品率=100(例)良品率=10

54、0=98%生产综合效率=时间运转率性能运转率良品率0.854 0.488 0.98 100=40.84 (%)故 障 准备、交换、调整 速 度 低 下 空 转、暂 停 修 理再 加 工 废 弃 计 划 保 全 生 产 调 整8 大 浪 费日 历 时 间(年 月 日)(A)负 荷 时 间 (B)管理浪费运转时间 (C)停止浪费纯 粹(D)运转时间性能浪费价 值(E)运转时间不良浪费时间运转率=100(例)时间运转率=100=85.4%日.历 时间-日.历 时间480分70分480分性能运转率=100 (例)性能运转率=100=48.8%标准 Index 加工数量运转时间0.5分/个 400个40

55、0分加工数量-数量400个-8个400个54STEP活 动 项 目活 动 概 要第1STEP设备评价和把握现状 1.制作设备台帐(或整备)2.实施设备评价:制作评价基准,等级,选定PM设备.PM部位 3.定义故障等级 4.把握现状:故障.瞬间停止件数,度数率,强度率,MTBF,保全费,事后保全率 5.设定保全目标(指标,效果测定法)1.劣化复原,基本条件整备,排除强制劣化环境(自主保全支援活动)2.弱点改善,延长寿命的个别改善 3.防止重大事故、类似事故的再发生 4.减少改善工序故障 1.构筑故障数据管理系统 2.构筑设备保全管理系统(机械履历管理,整修计划,检查计划等)3.构筑设备预算管理系

56、统 4.预备品管理.图面.资料管理等 1.定期保全准备活动(备用设备,备品,测定用具,润滑,图面,技术资料管理)2.制定定期保全业务体系程序 3.拟定对象设备.部位选定和保全计划 4.制定.整备各种基准(材料基准,施工基准,检查基准,验收基准等)5.定期保全的效率化和强化外协施工管理 1.引进设备诊断技术(培养技术人员,引进诊断设备等)2.制定预知保全业务体系程序 3.选定并扩大预知保全对象设备及部位 4.开发诊断设备.诊断技术 1.对计划保全体制的评价 2.提高信赖性的评价:故障,瞬间停止件数,MTBF,度数率等 3.提高保全性的评价:定期保全率,预知保全率,MTTR等 4.降抵成本的评价:

57、节减保全费,保全费使用区分的改善劣化复原及弱点改善第2STEP构筑情报管理体制第3STEP构筑定期保全体制第4STEP构筑预知保全体制第5STEP计划保全的评价第6STEP专业保全专业保全TPM STEP体系体系55效效 率率 中中 心心重点改善重点改善TPMTPM的展开的展开56选 定典 型设 备编 成项 目小 组把 握6大浪费按主题别制定推进计 划重重 点点 改改 善善 推推 进进 方方 法法通过主题.PROJECT活动挑战6大浪费0化NECK工程浪费大的水平展开因素多与自主保全样板设备相一致以设备.生产线为对象生产线管理者(指挥者)生 产 技 术设 计保全筹划修 改对策.标准以提高使用可

58、信度突 发 故 障空转.瞬间停止速 度 低 下工 程 不 良准备.调整初 期 效 率6大浪费机能停止机能低下水平展开提高设备效率行为减小PM分析IE方法QC方法VE方法主题优先顺序的决定条件 1.NECK及必需的 2.能取得显著效果 3.3个月内能改善的自主保全体制设备保全体制故障解析方法提高设备固有信赖度个 别改 善PJT活动574M 6大大浪费浪费=24大大LOSS4M6大浪费Machine(Hour Loss)Material(Ton,Kg loss)Man(Hour loss)Method(Control loss)方案保全浪费生产调整浪费设备故障浪费准备调整浪费速度低下浪费空转暂停浪

59、费不良修理浪费再加工浪费降级浪费废品浪费能源浪费库存浪费未充分用人浪费人员过多浪费管理者浪费能力未开发浪费技能的浪费附加工时浪费生产方案浪费工程管理浪费品质管理浪费设计浪费本钱浪费其他管理浪费58经营生产经营生产1616大大LOSSLOSS(13)測定調整Loss价值运转时间纯工作工时有效工时负荷工时负荷时间运转时间纯运转时间投入工时投入时间(日历)计划停止(8)SD Loss(1)故障Loss(2)准备调整Loss(3)更换品种Loss(4)初期效率Loss 其他停止Loss(5)空转瞬间停止Loss(6)速度低下Loss计划停止性能Loss不良Loss价值工时(生产量,工时)(9)管理Lo

60、ss(10)動作Loss有效ENERGY品重量良品数量投入ENERGY材料投入(数量、重量)(7)不良修理Loss 不良Loss初期效率LossCUT Loss收缩Loss添加Loss(14)效率Loss(12)物流Loss(11)編制Loss(15)Energy Loss(16)模具/器工具Loss单位成本的效率化阻碍单位成本效率化的3大LOSS每人(工时)的良品生产数每小时的良品生产数等待指示的Loss等待材料Loss设备停止Loss设备性能Loss方法顺序Loss技能/士气Loss编制Loss自动化转换Loss初期效率Loss超负荷Loss散热Loss阻碍人的效率化的5大LOSS工时经过

61、时间阻碍设备效率的8大LOSS清扫检查等待指示等待材料等待工作等待确认质量(调整测定)作业Loss工时編制Loss工时差错Loss工时停止Loss59q 综合生产效率综合生产效率=人的效率人的效率 设备综合效率设备综合效率 材料效率材料效率 EnergyEnergy效率效率q 人的效率人的效率=运转效率运转效率 编制效率编制效率 价值效率价值效率 运转效率=(纯工作工时/负荷工时)100 编制效率=(有效工时/纯工作工时)100 价值效率=(价值工时/有效工时)100q 设备综合效率设备综合效率=时间运转率时间运转率 性能运转率性能运转率 良品率良品率 时间运转率=(负荷时间-停止时间)/负荷

62、时间 100 性能运转率=(理论 Cycle time 加工数量)/运转时间 100 良品率=(加工数量-不良数量)/加工数量 100q 材料效率材料效率=(=(良品数量良品数量(数量、重量数量、重量)/()/(投入材料投入材料(数量、重量数量、重量)100 100q EnergyEnergy效率效率=(有效有效EnergyEnergy/投入投入EnergyEnergy)100 100综合生产效率的计算公式综合生产效率的计算公式60急急 性性 浪浪 费费 和和 慢慢 性性 浪浪 费费 时 间极限值极限值.为降低原来的 水平而作的复 原性的对策 .为降到极限 状态而作的 革新性对策浪费率61慢慢

63、 性性 浪浪 费费 的的 基基 因因 结结 构构发生原因发生原因发生原因发生原因发生原因发生原因发生原因原因分析抓住原因,分析原因的事情较困难62消消 除除 慢慢 性性 浪浪 费费 的的 六六 种种 方方 法法(1)劣化的复原 清扫是点检.是排除强制劣化 (2)追求理想的状态 维持必要条件,整备充分条件 (3)扑灭微小的缺陷 显示出微缺陷.彻底地消灭 (4)调整变为调节 作业的简单化.顺手化.数值化 (5)提升技能 培养高素质的设备作业人员 (6)PM分析 把现场用物理学彻底地分析 强制劣化强制劣化 63最最 佳佳 状状 态态 的的 思思 考考 方方 法法绝对必要的有就更好的追求最正确状态在设

64、备保全时在个别改善时必要条件发现缺陷的联想法充分条件最正确状态不经常以比原有的更多就更佳的眼睛接近,缺陷是不会被发现的特别需要追求最正确状态的联想法人们都很重视人们往往无视64微微 缺缺 陷陷 的的 思思 考考 方方 法法微 缺 陷无视.放置成 长集 积相 乘 作 用=程度上似有非有,引起的结果影响极小的微小的缺陷=法那么法那么=诱发其他原因 与其他原因复合 与其他原因产生连锁反响慢性浪费12 93 0 0微缺陷65故故 障障 零零 化化 的的 原原 那么那么 把 潜 在 的 缺 点 显 露 出 来，可 以 防患于未然!潜在缺陷潜在缺陷“故障是冰山的一角 -污垢,污染,原料附着 -磨损,震动,

65、松弛,裸露 -腐蚀,变形,痕迹,滑伤 -发热,波动,异常音等故障66故故 障障 零零 化化 的的 五五 条条 对对 策策基本条件准 备使用条件遵 守劣化复原设计上弱点 改 善技能向上运 转 部 门保 全 部 门自主管理专业保全67重点改善主题活动是从重点改善主题活动是从1 STEP主题选定到主题选定到7 STEP反省及今后方案反省及今后方案7个阶段，按先后顺序进行的活动。个阶段，按先后顺序进行的活动。1 STEP：主题选定：主题选定主题名是指能概述活动目的一句话。选定主题的理由：说明为什么主题名是指能概述活动目的一句话。选定主题的理由：说明为什么选定此主题，简选定此主题，简略地表达整体内容和奉

66、献度、爱心圈的作用和必要性略地表达整体内容和奉献度、爱心圈的作用和必要性2 STEP：现象把握：现象把握把握现象的数据是非为达成目标，引出除害要因的数据不可，要点把握现象的数据是非为达成目标，引出除害要因的数据不可，要点是收集方法如何。是收集方法如何。*现象的层别是从可视化到微视化。现象的层别是从可视化到微视化。*设备的结构、机能、加工、动作原理之中理解其原那么，直视不设备的结构、机能、加工、动作原理之中理解其原那么，直视不合理现象。合理现象。3 STEP：原因分析：原因分析问题点是指解析现象的结果开始，研究到辅品的品位为止，直到解问题点是指解析现象的结果开始，研究到辅品的品位为止，直到解决问题的线头。决问题的线头。4 STEP：设定目标：设定目标目标包括两种，定性目标和定量目标，在这里都要记录。目标包括两种，定性目标和定量目标，在这里都要记录。重点改善活动的一般步骤重点改善活动的一般步骤685 STEP：制定对策及实施对策：制定对策及实施对策具体写问题的对策工程，立案时间、担当者和方案。具体写问题的对策工程，立案时间、担当者和方案。对策内容是分为对策前和对策后，使容易看出问题的开展状