2010王克岭版管理学重点知识

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1、管理学重点知识第一章 管理是由组织的管理者在一定环境下，通过计划、组织、领导和控制等环节来协调组织 的人力、物力和财力等资源，以期更好地达成组织目标的过程。管理者：在组织中行驶管理职能，、指挥或协调他人完成具体任务的人。 概念技能：也称理性想像和设计技能，指管理者能在混乱而复杂的环境中，洞察事物， 理清各种要素，抓住本质问题、形成正确的概念，从而制定解决问题的办法。管理的含义：综合管理的载体是组织。组织包括企事业单位、国家机关、政治党派、社会团体以 及宗教组织等。管理不能脱离组织而存在，同样，组织中必定存在管理。 管理的本质是活动或过程而不是其他。更具体地说，管理的本质是分配协调活动或 过程。

2、 管理的对象是包括人力资源在内的一切可调用资源。可调用资源通常包括原材料、 人员、资本、土地、设备、顾客和信息等，其中人员是最重要的。所以管理要以人 为中心。 管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的。 管理的职能是信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新。管理的职能 计划职能：对未来活动进行的一种预先的谋划，其内容涉及使命和目标的选择以及 决定完成使命和目标的行动计划。 组织职能：建立一个精心策划的，适合企业内部员工配备的角色结构。 领导职能：对下属施加影响，使其对群体或组织的目标做出贡献（指挥，激励，沟 通，解决冲突，营造氛围，建设组织文化） 控制职能：为了

3、保证系统按预定要求运作而进行的一系列工作（制定标准，衡量实 际绩效，采取矫正措施）第二章法约尔跳板原：意指在层级划分严格的组织中，为提高办事效率，两个分属不同系统的部 门遇到只有协作才能解决的问题时，可先自行商量、自行解决，只有协商不成时才报请上 级部门解决。霍桑试验：1924 年开始，美国西方电气公司在芝加哥附近的霍桑工厂进行了一系列试验。 最初的目的是根据科学管理原理，探讨工作环境对劳动生产率的影响 非正式组织：人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、 没有正式规定的群体 权变管理理论：力图研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互关系，以及组织和它 所处的环境之

4、间的联系，并确定这种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据 组织所处的内外部条件随机而变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方 案或方法。泰罗科学管理理论的主要内容：科学管理的核心是要求管理人员和工人双方实行重大的精神变革。（1）泰罗科学管理的中心问题是提高劳动生产率（2）实现最高工作效率的手段，是用科学的管理代替传统的管理泰罗一科学管理理论要点：1. 科学管理的中心问题是提高劳动生产率。2. 为了提高劳动生产率，必须为工作配备第一流的工人。3. 要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业 环境标准化。4. 实行有差别的计件工资制5. 工人和雇主双

5、方都必须来一次“精神革命”。6. 把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法。7. 实行职能工长制&在管理控制上实行例外原则。法约尔管理的十四条原则劳动分工：权力与责任纪律统一指挥统一领导个人利益服从整体利益人员报酬集权等级制度秩序公平人员的稳定创新精神团结精神梅奥人群关系理论的主要内容a.工人是“社会人”。b士气理论：满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产率的关键。c.企业存在着“非正式组织”。“正式组织”与“非正式组织”有重大的区别， 在“正式组织”中以效率的逻辑为重要标准， 而在“非正式组织”中则以情感的逻辑 为重要标准。相互依存，对生产效率的提高有很大的影响。

6、D.新型领导者理论：各学派基本内容：第三章道德准则：道德是指那些用来辨明是非的规则或原则，旨在帮助决策人判断某种行为是 正确的或错误的，或这种行为是否为组织所接受。社会责任：社会责任是指一个组织对社会应负的责任。一个组织应以一种有利于社会的方 式进行经营和管理。社会责任通常是指组织承担的高于组织自己目标的社会义务。提高员工道德素质的途径公司在雇员甄选上，挑选具有高道德标准的人进企业制定道德标准和决策规划，实行管理道德的制度化管理通过企业领导人的模范作用来改善管理道德行为描绘工作目标，并进行道德管理训练建立正式的保护机构，设立专门的职位进行单独的社会审计进行综合的绩效评价企业八大社会责任明礼诚信

7、科学发展可持续发展保护环境文化建设发展慈善事业保护职工健康发展科技第四章决策：组织或个人为了实行某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。战略决策：战略决策战略决策，是解决全局性、长远性、战略性的重大决策问题的决策。 一般多由高层次决策者作出。战略决策是企业经营成败的关键，它关系到企业生存和发展。 程序化决策：程序化决策，就是可以根据既定的信息建立数学模型，把决策目标和约束条 件统一起来，进行优化的一种决策非程序化决策：针对那些不常发生的或例外的非结构化问题而进行的决策风险型决策：指决策者对决策对象的自然状态和客观条件比较清楚，也有比较明确的决策 目标，但是实现决策

8、目标必须冒一定风险影响决策的因素环境过去的决策经验决策者对风险的态度组织文化时间决策的原则1. 经济性原则2.系统性原则3.预测性原则4.可行性原则5.民主性原则6.科学性原则决策的类型1. 根据决策的作用范围：战略决策、战术决策和业务决策。2. 根据决策目标不同：单目标决策和多目标决策3. 根据环境的可控程度不同：确定型决策、风险型决策和不确定型决策。4根据决策的结构不同：程序化决策和非程序化决策。5根据决策主体不同：高层决策、中层决策和基层决策。6.根据决策者数量不同：个人决策和集体决策。决策条件1. 有一个决策者要求达到的明确的目标2. 有两个以上的为实现目标的备选方案3. 方案中损益是

9、可以计算和预测出来的（不确定型决策除外）4. 构成决策问题还应当有决策者未加控制的自然状态5. 概率值第五早计划：根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标 以及实现目标的方案途径。滚动计划法：滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的 执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划 结合起来的一种计划方法。目标管理：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得 最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的 积极参与下，自上而下地确定工作目标，

10、并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标 实现的一种管理办法。计划工作的步骤估量机会确定目标确定前提条件确定备选方案评价备选方案选择方案制定派生计划编制预算简述计划的主要方法实践中计划编制行之有效的方法主要有 目标管理、衮动计划法和网络计划技术 等 方法。1、目标管理（MBO）目标管理是以泰罗的科学管理和 行为科学管理理论 为基础形成的一套 管理制度 其概念是管理专家彼得德鲁克（Peter Drucker） 1954年在其名著管理实践中 最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的 工作。所以“企业的使命和任

11、务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个 领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管 理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目 标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。2、滚动计划法滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划， 然后按照计划的 执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和 中期 计划结合起来的一种计划方法。这种方法根据计划的执行情况和环境变化定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。由于在计划工作中很难准确地预测将来影响

12、组织生存与发展的经济、政治、文化、技术、产业、顾客等各种变化因素，而且 随着计划期的延长，这种不确定性就越来越大。因此，如机械的按几年以前编制的计 划实施，或机械地、静态地执行战略性计划，则可能导致巨大的错误和损失。滚动计 划法可以避免这种不确定性带来的不良后果。具体做法是用近细远粗的办法制定计 划。3、网络计划技术网络计划技术是20世纪50年代后期在美国产生和发展起来的。这种方法包括 各种以网络为基础判定的方法，如关键路径法、计划评审技术、组合网络法等。网络计划技术是一种科学的计划管理方法,它是随着现代科学技术和工业生产的 发展而产生的。20世纪50年代，为了适应科学研究和新的生产组织管理的

13、需要，国 外陆续出现了一些 计划管理的新方法。1956年，美国杜邦公司研究创立了 网络计划 技术的关键线路方法（缩写为CPM），并试用于一个化学工程上，取得了良好的 经济 效果。1958年美国海军武器部在研制“北极星”导弹计划时，应用了计划评审方法（缩写为PERT ）进行项目的计划安排、评价、审查和控制，获得了巨大成功。20世纪60年代初期，网络计划技术在美国得到了推广，一切新建工程全面采用这种计划 管理新方法，并开始将该方法引入日本和西欧其他国家。随着现代科学技术的迅猛发 展、管理水平的不断提高，网络计划技术也在不断发展和完善。目前，它已广泛的应 用于世界各国的工业、国防、建筑、运输和科研等

14、领域，已成为发达国家盛行的一种 现代生产管理的科学方法目标管理的优缺点目标管理的优点：1）共同参与（2）奖赏有依据（3）自我管理（4）控制有效目标管理的缺点：1）恰当的目标不易准确确定。2）过分强调短期目标（3）缺乏灵 活性（4）过分强调定量目标企业使命：企业使命是企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念。企业确定的使命为企 业确立了一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等，它不是企业具体的战略目 标，或者是抽象地存在，不一定表述为文字，但影响经营者的决策和思维。差异化战略：又称别具一格战略、差别化战略，是将公司提供的产品或服务差异化。形成 一些在全产业范围中具有独特性的东西。（设计或品牌

15、形象、技术特点、外观特点、客户服 务、经销网络及其他方面的独特性）成本领先战略：也称低成本战略。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、 它的低成本地位就会转化为高收益。成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施 该战略的技能。第七章管理幅度：又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属 数目。（这个数目是有限的，当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。）管理层次：就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。直线职权:指组织内直线管理系统的管理人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的 权力，也就是通常所指的指挥权。（职权的指向由上而下，既是权力线，又是信息通 道

16、）参谋职权：参谋职权是某项职位或某部门（参谋）所拥有的辅助性职权。包括提供咨询、 建议等。其目的是为实现组织目标协助直线人员有效工作。人力资源管理：对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、 程序和方法的总和。（包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成 本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，对人员的智力开发、教育培训、调动人的工 作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟，等等。组织变革：指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、 角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间 的合作精神

17、等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征 和组织任务等方面的变化，提高组织效能。组织工作的任务：根据组织目标和所处环境条件，设计一种与之相适应的组织结构或框架, 建立组织各个部门、各个成员之间既相互分工合作、又相互协作的关系，并为这样的组织 结构配备适当的工作人员，提供必要的物质条件和信息等条件，保证组织的持续运作。各种组织结构形式的优缺点：直线式优点：结构简单，迅速决策，权责清晰，权利集中，联系简捷，利于统一指 挥。缺点：管理工作显得比较简单和粗放；要求组织管理人员具有全面的组织管理 知识和经营技能；集权过多，管理人员负担重，易导致管理队伍断层；成员之间和 组织之

18、间横向联系较差，在组织规模大，面临环境复杂的情况下，容易出现不协调 和配合难度加大的问题。直线职能式：指职业经理在分配权力时，既按组织层次进行结构权力分配，又 按业务、职能进行功能权力分配，是职业经理对金字塔式和职能式两种权力 分配方式的综合运用。优点：既保证了统一指挥，又可以发挥专业管理的作用。缺点：职能部门的作用发挥不足；各职能部门各成体系；职能分工的组织弹性不足； 不利于培养综合性管理人才。矩阵式：阵式组织结构形式是在直线职能式垂直形态组织系统的基，再增 加一种横向的领导系统,它由职能部门系列和完成某一临时任务而组建的 项目小组系列组成，从而同时实现了事业部式与职能式组织结构特征的组 织

19、结构形式。矩阵式组织结构也可以称之为非长期固定性组织结构。优点：同时具备事业部式与职能式组织结构的优点；兼有职能式和产品式（项目式） 职能划分的优点，因为职能式职能划分与产品式职能划分的优缺点正好为互补型；加 强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，实现了人力资源的弹性共享；具有 较大的机动性，促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。、缺点：成员有临时观念，有时责任心不够强；人员受双重领导，有时不易分清责任， 需要花费很多时间用于协调，从而降低人员的积极性。事业部式：事业部式组织结构实行分权化管理，事业部虽然不具有独立法人资 格，只是企业直接领导下的一个生产经营部门，但具有较大的生产

20、经营权限， 在企业统一政策领导下负责本事业部的生产、销售等全部活动，基本上相当 于一个完整的企业。优点：由于每个事业部都能规划自己的未来发展，也能灵活自主的适应市场出现 的变化，因而更适应环境的需要；事业部式组织结构还有利于最高层领导摆脱日 常行政事务，成为强有力的决策机构，又能使各事业部发挥经营管理的创造性， 提高企业整体效益；事业部经理负责领导的是一个独立经营的部门，相当于一个 完整的企业，这有利于经理接受各种考验，全面发展；事业部式组织结构还具有 高度的产品前瞻性，因为每种产品都是一个独立的分部，分部内部的各部门之间 会形成良好的沟通和协调，消费者对产品的意见和建议能及时反映到分部的相关

21、 部门，对产品及时做出改进，以适应市场需求。缺点：职能部门的分散，一些资源不能充分共享，造成一定程度的浪费。另外， 事业部式的结构在不同的事业部之间沟通关系较差。企业应该在相关的事业部之 间设置协调员或用任务组等一些方式来解决这类问题。虚拟网络：虚拟组织结构是指临时把人员召集起来，以利用特定的机遇，待目标完 成后即行解散的一种临时组织。优点：有效的利用全球资源，实现运作的全球化；借助现代信息技术手段，提高工作效 率，具有高度的灵活性和响应能力；在契约较完备管理成本可能大幅降低。缺点：可控性差，边界脆弱，对核心主管人员的要求较高。人力资源管理的基本内容：（P182-195）组织变革的原因：竞争、

22、法律保护、技术、人力资源、经济冲击、战略、管理人员、组织 规模和发展阶段。（P196-198）组织变革的阻力：1老员工的信息技能低下会损失利益或权力2不明确变革的原因3恐惧4未知结果（p199）如何进行组织变革：（1）敏感性训练（2）过程咨询（3）压力管理（4）团队建设（P201-202）第八章领导：领导是在一定的社会组织和群体内，为实现组织预定目标。领导者运用其法定 权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。领导理论：领导理论是研究领导有效性的理论激励：激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造 性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。正

23、强化：正强化又称邙日性强化。个体做出某种行为或反应，随后或同时得 到某种奖励，从而使行为或反应强度、概率或速度增加的过程。负强化：也称阴性强化，就是对于符合组织目标的行为，撤消或减弱原来存在的消极刺 激或者条件以使这些行为发生的频率提高冲突：冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织带来不利的影响，而且有 可能成为有利于组织工作的积极动力。 既然冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲 突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。人性假设：在现实的管理活动中，人们总是以他们对人性的假设为依据，运用不同的方式 来组织，领导，控制和激励人的需要层次理论：生理上的需求，安全上的需求，情感和归属的需求，

24、尊重的需求，自我实 现的需求有关人性假设的理论：人性假设：X理论vs. Y理论传统观点（X理论）：雇员天生懒惰、工作是为了生活，回避责任、没有抱负等。 新观点（Y理论）：雇员天生勤奋，能够自我约束，勇于承担责任，具有创造能力，有 高层次的需求。在X理论的驱使下，管理人员往往存在着一个极端：领导管理人员可能是“严厉的”、 “强硬的”，他们指挥人们行为的方法是（常常被伪装起来的）强迫、威胁、严密监视， 严加控制；其实，“严厉”的做法存在着一些难题，压力会引起反抗，诸如压低产量， 巧妙有效地怠工，敌对情绪。这就是所谓的控制管理。在新观点Y理论的作用下，管理人员把重点放在创造机会，发掘潜力，消除障碍，

25、鼓 励成长，提供指导的过程等方面。X理论完全依赖对人的行为的外部控制，而 Y理论则重视依靠自我控制和自我指挥。 这种差别就是把人作为孩子来看待还是作为成年人来对待。领导者必须具备的素质:1努力进取，渴望成功2追求知识和信息3正直诚实，言行一致 4强烈的权力欲望5充满自信激励理论：1需要层次理论2双因素理论3成就需要4ERG理论5过程性激励理论6综合性 激励理论（P233-239）沟通：为了设定一个目标，把息、思想、情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过 程。有效沟通的方式1正式沟通 上行沟通：下级机构或人员按照组织的隶属关系与上级机构或领导者进行的沟通。 下行沟通：以命令方式传达上级组织或

26、其上级所决定的政策、计划、规定之类的信 息。 平行沟通：同一层次，不同业务部门之间的沟通2非正式沟通链式轮式全通道式第九章控制;对工作情况进行监督、对比并纠正，以保证实际作业与企业计划的动态相适应的过程。 前馈控制：现场控制：指在某项活动或者工作过程中，管理者在现场对正在进行的活动或行为给 予必要的指导、监督，以保证活动和行为按照规定的程序和要求进行的管理活动 反馈控制：管理人员分析以前的工作的执行结果，将它与控制标准相比较， 发现偏差所在并找出原因，拟定纠正措施以防止偏差发展或继续存在，就 是反馈控制。生产控制：生产系统凭借控制的动能，监督、制约和调整系统各环节的活动，使生产 系统按计划运行，并能不断适应环境的变化，从而达到系统预定的目标审计控制；审计控制是指根据预定的审计目标和既定的环境条件，按照一定的依据审 查、监督被审计单位的经济运行状态，并调整偏差，排除干扰，使被审计单位的经济 活动运行在预定范围内且朝着期望的方向发展，以达到提高 经济效益的目的 控制的作用：1.保障执行和完成计划2。产生新计划、新标准3为管理者提供有用的信息控制的过程：制定控制标准1. 确定控制对象2. 选择控制重点3. 制定标准的方法 衡量实际工作 鉴定偏差并釆取校正措施