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1、岗位管理试点的问题与思考主要内容 试点存在的问题 岗位管理再反思 外部环境与思路一、试点存在的问题一、试点存在的问题1、利益调整问题所谓“岗位管理”，首要是分配问题。分配反映了一个单位的权力结构和治理理念，是集权一盘棋还是门阀割据，管中窥豹尔。家家一本难念经：镇一最优，无锡人医次之，南京儿童、淮妇再次之。护士内部贫富不均、多劳少得，此一项即失去改革之基础。其他形同虚无，谈与不谈基无意义。2、培训考核问题 培训培训很成问题。考核考核也很成问题。虽做了很多事，但是效果差。没有围绕“岗位”做文章。处在探索的弯路阶段。办法不多，自己给自己套枷锁，甚至旧的枷锁没去干净，又上了新的枷锁。廖一梅说，人应该有
2、力量揪着自己的头发把自己从泥地里廖一梅说，人应该有力量揪着自己的头发把自己从泥地里拔起。拔起。深感，考核改革要与培训改革同步是关键。3、干部水平问题 细节严苛，大事糊涂。不研究护理工作的规律。应付以前套路是可以的，闯关不行。在新的机制创新前，思想准备、业务能力准备不足。很多事看似有，实际无。业务说完了，责任配套不管了，一片片起，一片片落。工作不实，没法向前推进。二、岗位管理再反思二、岗位管理再反思以岗位管理以岗位管理为核心为核心护士分级护士分级人力调配人力调配岗位培训岗位培训绩效考核绩效考核岗位设置岗位设置职称晋升职称晋升 “什么人，干什么事”岗位目标：既要有个人前途，又有整体的组织实现。四大
3、问题：管理体制、用工制度、职业生涯、培训教育四大问题：管理体制、用工制度、职业生涯、培训教育 前提是岗位 有多少活？过 什么样的岗位？程 什么样条件的人？怎么考评？有所体现、有所期待 目前，岗位责任不清楚。岗位似乎有，其实没有。1、岗位设置 目录基本够用，对号入坐即可。岗位说明书做细，内涵说清楚，否则岗位就是空的。脱离护理队伍的，怎么办？目录中没有的，怎么办？服务岗位不用护士，搞社会招聘。2、分级体系 基本上都是N1-N4，也有的把护士长也分了三级，机动护士库也分了三级，这都靠谱。难点在什么地方，初始定级问题。“烂牌”也有个对号入座问题，否则绩效、培训、调配人力都没有个依据实施。“戴帽子”，这
4、个框框是否体现胜任力，存在偏差的，甚至偏差还比较大，但刚性的东西一目了然好操作。如何根据胜任力这个核心指标，给每个人晋级（有降、有升、有平），纠“初始定级”的偏十分重要，当然信息系统支撑也重要。3、人力调配 普通科室弹性排班的余地不大。特殊科室本来就有弹性排班的传统。钟点工制度，补充一些高峰时段的缺人手。机动护士库分层次，各尽其用。病房分类有了，分类后的能级配比也有了，但理想丰满，现实骨感。要做到护士能级与病人病情的对应，还有很长的路要走。4、绩效分配 家家的经不一样。科室分配和既得利益团体固化严重。护理这个蛋糕占全院大蛋糕的多少？奖金分配，与科室创收挂钩多少？在分配上，医、护、技、行政、后勤
5、的同步改革，若护理单独启动，牵一发动全身，触及游戏规则洗牌时，不足以捍动强大的保守势力。做加法问题。加法，以“经济上开源”为基础。减法行不通，即便搞岗位管理，要均一部分人的富，也要温水煮蛙，循序渐进的来。二次分配，限于护理干部水平问题，太细、复杂，小儿科。5、岗位培训与考核（难点）很成问题，虽做了很多事，层次多频率高，但效果差。现状一言以蔽之：正揪着自己的头发把自己从泥地里拔起，痛苦中。建议几条思路：1、坚持师带徒。（N1、N2）2、分层各个击破。3、培训改革与考核改革同步。4、建立在线学习平台。知识知识经验经验创新创新坚持坚持“师带徒师带徒”减少走形式的集体学习、无效培训。人才不是靠课程、考
6、试、操作的设置培养出来的。培养人才的有效办法只有一个，那就是学徒制。N1：师带徒。N2：师点徒。师父带着徒弟直接去干一个实际的工作，不时加以指点，徒弟在试错中提高。不管是科研、工程、艺术还是医学，都是如此。带教体系行不行不在于你的制度怎么样，而在于你是否提供了足够多足够好的上手机会。各个击破各个击破 N1菜鸟：加强练手（理论+操作），注重“量”的积累，老的那套仍然管用。N2：个案护理入手，启发思维，体现规律，学习解决问题。N3：自学为主，派出学习为辅，疑难病例讨论入手，提高解决复杂问题能力，承担带教。N4：自学为主，派出学习高端业务，成为解决问题专家，承担带教。病区负责组织N1-2培训，护理部
7、指导；护理部负责N3-4的培训机会提供，病区主要管他们的使用和考核评价。熟悉各个阶段的人性熟悉各个阶段的人性培训、考核同步改革培训、考核同步改革 自己给自己套枷锁，形式主义是顽疾。考核定能力。考核定业绩。能力和业绩两者相加，才是晋升的依据。考核保证队伍结构的动态平衡。考核的层次和频率，是个重要问题。定能力考核定能力考核定能力的考核，可以每年一次。护士可以通过自我评估、结合同事评估、护士长评估提出N2-4申请，考核小组对其考核评估，通过可以视为能力合格。考核形式的问题，考核能力宜结合前述个案的思路，除N1可保留理论+操作外，N2-4要多参照省里护士临床工作能力的形式，通过疑难重症护理、抢救、带教
8、等实际工作来评价能力；解决两点，一是自愿晋级，允许原地踏步，二是学习主动性的转移。考核层次方面，N1-2放给病区，N3放给大科，N4由护理部直管。能力晋级完成后，但能不能定到相应的岗位，则要根据现任岗位的业绩表现及岗位说明书规定的其他因素，进行综合评估。这是另外一种评聘分开。定业绩考核定业绩考核 定业绩的考核，可分为月考核和年（半年）考核。月考核是二次分配依据，也可与质控改进挂钩，由病区组织。年（半年）考核用于岗位聘任、评优评先，大科组织，护理部指导并采信结果。考核形式：业绩（数量、质量、安全、满意度）宜结合质控的路径，依靠信息系统组织实施。提问：提问：有护士长问，有护士长问，N4级护士能力达
9、到了最高一级，没有晋级级护士能力达到了最高一级，没有晋级动力，消极怠工，怎么办？动力，消极怠工，怎么办？第一，严格岗位考核。假如N4有10个岗位，达到能力的有6个护士，定岗6人。但一年后经考核有2人岗位业绩不行，没有很好履职，对不住，这2人就算能力够也得给我下岗，岗位空着就空着。后面有N3申报N4的人考核过关的可顶上来。第二，动态平衡的意义显现。N4有10个岗位，达到能力的有16个护士，定岗前10名。一年后，通过业绩考核、能力考核，有升、有降、有平，总之综合各项后（可末位淘汰）取前10名，使得N4队伍有进有出，保持先进性。建立在线学习平台建立在线学习平台 提供基于真实或摸拟个案的视频，插入解决
10、问题的思路分析、动手演示、常见错误总结等。难点：如何使平台资源符合临床实际工作。医院可以建这个平台。省里可以统一建平台，医院通过购买服务获得学习资源。如果这件事能实施，可以大量减少护理管理人员在培训问题上耗费的精力。6、晋升问题N1-N4体系和传统职称体系如何并轨？限于人事政策的滞后，对于医院层面而言，主要通过“聘”来做文章，尤其在试点初期。用高职低聘来压抑需求，实际用岗位管理替代职称解决多劳多得、优劳优得问题，以凝聚人心，稳定队伍。从行政层面讲，长远着眼，改革的重点是“评”的标准，方向就是一条，能力，回归职称评审的原意。目前，职称评的过程中，一个标准有偏差，不能够评判真实的专业技术能力，二个
11、评审不够严格，中高级职称越来越多，含金量越来越低，浪费国家财政资金。三、外部环境与思路三、外部环境与思路评估外部环境评估外部环境评估你所在医院的平台。评估医院的发展阶段。评估医院分配政策及既有格局。评估大领导、二领导。（发展阶段、政见、沟通风格）评估职能部门掌握之资源、主管。评估各科室行政主任。评估“裙带”在决策中的占比。（利弊兼有）评估自身所处发展阶段、主要矛盾。综上，判断你不能做什么、能做什么、能做多少、怎么能综上，判断你不能做什么、能做什么、能做多少、怎么能做成。做成。不同环境下的思路不同环境下的思路 受气包受气包oror斗牛士？斗牛士？搞管理，韧性是基本素质，要柔而不折。Being bad for the greater good。退，即进。与人为善，行得春风有夏雨。狭路相逢，勇者胜。公生明，偏生暗。谋大局、谋长远者，忌私心。摆正位置。接近权力让一些人错以为他们拥有权力。推测不是一种好的政治手段。有些时候，想要赢得上司的尊重，就只能违抗他。一个好骗子的天赋就在于，让人们认为你不善撒谎。结束语 正确的策略和方法具有决定性意义。护理事业发展的道路曲折而漫长，现实中保守势力是如此强大，我们不能单纯寄望于上层权力的自觉。事实上，没有队伍的足够强大，一切都将是浮云。联系方式：
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