齐XX地产人力资源管理手册

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1、 欢迎阅读本文档，希望本文档能对您有所帮助!齐齐发地产人力资源管理手册目 录第一章、 总则2第二章、 人力资源管理的基本内容与管理流程3第三章、 人力资源管理职责划分4第四章、 人力资源规划6第五章、 职位分析与职位设置6第六章、 职员任用8第七章、 绩效管理13第八章、 基于职位、以绩效为核心的薪酬、福利制度18第九章、 培训与开发25第十章、 奖惩条例28第一章、 总则一、宗旨：为加强公司的人力资源管理，明确人力资源管理理念、规范、程序和权限，使公司人力资源管理工作有所遵循，特编制本手册。二、适用范围：本手册之规定适用于公司全体职员，即公司聘用的全部从业人员。三、除遵照国家有关法律规定外，

2、本公司的人力资源管理，均依本手册规定办理。四、齐齐发人力资源管理的基本理念是：1、企业与员工的关系：企业为员工提供生活和事业发展的平台；具有团队和奉献精神、职业化、专业化的员工队伍是公司成功的关键。构建企业与员工和谐互依、共同发展、共享双赢的战略绩效合作伙伴关系，是企业发展和员工发展的基础，是企业目标和员工目标战略统一的基础。2、尊重员工：尊重员工的人格尊严、权利和价值；尊重员工的基本价值观和个性差异。3、协同发展：鼓励员工自我激励、自我约束和自我提高；同时，公司为员工创造学习、发展和实现自我的空间，并通过合理分配提供物质保证，让员工在齐齐发实现人生的追求；强调个人目标和组织目标的统一，个人能

3、力和组织能力的同步提升。4、人才为本：人才是我们的核心竞争力之源。齐齐发不一定能做到以人为本，但要努力做到以人才为本，重视人才、发展人才、资源调配和利益分配向人才优先、创造让人才充分发挥作用、实现组织目标的空间，让真正的人才获得合理的物质与精神回报。我们的人才观是：忠诚、敬业、自律、有组织、有专长的人是人才。5、激励与约束相结合：监督与约束机制是保证员工队伍合理用权的重要保障。我们不认为“用人不疑，疑人不用”完全正确，而认为“用人要疑、疑人要用”更加合理。合理的监督与制约机制是保护员工不犯错误的重要手段，也是保证企业利益不受侵犯的重要手段。6、注重绩效：我们倡导员工积极思考、认真研究、专注工作

4、、积极有为，以专业、进取的职业精神，以科学合理的工作方法，持续改进工作效率和工作质量，经由高绩效的每一阶段而致卓越。五、齐齐发人力资源管理的基本任务是：提升公司在人才市场的竞争力；促进制度化、规范化、程序化管理与灵活性、人性化、个性化管理的有机结合，合理开发、利用、配置公司的人力资源，实现公司人力资源的增值，进而提升公司核心竞争力和业务价值，确保企业战略目标的实现。六、齐齐发人力资源管理的基本目标是：建立一支由管理、市场营销、建筑技术及管理等人员组成的高素质、高绩效、团结、敬业的优秀的职业员工队伍，以及创造一种激励与约束相结合、促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速发展和高效运作提供保障。第

5、二章、 人力资源管理的基本内容与管理流程一、人力资源管理的内容：人力资源管理内容人 事 劳 动 关 系企业文化建设员工激励、约束培 训 与 开 发员工福利薪资管理知识管理绩效管理招聘、任用职位分析与设计人 力 资 源 规 划二、人力资源管理基本流程：设定组织结构、确定部门任务目标职位设定与职位分析员工的培训（根据职务说明书中对技能的要求、升迁方向制定培训计划）职位说明书（岗位职责、权限、年度任务目标、任职资格、待遇等）员工的招聘（根据职务说明书的要求进行员工的招聘）、任用 职位评估（评价出每个岗位的价值、确定职位等级）设定年度工作实现目标（进行评估、目标管理） 绩效管理（进行目标考核、根据结果

6、决定奖金、晋升等）制定薪资方案（由岗位等级建立工资等级制度以及相应的工资、福利）第三章、 人力资源管理职责划分一、系统管理与职能管理的结合：人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而是全体员工尤其是全体管理者的职责。二、全体员工全体员工首先是自我激励、自我约束、自我评价的自我管理者；其次是公司人力资源政策的激励和约束者；再次是公司人力资源政策的影响和推动者。全体员工的自我管理和参与管理是公司人力资源管理的核心动力。三、总经理和分管人力资源副总主持确定公司整体人力资源发展战略与目标，领导和授权业务经理和人力资源职能部门进行人力资源管理实践。四、分管其他部门副总、各部门经理及一线主管分管其他部门

7、副总、各部门经理及一线主管首先是人力资源管理者，是公司人力资源政策的第一执行者，其次才是业务管理者。有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。部门经理、分管副总提出部门人员需求计划；批准本部门下属员工的任免、考核、去留及晋降及职员待遇方案。五、人力资源部1、人力资源部是公司人力资源开发与管理的职能部门。人力资源部门的价值，是通过提升员工的效率和组织的效率来实现的。人力资源部门要将自己定位于企业和业务部门的战略合作伙伴、绩效支持伙伴。人力资源部必须强化服务意识，必须与企业的战略目

8、标相结合，必须为企业提供增值服务，要将日常工作融合到公司价值创造过程中去，指导、协助、推动各部门和部门经理进行人力资源管理与开发，为直接创造价值的部门达成目标提供支持和创造条件。要成为公司领导的参谋、员工的朋友、公司和员工沟通的桥梁。2、具体承担以下职责：规划：根据公司发展要求进行人力资源规划，有计划地保证公司人力资源供需平衡；职位分析、配置与优化：组织各部门进行职位分析，负责职位说明书的编制。建立和完善人才选拔机制。本着公平、竞争、择优、成本合理、“人职”匹配的原则开展招募、选拔和录用工作，促进创造让优秀人才脱颖而出的组织氛围； 建立和完善人才任用机制。因事择人与创造性因人设职结合，配合各部

9、门合理配置人员、保证人力资源的合理利用与员工能力的充分发挥；依据绩效考核实行动态管理，促进优胜劣汰。绩效管理：建立和完善绩效管理机制。制定公平、合理的绩效考核制度，促进绩效沟通与反馈，依据考核结果协助部门经理制订绩效改进方案，促进员工绩效与组织绩效的提高；薪酬管理：根据社会经济发展状况向公司建议合理的薪酬分配方案，逐步完善以职位为基础、以绩效为核心的的薪酬制度。培训开发：了解组织和员工培训需求，制订培训方案并负责实施；营造“工作+学习”的组织氛围；逐步实施员工职业生涯开发计划；知识管理倡导和实施知识管理，发掘、整理、存储公司的知识资源，形成公司的知识库，并促进合理利用。建立完善沟通、协调、激励

10、机制：协助各部门做好与员工的沟通工作，创造内部有效沟通的机制和制度环境；发现与协调组织内部矛盾冲突，营造和谐简单的人际关系环境；促进企业文化建设，完善激励、惩戒机制，提高员工的工作积极性、主动性，培养组织公民，提高组织承诺。企业文化建设推动公司企业文化建设，用良好的企业文化吸引人、培养人。劳动人事行政事务管理：进行档案管理、考勤、纪律管理等，调、转、存等员工劳动人事关系，办理劳动合同、劳动保险等。其他临时职责。 3、人力资源部组织结构图人力资源经理背景调查与薪酬专员招聘、劳动人事专员培训专员绩效专员人力资源副经理、主任、副主任行政副总第四章、 人力资源规划一、人力资源规划的意义：在于从数量与质

11、量上保持公司人力资源的动态供需平衡；适应企业战略发展规划。二、基本程序是： 、在经营年度结束前，总经理与各业务部门经理根据公司的投资、经营方案及部门计划，来确定公司下一年度人员的规模和部门设置，并下达计划指标给人力资源部。、人力资源部将下一年度的人力资源需求计划表（HR-T1）（见附表）发放给各部门，部门经理须根据实际情况，认真填写后，上报人力资源部。、人力资源部进行数据汇总、调整，并根据人力资源现状制订员工进、辞、转、培训等计划，编制人力资源规划报告，交总经理审批。、经总经理所确定的人力资源计划，由人力资源部具体负责实施。第五章、 职位分析与职位设置一、职位分析与职位说明书是人力资源管理的基

12、础。 职位是为了完成组织中的某种工作而设的位置，是同类岗位的统称。而岗位是为了完成某项具体工作而设定的位置，对应着公司的一个空缺。职位分析也叫工作分析，它是通过一系列的工作信息收集、分析和综合，完整地确认工作整体，以便为管理活动提供依据。通过职位分析，建立“以职位为基础的人力资源管理整体解决方案”，以及以履行职责为核心、对事负责制而非对人负责制的业务工作流程、工作规范。 职位说明书是工作分析的书面结果，记录所分析职位的职责、权限、工作内容、工作程序和方法、执行标准、任职资格等信息，是录用、考核、培训及指导职位工作人员的基本文件，也是职位评价的重要依据。职务是承担管理责任的职位对应的行政名称。职

13、级是职位在职位体系内的层次，对应着相应的责任和权利。二、职位设置遵循以下原则：1、因事设岗原则。设置职位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围设定职位，因职择人；同时，为了最大限度地发挥部分员工的独特作用，也可以创造性地因人设职。2、规范化原则。职位名称及职责范围均应规范。3、整分合原则。在企业组织整体规划下应实现职位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各职位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。 4、最少职位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短职位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 5、人职匹配

14、的原则。根据职位对人的素质要求，选聘相应的工作人员，并安置到合适的职位上。三、定员定编依据职位分析，确定职位类别和配备数量，做到（1）以精简、高效、协调为目标；（2）同新的劳动分工和协作关系相适应；（3）合理安排各类人员的比例关系。四、职位与职级设置齐齐发的职位设置分为经营管理职位序列、职能管理职位序列、专业技术职位序列、销售职位序列四大序列。1、经营管理职位序列：是具有管理职务、承担管理责任的员工，包括：经公司任命的具有管理职务（副主任及以上）的员工，未经正式任命但在管理岗位上（副主任及以上）工作的试用员工；具体有：总经理、副总经理、各部门经理及主任、副主任等；2、职能管理职位序列：是从事一

15、般性行政性、职能性工作的员工，包括：市场、销售、办公室、企管部、采购、文档管理、财务、法律、人力资源管理等职能部门副主任（不含）以下职员等；3、专业技术职位序列：指工程建设施工、监理、规划设计、预决算，设备维护维修等人员，包括：与工程建设相关的各类工程师，电子与电器设备维修员等。4、销售职位序列包括：销售部副经理以下各级销售人员。5、工人及其他人员：指从事一般性操作性劳动、驾驶、保安、食堂、保洁等后勤服务性的员工。各部门根据业务的需要在公司统一规划下进行职位设置和职位调整。根据对职位价值的评价，建立职位分级制度。职位和职级是与员工在公司中的地位以及获得的报酬相对应。第六章、 职员任用一、公司与

16、员工之间的基本劳动关系：契约制。公司与员工之间建立以竞争、自由选择和契约为基础的长久合作关系，结为同命运共成长的利益共同体。契约制明确签约主体地位上的平等关系，承认市场交换关系，强调双方的自律和对契约的共同维护。劳动契约和心理契约是连结公司与员工的双重纽带。心理契约是劳动雇佣关系的基础，是双方对劳动契约的相互理解和信任；劳动契约是双方利益关系的基本规则。公司遵循明确、沟通、公平、信任的原则建立和维护与员工的心理契约。二、职员选聘：(一)选聘原则：先德后才、德才兼备；公开、公平竞争、公正择优；成本合理、因职择人、人职匹配;背景调查专员与招聘专员不为同一人。1、先德后才、德才兼备。诚实为第一品德，

17、齐齐发严禁弄虚作假。忠诚、敬业、自律、不带情绪工作、尊重他人、团队协作等职业道德和精神是齐齐发所倡导和弘扬的。2、公开：强调职位职责及胜任条件的公开性，提高招聘录用的透明度；公平竞争：坚持在职位面前人人平等的原则，为每位员工提供公平竞争的机会；公正择优：对每位员工的工作能力及业绩作出客观公正地评价，选择优秀人才。3、成本合理、因职择人：我们并一定聘用最优秀的人，但一定是最合适的人，并且成本要合理。4、回避制度：未经公司总经理同意，公司中层（部门副经理级）领导均不允许在其管理范围内安排亲属，但可以推荐到其他人力资源部按正常程序决定是否聘用。5、背景调查专员与招聘专员不为同一人：这是招聘过程中的相

18、互制约机制；背景调查专员只对人力资源部经理、行政副总、总经理汇报和负责。(二)公司鼓励员工举荐人才：公司鼓励员工毛遂自荐，鼓励优秀的人才在竞争中脱颖而出。鼓励举荐外部人才，如果员工举荐的人才被公司正式录用并转正的，属于主任级的公司给予现金x元的奖励，属于经理级的公司给予现金x元的奖励；被举荐者为公司作出重大贡献的，举荐者还将获得额外的奖励。（三）应届优秀大学毕业生应届优秀大学毕业生是公司的后备储备人才。各部门在年度人力资源需求计划中要单列应届毕业生吸收计划，并根据计划尽可能提供实习机会和安排优秀大学毕业生到公司实习。实习经历可以让实习生了解齐齐发的事业和价值观，公司也将对实习者获得进一步的考察

19、。优秀实习生可以带薪实习，但需要与公司签订实习协议，实习生薪酬参照公司正式员工基本工资标准，享有公司部分福利。（四）选聘程序：、用工需求各部门经理根据用工需求情况，详细填写人员增补申请表，按程序批准后交人力资源部。由人力资源部统一组织招聘。总经理根据需要，可以指示人力资源部进行特殊岗位人才的招聘或者储备，需要保密的，人力资源部须保密进行。、招聘方法分为公司内部招聘和外部招聘，内部招聘主要有主管推荐、员工自荐等方式；外部招聘有雇员举荐、招聘广告、网络招聘、校园招聘、参加人才交流会等方式。3、招聘步骤根据职位的重要性确定招聘过程，通常需要三个步骤：（）简历筛选：由人力资源部招聘专员负责。招聘专员寻

20、找符合条件的应聘者，并对应聘人员资料分类、筛选，将合格者的资料呈交人力资源部经理；（）面试：应聘人员带本人简历及各种证件复印件填写齐齐发职位申请表，招聘专员根据需要进行笔试或者人才测评，由人力资源部经理进行面试。人力资源部主管负责面试场所的布置，在面试前将面试人员资料、笔试结果送交人力资源部经理；面试后，由人力资源部经理确定复试名单。（）复试：由相关部门经理/总经理主持复试，人力资源部负责安排复试的前期工作。以上三个步骤的结果，由相关人员记录于职位申请表面试简评栏。通过复试者由人力资源部协商到职日期、试用期等试用事宜。二、员工录用1、报到（1）所有招聘录用的新职员正式上班当日先向人力资源部报到

21、，并以其向人力资源部报到的日期为临时工作起薪日。（）报到新职员须交以下资料备存：两张一寸免冠照片；身份证、户口薄、原件和复印件；学历证明原件和复印件、离职证明原件；技术资格证明原件和复印件；需要担保书的应带担保书。（3）填写员工到职单（见附表）、签订劳动合同与保密协议；领取员工手册和考勤卡（离职时须交回，如有丢失，每种交工本费20元），根据需要领取办公用品。劳动合同，一式两份，一份由人力资源部存档，一份交新职员保留(技术支持类职位一般签壹年；软件开发工程师签两年；关键职位软件工程师签三年；管理和销售职位签壹年；高级职位及特殊情况另定)。待新职员转正后，由人力资源部统一到相关部门办理劳动合同鉴证

22、事宜。劳动合同期满，双方可协商续约或终止聘用关系。职员如不续聘，须在聘用期满前一个月书面通知人力资源部。公司若不续聘，须在聘用期满前一个月书面通知员工本人。（4）办理好报到手续后，由人力资源部负责对其进行职前培训，培训结果作为临时工作期考核的内容，培训成绩差者可终止试用关系；培训成绩优良者安排到用人部门，由部门经理接收并安排工作； 2、试工（）劳动合同法规定：劳动合同中约定试用期的，试用期应当包括在劳动合同期限内。续订劳动合同的，不得再约定试用期。劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同

23、，试用期不得超过六个月。公司规定，新员工初签劳动合同期限为三年，试用期为三个月。（）新员工试用期间按公司考勤制度考勤。（）新员工在试工期间旷工一次或迟到早退累计三次（含三次）以上，即结束试工，终止试用劳动关系。双方协商可以延长试用时间。对于延长试用时间的，须由员工本人书面提出申请和签字确认。（4）人力资源部应在新职员到职后，将试用员工转正申请表交部门经理。在试用部门经理部门经理可以根据招聘人员的工作表现，在员工试用满2个月、试用期满前5个工作日之前，向人力资源部提出转正申请。（5）临时工作职员转正申请表的填写新职员根据自身情况和试用期表现，实事求是填写表中考核内容的“自评部分”。部门经理根据新

24、职员在试工期的业务素质、技能、工作适应能力及工作成效，公正地写出初核评语，并提出提前转正、按期转正、延长试用或不予录用的建议，在试工期满前3个工作日，报主管上级(副总级以上)、人力资源部、总经理审批，未报经批准者视为不予录用。3、录用()新职员转正后，人力资源部根据工作级别填写薪酬通知单，一式两份，一份交财务部门，一份由人力资源部备案。（）员工档案公司外聘的资深人士应按公司规定将个人档案调入公司，员工本人申请调档的也可将档案调入公司，由公司统一委托人才交流中心保管，其档案管理费由公司承担；对于个人不愿或不能办理调档事宜的，其档案管理费由员工个人承担。六、职位调整与升降、公司建立公开竞争、严格考

25、核、内部人才市场等形式的人才竞争机制，向公司内部传递市场压力，发现优秀人才、淘汰不合格人才；按照绩效原则建立升降职制度。、内部人才市场：公司鼓励人才在公司内部的合理流动，有利于充分调动员工的积极性、发挥员工的潜力，防止人才沉淀，优化人才使用效果。公司可根据工作需要调整职员的工作岗位，职员也可以根据本人意愿申请在公司各部门之间流动。职员的调动分为部门内部调动和部门之间调动两种情况：部门内部调动：是指职员在本部门内的岗位变动，由各部门经理根据实际情况，经考核后，具体安排，并交人力资源部存档。职员部门之间调动：是指职员在公司内部各部门之间的流动，需经考核后拟调入部门须填写职员调动、晋降申报表（HRT

26、9），由所涉及部门的经理批准并报总经理批准后，交由人力资源部存档。、多重升降为了避免职位晋升途径的单一化，齐齐发采用同一职位序列纵向晋升和不同职位序列横向晋升双重通道。 升降分种：1、职务职级同时升降；2、职务升降、职级不变3、职务不变、 职级升降、竞争上岗、弹性升降、破格晋升和末位淘汰按照职位要求和员工能力、态度竞争上岗。按照绩效考核结果实行能上能下并与薪酬待遇挂钩的弹性升降制度破格提升：对组织有特殊贡献、表现优异者，不拘于升降职级，经部门经理建议、总经理批准，随时得以提升，每年破格提升的名额控制在10%左右，体现向销售和技术人员倾斜。末位淘汰：部门中业绩连续两次考核排在末位的，实行强制淘汰

27、制度。、升降操作规程：部门呈报升降者，部门填报下列资料：职员调动、晋降申报表（HRT9）、员工的人力资源考核表，上报人力资源部；人力资源部初审，报总经理批准。人力资源部则根据该表中调整的内容填写薪酬通知单（HRT7），一式三份，一份交由本人，一份由人力资源部，一份交财务。七、离职与解聘、公司提倡严肃的职业精神，无论本人辞职还是员工被公司辞退，员工要履行岗位责任到离开岗位的最后一刻，并按规定履行相应的审批程序和配合工作移交。不按规定审批和移交的，公司有权采取相应措施。辞职或者辞退员工，可向人力资源部申请指引，了解相应程序。、辞职审批：部门经理以下正式员工要求辞职，应提前一个月填写职员辞职/解除劳

28、动合同申请表（HRT10）向相应部门经理提交申请；部门经理、副总辞职，应提前一个月填写职员辞职/解除劳动合同申请表（HRT10）向总经理提交申请。经批准后执行工作移交程序。3、辞退审批：公司根据职员的表现或经营策略，有权根据国家规定解除与员工的劳动合同关系。部门经理以下人员的解聘，部门经理有权决定，但应在解聘前一个月填写解聘职员/解除劳动合同申请表（HRT11），报人力资源部存档；部门经理以上人员的解聘，由分管副总或总经理提议，经总经理办公会决定，报人力资源部存档。公司辞退的员工由人力资源部负责填写员工解职/解除劳动合同通知单（HRT12），并提前一个月通知被解职的职员。员工违犯法律法规或者严

29、重违反公司规定的，公司予以开除，并无须提前通知随时结束劳动合同关系。4、工作移交：上述或其他原因结束劳动关系的职员，在接到正式通知后，均应向人力资源部领取职员离职移交工作清单（HRT13），按该清单要求，在离开公司之前办完有关工作移交手续，移交完毕后，劳动关系随之解除。5、员工办理好各种交接手续后经公司同意，可以提前离职。离职后未经许可不允许再进入公司工作区。6、违约责任：违约导致的违约责任，按照劳动合同和国家有关规定处理。7、员工应领取的工资报酬等，公司于离职手续办妥后30日后发给。在30日内或者以后发现损害公司利益的，公司有权扣除或者追偿；情节严重者，将依法追究法律责任。8、离职沟通：不论

30、员工何种原因离职，部门主管和人力资源主管都必须在员工离职前与职员作离职前沟通，详细了解和沟通离职原因，并对员工给予祝福。9、人事关系调入公司的职员，员工须尽快调出。自离职之日起，公司将不再承担相应责任。由此给公司导致的损失，公司有权追偿。第七章、 绩效管理一、绩效管理是齐齐发人力资源管理与开发的核心1、齐齐发的绩效管理具有以下特点：以员工为核心的绩效管理 通过绩效管理与员工任职资格、职业发展相结合，既注重结果/产出，又注重行为/能力,全面实施对员工个人绩效的管理而促进组织绩效的提高。评估/评估和改进/发展相结合 这不仅仅是简单地对个人绩效的评估，而是着眼于绩效改进以有效地推动个人的行为表现，引

31、导企业全体员工从个人开始以至部门/团队，共同朝着企业整体战略目标迈进。这样的结果是为员工和组织成长提供更大的空间，同时为公司谋求更大的经济利益，为员工提供更高水平的薪酬福利。注重绩效管理系统建设2、设想的三大作用：对于公司而言，通过绩效管理，能够发现公司中存在的问题以不断改进，在提高绩效的同时，增加人力资源价值；能够做出正确的雇佣决策，使正确的人做正确的事情；能够奖励及留住表现优秀员工；以及为股东和客户创造价值。而对于管理人员来说，绩效管理这个工具能够提供对自己管理方式的持续反馈，帮助提高管理技能；能确保员工对部门/团队计划及目标的投入，最终改进部门/团队的绩效表现等。对于普通员工而言，能够获

32、得参与目标设定的机会，获得对技能及行为的反馈，不断改进、学习；能够有讨论及计划个人发展及职业生涯的机会，增加认同感和成就感等 二、绩效管理的原则1、以职位为基础，以职位说明书（职位职责）为依据2、目标/计划导向 员工与直接主管就目标及如何达到目标而达成共识（绩效协议），目标是基于公司/部门目标、个人能力和期望基础上的，必须是双方接受的，而不是主管强加给的；目标是多重的，既有组织目标，又有个人成长目标；目标是按照SMART原则制定的；3、合作达成绩效 强调员工与主管的合作：对员工而言，员工要自我管理、自我评价、自我激励、自我约束、自我完善，员工的成长是组织目标达成的基础；对主管而言，绩效管理工作

33、不仅是对目标（事情）的管理工作，更重要的是对人的管理与开发工作，主管要对员工给予支持、问题诊断与辅导、反馈、激励；员工与主管持续的沟通。即员工努力完成目标，主管帮助员工达成目标；员工与主管达成绩效伙伴关系，共同发展。4、过程/结果管理 实施制度化、规范化的过程管理而非单纯的事后评价；不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。5、激励与持续改进原则绩效管理的根本着眼点在于通过激励而至持续改进，而不在于奖励与惩罚。三、绩效管理与绩效评估我们认为，绩效管理是一个完整的管理过程。绩效管理系统首先是落实公司战略的手段；其次是促进管理，通过指导、激励、沟通等措施使管理更加有效；最后绩效管理应着眼于人力资源

34、的开发，使员工持续成长，绩效持续改善。绩效评估是绩效管理过程中的一个环节，绩效评估的目的不是为评估而评估，而是帮助员工进行绩效改进，从而实现公司整体目标的完成。如果脱离绩效管理系统，只把精力花在绩效评估上，则绩效评估难于发挥其应有的功能，甚至被认为是“走形式”、“浪费时间”，应付了事，并且有可能被员工视作惩罚或管理者为实施管理而要挟的手段。只有将各个环节都运作好，才能使绩效管理行之有效。绩效管理的实质就在于通过持续动态的沟通达到真正提高绩效、实现公司目标，同时促进员工发展。不能简单地将绩效管理等同于绩效评估，避免绩效评估流于形式。实施绩效管理面临着巨大的挑战：(1)由绩效评估到绩效管理，虽两字

35、之差，却代表着管理理念深刻变革。一旦要面对面与探讨绩效问题，所带来的人际冲突与紧张使经理们第一反应能是逃避，或者以“没有时间”、“浪费时间”为由排斥绩效管理，是轻描淡写地走走过场，达不到绩效管理的根本目的。(2)宣传绩效管理的理念，消除抵触情绪至关重要。应该认识到，首先实施绩效管理的唯一目的是帮助员工个人、部门及公司提高绩效，是为了更及时有效地解决问题，是管理者与员工的真诚合作，而不是为了批评和指责员工；其次绩效管理虽表面上关注绩效问题，却旨在成功与进步；绩效管理虽在平日大量的沟通时间，却可以防患于未然，避免日后付出更大的代价。四、绩效管理系统与要素：绩效管理系统分为宏观绩效管理系统和微观绩效

36、管理系统，如下图：具体包括以下子系统与要素：1、职位分析与设置系统要素：职位分析、职位设置、职位说明书；核心任务是制定职位工作规范与任职资格等2、目标/计划管理系统要素：工作目标/计划；核心任务是制订职位工作绩效目标、并确定衡量目标的标准等。3、目标执行、辅导、检查、反馈、控制系统要素：目标执行中管理者实施的过程管理核心任务是通过过程管理监控与保证目标的达成。4、绩效评估系统要素：事后的总结评估核心任务是通过总结寻找绩效差距，为绩效管理的下一过程提供依据。5、绩效沟通、反馈、改进系统要素：绩效面谈、绩效反馈与确认、绩效改进计划与措施核心任务：(1)管理者通过与员工正式的绩效沟通，将评估结果进行

37、确认，达成一致。(2)依据绩效评估的结果促进绩效改进。即依据评估结果与绩效目标对员工进行职位胜任能力评估，对高绩效者进行鼓励、奖励、晋升等；对低绩效者进行帮助（如寻找绩效差距、指导纠正、职位调换、培训、职业生涯规划等）、进行惩罚（如降级降薪等），最后达到促进个人绩效提高和团队绩效改进。6、绩效激励系统要素：薪酬分配、福利、奖惩等。核心任务：促进绩效改进循环。五、绩效管理基本流程与步骤（一）流程图：根据职位说明书和绩效协议确定绩效评估标准根据工作记录收集信息资料根据评估标准实施绩效评估下一次评估根据评估结果评估结果反馈根据反馈结果制定绩效改进与激励计划根据绩效改进与激励计划指导改进计划实施（二）

38、基本步骤：1、职位分析和职位设置确定职位规范、任职资格，这是基础。2、设立绩效目标建立绩效指标，明确评估标准，这是绩效管理的关键因素。制定绩效计划，经理和员工就应该履行的职责、各项任务的重要性、授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能的障碍和解决的方法等进行探讨并达成共识，这是绩效管理体系中最重要的环节。3、记录绩效表现建立员工工作表现记录，及时记录员工表现，收集员工表现中最令人赞许和最令人难以承受的行为，另外还可以从员工定期提交的工作总结、与被评估有工作关系的人的信息反馈中收集员工表现，作为评估依据。4、动态的绩效沟通在绩效目标实施的过程中，经理和员工随时保持联系，追踪计划进展情况，及时排

39、除障碍，必要时修订计划，这是绩效管理体系的灵魂与核心。经常让员工和经理坐下来，谈谈计划完成的怎么样，为什么？下步要做什么？这就给了员工们参与整个部门的决策，或者说有关自身的工作安排的一个机会。只有员工认可度强了，整个目标才会得到很好的执行。不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的评估制度弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度地提高绩效。5、绩效评估依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。6、反馈面谈评估面谈的目的是鼓励员工自我评价，运用数据事实来证明。主管和员工对绩效评估结果进行沟通，并达成共识，还要分析目标未达成的原因，找到改进绩效的和措施。

40、真正有助于提高绩效的不是绩效评估，而是绩效管理过程中沟通的质量和水平，因此面谈需要充分的准备和必要的面谈沟通技巧。面谈准备：选择适当的时间地点，尽量不受干扰；填好评估表格；面谈特征：具体的而非原则性的；注重员工的行为表现，而非人格特质；清晰明确的沟通，话说到明处；少指导和命令，多分享经验和信息；强调被评估者可以努力改善的事情；寻求共识而非强制性地采用行动。7、制定绩效改进计划进行绩效评估的主要目的就是改进绩效，所以主管和员工应合力安排绩改进计划。应根据反馈面谈达成的改进意见，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，进入下一轮的绩效管理循环。六、绩效评估管理1、组织保障绩效评估是绩效管理

41、的重要环节。为使绩效管理达到真正提高绩效、实现公司目标、同时促进员工发展的目的，公司专门成立绩效评估领导小组，由总经理任组长，人力资源部主管任副组长，成员各部门主要负责人组成，负责组织、规范、评价和监督公司各部门、不同职位员工绩效评估的进行。总经理和人力资源部有对绩效评估结果的最后决定权和争议裁定权。2、评估原则(1)实事求是发现员工工作的长处和短处，正确对待员工之间的差距，以扬长避短，改进提高；(2)评估应以规定的评估项目和确认的事实或可靠材料为依据；(3)评估应真实反映员工的工作实绩，并起到改进、保持、发展的目的；(4)评估应以公正、公平、公开为原则，决不允许徇私舞弊。(5)简单的360度

42、评估原则。从多角度、尽可能全面地反映事实，保持比较客观。3、评估标准：绝对标准为主，相对标准为辅。(1)绝对标准：依据员工工作的行为物质标准，特别是关键绩效指标，对员工分阶段和发展情况作客观的评价；(2)相对标准：将员工之间的绩效表现互相比较，加以排名或排列等级；3人以上的部门每个季度必须将至少一人列为差。4、评估时间一月一次，以季度评估为最终评估结果。 5、评估内容公司按职位设立统一的评估标准和表格（参见附表），以保证绩效评估的公平、公正和合理性，真实反映员工的工作实绩，使优秀人才脱颖而出；具体评估办法见附一各职位评估表，公司可根据实际情况对评估办法作适时调整。6、结果运用绩效评估的结果主要

43、运用到员工职业发展辅导、薪酬分配、职务晋升、培训教育、评选先进等，与个人利益挂钩。员工日常绩效评估连续两次达到末级，则自评估本月起，停发全部浮动工资；并由人力资源书面通知自下月解除劳动合同。7、绩效投诉与申诉在绩效评估中，员工遇到不公平的评价，有权向人力资源部、上级、上级的上级投诉或申诉。任何管理者必须积极的对待员工投诉或申诉。接待员工申诉或投诉实行“第一接待人负责制”，第一接待人在接到员工申诉或投诉后必须在五个工作日内给予员工本人经人力资源部和总经理认可的反馈处理意见，否则当事人扣发当月浮动工资。人力资源部和总经理的处理意见为公司最终结果；员工如果不同意，可以向国家劳动部门申请劳动仲裁。附:

44、齐齐发绩效评估与薪酬分配结合暂行办法第八章、 基于职位、以绩效为核心的薪酬、福利制度一、总则1、齐齐发相信公司的成功由每一位员工的贡献构成，因此齐齐发认为：每位员工的独特个性及潜力得到足够尊重，是齐齐发的发展、变革与成功的基础。齐齐发希望每位员工通过自己诚实和勤奋的劳动取得报酬，使公司得到发展，使自己的生活水平提高。齐齐发也尽可能完善分配制度，尊重和回报员工的奉献；2、齐齐发的薪酬战略应与公司的整体经营发展战略相匹配；也要与处于不同发展阶段的不同业务单元的发展战略相匹配。3、齐齐发采用基于职位、以绩效为核心的薪酬制度；员工薪酬结构包括：职位薪酬、经营绩效工资、奖金、补贴四部分；科学的职位设置是

45、薪酬制度的基础。不同的职位序列需要与之相匹配的薪酬政策。4、方案遵循的原则：（1） 保健性薪酬原则和竞争性薪酬原则相结合；保健性薪酬原则偏重对内公平；竞争性薪酬原则偏重对外有竞争力，对内也有激励力。组合原则取决于薪酬战略。（2）激励与绩效目标结合； （3）短期激励与长期激励结合；（4）激励与约束结合；5、本文所指薪酬均为含税薪酬，根据国家规定，个人所得税由个人承担。二、经营绩效的财务考核指标根据软件企业的特性，绩效指标的财务指标因职位的不同而采用不同的指标： 总经理/副总事业部经理产品/市场经理销售经理财务、HR经理技术、销售人员公司利润部门利润折合的销售总额折合的销售总额公司利润折合的销售总

46、额其中：1、公司利润是指公司税后利润；旨在考核高级管理人员的整体经营管理能力。2、销售总额：是指所有交易项目销售额的总和。旨在主要考核销售部门、人员的市场拓展与销售能力。我们按公司、部门、产品、销售人员等考核对象不同分别统计。其中单个项目销售额为：（1）公司自有软件产品：实际收到客户付款额；（2）公司代理销售软件产品：实际收到客户付款额与代理价格的差额；（3）公司代理销售硬件产品：实际收到客户付款额与代理价格的差额；（4）软硬件集成服务：公司自有软件代理硬件：实际收到客户付款额与硬件代理价*110的差额；（首先保证硬件10%的毛利率）公司代理软件代理硬件：实际收到客户付款额代理软件价格硬件代理

47、价*1103、销售费用率：销售费用占销售额的比例；4、折合的销售总额：销售费用率以10%为基准。费用率每提高一个百分点，销售总额相应减少一个百分点。(说明：由于软件产品独特的成本结构，即边际成本小，所以采用成本定价法是不科学的，进而，如果采用销售利润来考核销售部门/人员，也是不合理的)三、经营管理职位序列经营管理职位序列采用“职位薪酬经营绩效工资”的年薪结构职位薪酬采用保健性薪酬原则；绩效工资采用“激励与绩效目标结合”的原则，总经理、副总、财务经理、人力资源经理与公司的绩效目标结合；产品/市场经理与所所负责产品/市场的绩效目标结合；销售经理（事业部经理）与部门的绩效目标结合。 职位薪酬参照表：

48、总经理副总/事业部经理产品/市场、销售经理、财务经理人力资源经理40003500-4000250035002500300025003000经营绩效工资参照表：根据公司发展战略确定公司/部门绩效目标、经营绩效工资与绩效目标的比例对应关系。职位对应经营绩效目标经营绩效工资与绩效目标的对应比例目标完成率与经营绩效工资递进比例对应关系（）120110100908070406030总经理公司:X万元1:10125以此类推超额部分115100805030100副总公司:X万元1:11销售经理所负责部门:X万元1：12事业部经理所负责部门:X万元1:10产品/市场经理所负责产品/市场:X万元1:12财务、H

49、R经理公司:X万元职位薪酬的2030%三、职能管理职位序列职能管理职位序列采用“职位薪酬奖金”的薪酬结构。职位薪酬：根据职位价值及所需要能力要求确定职级以及相应的职位薪酬标准。职位薪酬在年初确定，每年初调薪一次；年中只能根据绩效情况在同职级薪酬范围内调薪。6级行政管理职位，及相应的职位薪酬：职级职级确定参照标准(绝对标准与相对标准结合)（职位重要性/能力要求度/工作量大小/员工胜任度）薪酬范围备注专员F-C级F-C3一般、低、小、基本胜任6001000F-C2一般、较高、较大、基本胜任1000-1200F-C1较高、较高、较大、基本胜任1200-1500主管F-B级F-B3 较高、较高、较大、

50、胜任1500-1800F-B2高、高、大、很好胜任1800-2200F-B1高、高、大、完全胜任2200-2600奖金：有季度奖金和年终奖金，根据公司的整体经营绩效或者员工工作绩效确定奖励方式和奖励额度。灵活的奖金激励旨在促进职能管理人员保持工作的积极性和自我满足。三、专业技术职位序列专业技术职位序列采用“职位薪酬奖金”的薪酬结构。职位薪酬：专业技术职位职级和薪酬水平的确定以技术的稀缺性、熟练性和必要的管理能力为标准。专业技术职位序列又分为：开发工程师子序列和技术支持工程师子序列。（一）开发工程师序列采用“职位薪酬奖金”的薪酬结构职位薪酬总体上采用对外有竞争性的薪酬策略，以吸引和留住优秀人才，

51、保证研发的持续和稳定。竞争性的薪酬策略以持续的薪酬调查为基础。奖金一方面根据项目情况，一方面根据研发部门对公司整体的贡献程度。详细见附件齐齐发软件项目管理办法(说明：由于职位薪酬比较有竞争力，因此需要降低原先规定的项目奖比例)（二）技术支持工程师序列采用“职位薪酬奖金”的薪酬结构职位薪酬采用保健性策略，根据职位价值及所需要能力要求确定职级以及相应的职位薪酬标准； 分级奖金采用对内竞争性策略。以工作数量和工作质量标准为辅；以帮助销售部门实现销售收入项目的实际贡献标准为主。其中：售前：由于良好的技术支持促成销售的，一次性奖励技术支持部门5002000元；售中实施：根据具体项目具体规定项目实施预算和

52、实施奖金，预算节余部分由部门支配，实施奖金在项目实施人员中分配。售后维护：由部门根据工作量随机发放。四、销售职位序列销售职位序列采用“职位薪酬个人绩效奖金”的薪酬结构。职位薪酬采用保健性原则，个人绩效奖金采用竞争性原则。（一）职位薪酬：不同的职位薪酬级别对应不同的绩效目标，职位薪酬级别的确定应根据销售人员以往的业绩、承担目标能力及意愿、部门领导和人力资源部意见进行综合评定。采用自动弹性升降级制度，完不成季度绩效目标者自第三个月起以每月10%的比例降薪；完成季度绩效目标者则自第三个月起以每月10%的比例加薪；（二）个人绩效奖金：以“折合的销售总额”为绩效指标，按绩效指标完成情况递增比例计提绩效奖

53、金。职级与绩效目标对照表职级基本要求基本目标绩效目标薪酬范围备注业代S-C级S-C3一定的销售经验，有一定的销售技能和销售关系基础，能按照要求完成工作，有一定的主动性1000-1200F-C2一定的销售经验，有较强的销售技能和销售关系基础，能积极主动、独立地完成工作；较好的销售业绩；1200-1500F-C1较丰富的销售经验，很强的销售技能和销售关系基础、良好的销售业绩，工作积极主动，不但自己能独立完成任务，而且具有一定的管理能力，能合理指导、激励销售代表完成工作。1500-1800高级业代S-B级S-B3 丰富的销售经验，娴熟的销售技能、丰富的销售关系基础、良好的销售业绩。1800-2000

54、S-B2丰富的销售经验，娴熟的销售技能、丰富的销售关系基础、优秀的销售业绩，独立、高效地完成工作，良好的管理能力；2200-2600S-B1丰富的销售经验，深刻了解相关市场，优秀的团队管理、销售管理能力。2600-3000为了培养销售人员，公司可指定高级业代辅导、管理业代，同时为了激励高级业代，下属业代业绩的30%视为高级业代的业绩；同时，当下属业代完不成季度绩效指标的60%时，停止高级业代的辅导管理权。5、个人绩效奖金计提比例（以折合的销售总额为基数）年终目标完成率120110100908070406030计提比例8%7%6%5%3.5%3%2.5%2%五、补贴 1、出差补贴 按照公司出差补

55、贴规定执行。 2、通讯补贴 按照公司有关规定执行。3、其他补贴六、福利 1、社会保障（1）按照国家规定交纳四项基本劳动保险（基本养老保险、失业保险、生育保险、工伤保险），医疗保险执行济南市社会统筹政策。（2）住房公积金；（3）依据国家规定应当遵守的其他。 2、公休 国家规定的节假日正常公休。3、非法定福利l 免费午餐；l 免费部分日常生活用品； l 节日礼品； l 免费一次体检；l 生日蛋糕；l 其他福利。附件:齐齐发软件研发项目管理办法一、 软件研发项目管理办法制订的背景和意义本公司使命是“为客户提供融知识与技术为一体的高质量信息化产品与服务”。公司业务战略已经集中到应用软件、数字媒体、数字

56、医疗为核心的三大软件业务。公司的研发战略已经明确为：跟踪最新技术和市场动态，以高市场增长、高技术、高附加值为目标，在关键领域内获得突破，并尽快实现产品化。这就决定了：1、我们必须重视软件项目管理，以提高软件研发质量和效率；2、我们必须更加重视研发队伍建设，才能保证技术推动下的市场拓展；我们必须更好的引进人才、管理人才与激励人才，才能保证我们的产品的创新性、先进性、延续性。基于此，一方面需要合理地控制与评估软件工程师工作成果，另一方面需要对其进行合理地激励与约束。二、本办法适应的范围及项目立项标准1、本文所指软件研发亦即本规范适应的范围指：重大技术研发、通用软件产品开发、客户定制软件开发、软件产

57、品客户化维护。2、项目立项标准：(1)软件研发计划周期超过一周、需要公司持续投入；(2)符合公司业务发展战略(3)公司在该方向有一定技术和市场积累，利用公司资源能够在合理时间内达成目标(4)经过市场调研，确信有很好的市场前景三、软件研发项目立项与审批程序1、项目申请立项：技术人员或者部门经理可对符合立项标准的课题提出立项申请，拟定项目预算，填写研发项目立项申请表。（研发项目立项申请表附后）2、项目立项审批：技术人员提出的，报部门经理审批；部门经理提出的，报总经理审批。审批者要根据情况组织专家评审组对申请进行审议；重大软件项目原则上技术总监要组织对技术方案论证审议；市场总监要组织对项目的市场效益

58、论证审议；财务部要组织对项目的预算和经济效益论证审议；总经理最后把关。立项后相关人员要监督实施。3、项目预算说明：项目预算是整个项目的投入计划，包括：人员工资、福利，按人均分摊的房租、水电、通讯费、固定资产折旧等其他管理费用，用于项目的差旅费、资料费、招待费、通讯费、奖励基金等。项目实施过程中，可以根据需要调整预算，需按照原审批程序审批。一般可视项目决算结果为本技术/产品的成本。四、软件研发项目组织和评价1、实行项目经理负责制：部门经理指定项目经理，或引入竞争上岗机制产生项目经理。项目经理对项目人员、成本、进度、质量、奖励分配等总负责。项目跨部门合作的，由相关部门经理和总经理或项目总监领导；在

59、部门内立项的，由部门经理领导。项目经理要与上级领导签订项目责任书，明确项目目标、项目预算、项目质量、项目周期、项目市场表现等关键指标要求。2、项目人员管理：成员选择：研发人员有选择项目组的自由，项目经理有挑选项目成员的权利。成员任命：项目成员要经过正式任命，项目成员需要与公司签订承诺服务期限和保密协议。薪酬管理：技术人员有项目内与项目外的区别，项目组成员根据项目奖励计划实行月奖和验收奖，项目外的技术人员一般不实行。根据项目需要提供外出或内部技术培训，建立导师制度，由高级软件开发人员对项目组成员进行指导。提供发展机会：有意识地培养项目负责人，鼓励个人技术提高，鼓励沿公司的职位序列发展。加强沟通：

60、加强员工与部门经理或公司高层的交流沟通，员工希望他们的贡献能被认可。此类沟通可以是高级管理层与员工间的例会，也可以是“技术集市”。3、项目评价和验收(1)研发项目实行“里程碑”管理模式；项目的领导者除对项目经理及项目组进行日常管理外，还要按“里程碑”方式对项目进行阶段性总结评价，并根据情况决定项目下一步进展。(2)在项目完成后，对项目成果及过程进行验收。(3)评价和验收标准大致如下：项目是否按照立项表及研发项目计划所规定的质量标准完成；项目是否按照计划按期完成；项目预算执行情况是否合理；项目文档是否完备；项目的市场表现是否达到预期目标。等等。四、绩效评估和奖励办法：1、日常绩效评估由项目经理对项目组成员进行日常考评；由部门经理对项目经理进行日常考评；纳入齐齐发绩效管理体系，与成员日常绩效薪酬结合。2、项目验收评估根据项目立项表、研发计划书和签订的项目责任书所列指标项目研发进行验收，并根据验收结果对项目组和项目经理进行考评。3、项目奖励(1)项目经理及核心成员以长期激励为主、即时奖励为辅；一般成员采用即时奖励。(2)项目奖分三种形式：一是项目奖励基金。在项目组所有成员中分配，以一般成员为主、项目经理及核心成员为辅。以项目预算工资总额为基数，按照3-10%（原定2040）的比例计提，该基金的50与个人绩效挂钩，由项目经理根据个人绩