QC小组基础知识讲座(院)

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1、QC小组基础知识讲座小组基础知识讲座核工业第四研究设计院核工业第四研究设计院 孙慧孙慧一、一、QC小组的来源和意义小组的来源和意义QC小组，是全面质量管理的基本内容之一。小组，是全面质量管理的基本内容之一。所谓全面质量管理，就是运用系统的观点和所谓全面质量管理，就是运用系统的观点和方法，把企业各部门、各环节的质量管理活方法，把企业各部门、各环节的质量管理活动都纳入统一的质量管理系统，形成一个完动都纳入统一的质量管理系统，形成一个完整的质量管理体系。全面质量管理整的质量管理体系。全面质量管理TQM是最是最早起源于于早起源于于50 年代的一种管理途径，美国的年代的一种管理途径，美国的菲根鲍姆首先提

2、出的。菲根鲍姆首先提出的。QC小组，虽然起源于美国，但是盛行于日本。日本一小组，虽然起源于美国，但是盛行于日本。日本一个大企业一年有个大企业一年有2000多个小组在活动。我国的多个小组在活动。我国的QC小组，小组，从从80 年代初期开始，逐步地变得非常普及了。年代初期开始，逐步地变得非常普及了。小组活动的核心小组活动的核心PDCA循环和循环和ISO9000的管理理念的管理理念相一致，通过相一致，通过QC小组更好地搞好质量管理，是企业持小组更好地搞好质量管理，是企业持续改进的方式之一。续改进的方式之一。小组活动作为提出问题并加以改进从小组活动作为提出问题并加以改进从而最终提高产品质量，提高经济效

3、益的有效途而最终提高产品质量，提高经济效益的有效途径，是全体员工参与质量管理的最佳方式。全径，是全体员工参与质量管理的最佳方式。全体员工质量意识的提高而形成的质量观，必将体员工质量意识的提高而形成的质量观，必将形成企业的质量精神，在最大范围内调动员工形成企业的质量精神，在最大范围内调动员工的积极性，使他们自觉地、自主地参与小的积极性，使他们自觉地、自主地参与小组活动。组活动。小组活动以实事求是的科学态度为基础，用数小组活动以实事求是的科学态度为基础，用数据说话，因此，各种数理统计工具、方法是小组活动的据说话，因此，各种数理统计工具、方法是小组活动的灵魂。通过加强教育，要使员工充分了解循环灵魂。

4、通过加强教育，要使员工充分了解循环个阶段、个步骤以及相互关系，新老种工具的使个阶段、个步骤以及相互关系，新老种工具的使用方法要领，排列图、因果图、系统图、关联图的具体用方法要领，排列图、因果图、系统图、关联图的具体应用等品质工具的运用方法，是使小组活动具有科应用等品质工具的运用方法，是使小组活动具有科学性的重要基础。学性的重要基础。二、概述二、概述1、概念、概念QC小组，即质量管理（小组，即质量管理（Quality Control）小组，）小组，通俗地讲，通俗地讲，QC小组活动就是一个发现问题、分析小组活动就是一个发现问题、分析问题、解决问题的过程，它的完整定义是：问题、解决问题的过程，它的完

5、整定义是：在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针、目标和现场存在的问题，以业的经营战略、方针、目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。动的小组。2、特点、特点从从QC小组活动的实践来看，小组活动的实践来看，QC小组具有以下几个小组具有以下几个特点：特点：（1）明显的自主性；（）明显的自主性；（2）广泛的群众性；（）广泛的群众性；（3）高度的民主性；（高度的民主

6、性；（4）严密的科学性。）严密的科学性。具体来讲，具体来讲，QC小组是由职工自愿参加，自己组建，小组是由职工自愿参加，自己组建，自主管理，互相启发，共同提高的一个群众性活动。自主管理，互相启发，共同提高的一个群众性活动。小组组长可以是民主推选的，也可以轮流担当课题小组组长可以是民主推选的，也可以轮流担当课题小组组长，以发现和培养管理人才。小组组长，以发现和培养管理人才。小组成员间是平等的，不分职位与技术等级高低，小组成员间是平等的，不分职位与技术等级高低，高度民主，群策群力，共同完成既定目标。同时，高度民主，群策群力，共同完成既定目标。同时，小组的活动程序是科学而严谨的，要求坚持用数据小组的活

7、动程序是科学而严谨的，要求坚持用数据说明事实，用科学的方法来分析与解决问题。通过说明事实，用科学的方法来分析与解决问题。通过QC小组活动，可以提高小组成员分析问题、解决小组活动，可以提高小组成员分析问题、解决问题的能力以及管理才能。问题的能力以及管理才能。通俗地讲，通俗地讲，QC小组成员，在工作中发现问题小组成员，在工作中发现问题以后，自发地组成小组，选择课题，进行分以后，自发地组成小组，选择课题，进行分析问题解决问题的一个过程。析问题解决问题的一个过程。QC小组的管理技术包括三个方面：小组的管理技术包括三个方面：遵循遵循PDCA循环；循环；以事实为依据，用数据说话；以事实为依据，用数据说话；

8、应用统计方法。应用统计方法。即即P（Plan）计划；）计划；D（Do）执行；）执行；C（Check）检查；检查；A（Action）处理。）处理。P阶段通常包含着四个步骤，即：阶段通常包含着四个步骤，即：找出存在的找出存在的问题；问题；分析产生问题的原因；分析产生问题的原因；找出主要原因；找出主要原因；制订对策。制订对策。D阶段包含一个步骤，即按照制订的对策实施。阶段包含一个步骤，即按照制订的对策实施。C阶段包含一个步骤，即检查所取得的效果。阶段包含一个步骤，即检查所取得的效果。A阶段包含两个步骤，即阶段包含两个步骤，即 制订巩固措施，防止制订巩固措施，防止问题再发生；问题再发生；总结及下一步打

9、算。总结及下一步打算。课题类型课题类型按照按照QC小组课题的特点，分为：小组课题的特点，分为：“现场现场型型”、“服务型服务型”、“攻关型攻关型”、“管理型管理型”及及“创新型创新型”五种类型的课题。五种类型的课题。“现场型现场型”即是以稳定工序质量，改进产品即是以稳定工序质量，改进产品质量，降低消耗，改善生产环境为选题范围，质量，降低消耗，改善生产环境为选题范围，课题较小，难度不大，是小组成员力所能及课题较小，难度不大，是小组成员力所能及的，活动周期较短，比较容易出成果，但经的，活动周期较短，比较容易出成果，但经济效益不一定大。济效益不一定大。“服务型服务型”课题通常以推动服务工作标准化、课

10、题通常以推动服务工作标准化、程序化、科学化，提高服务质量和经济、社程序化、科学化，提高服务质量和经济、社会效益为选题范围，课题较小，活动时间不会效益为选题范围，课题较小，活动时间不长，见效较快。长，见效较快。“攻关型攻关型”课题通常是以解决技术关键问题为选题课题通常是以解决技术关键问题为选题范围，课题难度较大，活动周期较长，需投入较多范围，课题难度较大，活动周期较长，需投入较多的资源，通常经济效益显著。一般设计和监理都可的资源，通常经济效益显著。一般设计和监理都可以选择此类课题。以选择此类课题。“管理型管理型”课题是以提高业务工作质量，解决管课题是以提高业务工作质量，解决管理中存在的问题，提高

11、管理水平为选题范围，课题理中存在的问题，提高管理水平为选题范围，课题有大有小，如只涉及一个部门具体管理工作方法改有大有小，如只涉及一个部门具体管理工作方法改进的课题就小一些，而涉及多个部门协作的课题就进的课题就小一些，而涉及多个部门协作的课题就大些，课题难度也不相同，效果也差别较大。大些，课题难度也不相同，效果也差别较大。“创新型课题创新型课题”是是QC小组成员运用新的思维方式、小组成员运用新的思维方式、创新的方法，开发新产品（项目）、新方法，实现创新的方法，开发新产品（项目）、新方法，实现预期目标的课题。由于课题是以往不曾有过的，因预期目标的课题。由于课题是以往不曾有过的，因此无现状可调查。

12、但是，为了实现预定的目标，可此无现状可调查。但是，为了实现预定的目标，可以有多种方案，应由小组成员运用创新思维提出，以有多种方案，应由小组成员运用创新思维提出，并对各种方案进行分析论证和评价，必要时进行模并对各种方案进行分析论证和评价，必要时进行模拟试验，选择最佳方案，然后付诸实施。创新型课拟试验，选择最佳方案，然后付诸实施。创新型课题与前述四类课题的活动程序有所不同。科研课题题与前述四类课题的活动程序有所不同。科研课题可能用的较多，设计一个新的方案也可以选择可能用的较多，设计一个新的方案也可以选择“创创新型课题新型课题”。1 选择课题选择课题2 现状调查现状调查3 设定目标设定目标5 确定主

13、要原因确定主要原因4 分析原因分析原因6 制订对策制订对策7 实施对策实施对策8 检查效果检查效果是是否否9 制订巩固措施制订巩固措施10 总结和下一步打算总结和下一步打算达到目标？达到目标？PDCA1、选择课题、选择课题课题的来源一般有三个方面：一是指令性课题，课题的来源一般有三个方面：一是指令性课题，即是由上级主管部门根据实际需要，以行政指令即是由上级主管部门根据实际需要，以行政指令的形式向的形式向QC小组下达的课题，这种课题通常是小组下达的课题，这种课题通常是企业生产经营活动中迫切需要解决的重要技术企业生产经营活动中迫切需要解决的重要技术攻关性的课题。这种情况是根据课题成立攻关性的课题。

14、这种情况是根据课题成立QC小组，小组，二是指导性课题，通常有企业的管理部门根据企业二是指导性课题，通常有企业的管理部门根据企业实现战略、方针、目标的需要，推荐并公布一批实现战略、方针、目标的需要，推荐并公布一批可供选择的课题，每个小组则根据自身的条件选择可供选择的课题，每个小组则根据自身的条件选择力所能及的课题开展活动，这是一种上下结合的力所能及的课题开展活动，这是一种上下结合的方式。方式。三是由小组自行选择课题。三是由小组自行选择课题。（1）如何选择课题）如何选择课题从设计中的难点和薄弱环节来选题。课题宜小，从设计中的难点和薄弱环节来选题。课题宜小，不宜大，一般来说不提倡以整个设计过程为题，

15、而不宜大，一般来说不提倡以整个设计过程为题，而应选择其中的某一难点如方案、技术重点等等，或应选择其中的某一难点如方案、技术重点等等，或者以某类设计中普遍容易出现的薄弱问题为题来开者以某类设计中普遍容易出现的薄弱问题为题来开展展QC小组活动。例如设备所的过滤机，可以选择小组活动。例如设备所的过滤机，可以选择“降低滤布的偏差率降低滤布的偏差率”为课题等。为课题等。在管理部门，宜从加强管理方面选题。如财务在管理部门，宜从加强管理方面选题。如财务部门部门“降低差错率降低差错率”，档案部门，档案部门“提高电子图档利提高电子图档利用率用率”，人力资源部人力资源部“提高关键岗位培训面提高关键岗位培训面”，项

16、目管理部项目管理部“提高顾客满意调查回复率提高顾客满意调查回复率”等。等。身边长期困扰的问题身边长期困扰的问题宜从小处入手，对现场中遇到的问题来选择课题，宜从小处入手，对现场中遇到的问题来选择课题，简便易行，效果显著。简便易行，效果显著。从上级下达的任务、考核指标的难点来寻找课题从上级下达的任务、考核指标的难点来寻找课题如，降低不合格率、降低消耗、提高效率等等。如，降低不合格率、降低消耗、提高效率等等。从用户反馈、抱怨的意见中找课题从用户反馈、抱怨的意见中找课题这也是这也是ISO标准的要求，持续改进。标准的要求，持续改进。比如比如“降低降低变更次数变更次数”，“降低概算总额降低概算总额”，“提

17、高服提高服务效率务效率”等等。等等。从周围和现场的从周围和现场的5S要求来寻找课题。要求来寻找课题。（2）选题还要注意以下两个问题：）选题还要注意以下两个问题：课题宜小不宜大。课题宜小不宜大。小课题活动周期短，易于取得成果，效果明小课题活动周期短，易于取得成果，效果明显，能更好地调动小组成员的积极性。另外，显，能更好地调动小组成员的积极性。另外，小课题也易于弄清现状，找出问题的症结所小课题也易于弄清现状，找出问题的症结所在，目标单一，针对性强。在，目标单一，针对性强。另外，课题小，也有利于成果的整理和发表。另外，课题小，也有利于成果的整理和发表。如果确实有大课题，需要解决，可以分为几如果确实有

18、大课题，需要解决，可以分为几个小课题，分别进行活动，各个攻破。个小课题，分别进行活动，各个攻破。尽可能选择能以特性值表达的课题，而且尽可能选择能以特性值表达的课题，而且要有可比性要有可比性我院档案管理小组的课题我院档案管理小组的课题“提高电子图档利提高电子图档利用率用率”等，就简洁明了，针对性强，而且具等，就简洁明了，针对性强，而且具有可比性。有可比性。目前在课题名称上有两种偏向需要纠正，第一种是目前在课题名称上有两种偏向需要纠正，第一种是口号式，如口号式，如“提高成品出版档次，争创行业一流水提高成品出版档次，争创行业一流水平平”，如把后一句去掉就比较贴切。还有的课题名，如把后一句去掉就比较贴

19、切。还有的课题名称为称为“鼓足干劲，力争上游，勇夺全国最佳鼓足干劲，力争上游，勇夺全国最佳”。其。其实内容就是某产品的成品合格率的提高的过程，如实内容就是某产品的成品合格率的提高的过程，如改为用特性值表达的改为用特性值表达的“提高提高成品一次合格率成品一次合格率”就很简洁明了。就很简洁明了。另一种是把采用的主要对策冠以课题名称，如另一种是把采用的主要对策冠以课题名称，如“提提高桩孔岩石爆破效果，确保桩孔施工进度高桩孔岩石爆破效果，确保桩孔施工进度”、“应应用正交试验设计，提高产品性能用正交试验设计，提高产品性能”，这里的，这里的“提高提高桩孔岩石爆破效果桩孔岩石爆破效果”、“应用正交试验设计应

20、用正交试验设计”都是都是对策，小组在选题时，还没有完全掌握现状，还没对策，小组在选题时，还没有完全掌握现状，还没有分析问题，确定要因等，更没对策，怎能用对策有分析问题，确定要因等，更没对策，怎能用对策来作为题目呢？来作为题目呢？（3）选题理由的陈述）选题理由的陈述简明扼要，最好用图表表示。选定课题简明扼要，最好用图表表示。选定课题比如：标准要求比如：标准要求90%现状现状70%不要列出大的口号，要有比较切实的内容。不要列出大的口号，要有比较切实的内容。用到的工具：折线图、柱状图、饼分图、排用到的工具：折线图、柱状图、饼分图、排列图、直方图、过程能力指数、控制图等。列图、直方图、过程能力指数、控

21、制图等。降低不合格品率降低不合格品率指标1.0%折线图平均1.3%柱状图80%95%合格率现状标准要求（4）选择课题后要制订小组活动计划）选择课题后要制订小组活动计划按照按照QC小组活动内容确定活动计划。小组活动内容确定活动计划。QC小组活动计划一般用横道图表示，可以表小组活动计划一般用横道图表示，可以表达计划和实际两种进度。达计划和实际两种进度。（5）小结）小结小组在自选课题时，要选择存在的具体问题。选小组在自选课题时，要选择存在的具体问题。选择针对性强、时间短、见效快、小组成员都能发挥择针对性强、时间短、见效快、小组成员都能发挥作用的课题。作用的课题。可从完成上级下达任务的难点、现场存在的

22、问题、可从完成上级下达任务的难点、现场存在的问题、用户反馈的意见等方面来寻找和选择课题。用户反馈的意见等方面来寻找和选择课题。课题名称简明扼要课题名称简明扼要选题理由的陈述，主要阐明课题的目的性和必要选题理由的陈述，主要阐明课题的目的性和必要性。尽可能数据表达。性。尽可能数据表达。2、现状调查、现状调查课题确定之后，就要掌握问题严重到什么程度，这课题确定之后，就要掌握问题严重到什么程度，这就要对现状进行认真的调查。通过对调查所收集到就要对现状进行认真的调查。通过对调查所收集到的数据进行整理、分析，把症结找出来，然后才能的数据进行整理、分析，把症结找出来，然后才能进行下一步的设定目标，分析原因等

23、。进行下一步的设定目标，分析原因等。这是一个很重要的环节，其作用一是找出问题的症这是一个很重要的环节，其作用一是找出问题的症结所在，二是为目标值的确定提供充足的依据。结所在，二是为目标值的确定提供充足的依据。现状调查常用的统计方法有：调查表、简易图表、现状调查常用的统计方法有：调查表、简易图表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层法等。排列图、直方图、控制图、散布图、分层法等。调查表和简易图表，大家在大学课本或在杂志上调查表和简易图表，大家在大学课本或在杂志上经常见到，我就不说了。下面我就结合实际讲一下经常见到，我就不说了。下面我就结合实际讲一下常用到的频数表和排列图。常用到的频数表和排列图。

24、（1）如何进行现状调查）如何进行现状调查从企业的统计报表中调查从企业的统计报表中调查到现场去做调查，取得第一手资料和数据，到现场去做调查，取得第一手资料和数据，以掌握问题的实质。以掌握问题的实质。收集数据也要注意以下三点：收集的收据要收集数据也要注意以下三点：收集的收据要有客观性、要有可比性、收集数据的时间要有客观性、要有可比性、收集数据的时间要有约束。有约束。（2）如何找出问题的症结）如何找出问题的症结要找到问题的症结，就要对所收集的数据进行整理、要找到问题的症结，就要对所收集的数据进行整理、分类，进行分层分析。分类，进行分层分析。为了对数据进行分类分析，通常把数据按以下几种为了对数据进行分

25、类分析，通常把数据按以下几种标志进行分类：标志进行分类：按时间区分按时间区分按地点区分按地点区分按症状来区分按症状来区分按作业区分按作业区分按操作人员、机器、方法、原料、环境、测量按操作人员、机器、方法、原料、环境、测量等区分等区分现状调查要注意用数据说话。在收集数据进行整理后，列出频数表。序号项目名称频 数(故障次数)(出现问题次数)频率累计频率1xxx1337.1%37.1%2xxxxx1234.3%71.4%3xxx514.3%85.7%4xxxx38.6%94.3%5xxx25.7%100%合计35100%100%根据频数表来绘制排列图。71.4%37.1%351 00%12345从排

26、列图中可以看出从排列图中可以看出1+2的频率，已经超过的频率，已经超过50%，而且与后面的第，而且与后面的第3项的频率差距较大，项的频率差距较大，可以认为可以认为1+2为主要问题。为主要问题。当数据较多时，可以分层后用直方图来找出当数据较多时，可以分层后用直方图来找出主要问题。见教材。主要问题。见教材。（3）小结）小结课题选定后，首先要弄清现状，明确问题的严重课题选定后，首先要弄清现状，明确问题的严重程度，然后再对所调查得到的数据进行整理、分析。程度，然后再对所调查得到的数据进行整理、分析。现状调查的目的是为设定目标提供依据，同时为现状调查的目的是为设定目标提供依据，同时为解决问题明确突破口，

27、并为后面的检查改进提供原解决问题明确突破口，并为后面的检查改进提供原始的对比依据。始的对比依据。数据要客观，分析数据常用的方法有调查表、简数据要客观，分析数据常用的方法有调查表、简易图表（柱状图、折线图、饼分图等）、排列图、易图表（柱状图、折线图、饼分图等）、排列图、直方图、控制图、过秤能力指数等。直方图、控制图、过秤能力指数等。数据的时间性：要求数据能够说明问题，尽量选数据的时间性：要求数据能够说明问题，尽量选用能反映现状的数据，剔除无关数据和已过时效的用能反映现状的数据，剔除无关数据和已过时效的数据。数据。3、设定目标、设定目标 设定目标的目的很明确，即为设定目标的目的很明确，即为QC小组

28、的活小组的活动确定一个方向，也为以后的检查活动的效动确定一个方向，也为以后的检查活动的效果提供依据。果提供依据。（1）设定目标要注意的问题：）设定目标要注意的问题：a.目标要与课题相对应，这是最容易出错的目标要与课题相对应，这是最容易出错的地方。如课题名称是地方。如课题名称是“降低从零件的加工废降低从零件的加工废品率品率”，现状也已调查清楚，设定目标就是，现状也已调查清楚，设定目标就是要回答废品率由现在的多少，降低到多少。要回答废品率由现在的多少，降低到多少。切勿驴唇不对马嘴。另外，目标也不要设定切勿驴唇不对马嘴。另外，目标也不要设定得太多，以免把问题复杂化，通常得太多，以免把问题复杂化，通常

29、12个。个。b.目标要量化目标要量化目标一般来说有两种，即定性和定量目标。目标一般来说有两种，即定性和定量目标。定性目标定性目标只确定目标的性质，而没有具体量化的目标，成为只确定目标的性质，而没有具体量化的目标，成为定性目标。设定这样的目标无法进行衡量和对比，定性目标。设定这样的目标无法进行衡量和对比，一般不建议设定定性目标。如一般不建议设定定性目标。如“通过通过xxx认证认证”、“xxx达标达标”等。等。定量目标定量目标 前面我们提到管理技术的三个方面时，就说到还前面我们提到管理技术的三个方面时，就说到还要用数据表达事实。这里所说的要用数据表达事实。这里所说的“目标要明确表示目标要明确表示”

30、即要把目标量化，用数据表达，才能在活动后易于即要把目标量化，用数据表达，才能在活动后易于对比，便于检查效果。如不合格率从对比，便于检查效果。如不合格率从5%降到降到2%等。等。（2）目标值设定的水平及依据）目标值设定的水平及依据目标值设定的水平目标值设定的水平目标要有一定的挑战性：这样才能更好地调动小组目标要有一定的挑战性：这样才能更好地调动小组成员的积极性和创造性，达到目标后，也能有成就成员的积极性和创造性，达到目标后，也能有成就感，体会到自身的价值，更好地鼓舞士气。感，体会到自身的价值，更好地鼓舞士气。通过努力可以达到：因为通过努力可以达到：因为QC小组是群众性活动，小组是群众性活动，希望

31、能通过小组成员自己的努力就可以达到。另一希望能通过小组成员自己的努力就可以达到。另一方面，也是保护小组成员的积极性。方面，也是保护小组成员的积极性。如果现状和上级确定的目标相差太大，建议小组可如果现状和上级确定的目标相差太大，建议小组可以经过两个以经过两个PDCA循环来解决问题，先确定一个较低的目标。设定的依据设定的依据上级下达的指标；上级下达的指标；顾客提出的需求；顾客提出的需求；同行业水平或历史最好水平；同行业水平或历史最好水平；标准规定；标准规定；通过现状调查，预计解决主要问题后测通过现状调查，预计解决主要问题后测算出的水平。算出的水平。涉及到的统计方法有柱状图，折线图等简涉及到的统计方

32、法有柱状图，折线图等简易图表。易图表。问题找到了，目标也已设定，接下来就要分问题找到了，目标也已设定，接下来就要分析问题，找原因了。析问题，找原因了。4、分析原因、分析原因这一环节就要求这一环节就要求QC小组全体成员集思广益小组全体成员集思广益了。全体成员应以平等的态度从可以设想的了。全体成员应以平等的态度从可以设想的所有角度收集可产生问题的全部原因。而不所有角度收集可产生问题的全部原因。而不是以某个领导或某个人的看法来代替。是以某个领导或某个人的看法来代替。（1）要针对所存在的问题分析原因。）要针对所存在的问题分析原因。讲到这儿，大家可能认为这是最简单的，最讲到这儿，大家可能认为这是最简单的

33、，最起码的。事实上，我们在评审时经常碰到起码的。事实上，我们在评审时经常碰到QC小组活动时容易产生这方面的逻辑性错误。小组活动时容易产生这方面的逻辑性错误。如课题是如课题是“提高电子图档利用率提高电子图档利用率”，问题分，问题分析时已找出主要问题析时已找出主要问题“软件不能不完善软件不能不完善”，结果分析原因时，又针对电子图档利用率的结果分析原因时，又针对电子图档利用率的总问题上来分析原因，就出现了逻辑上的混总问题上来分析原因，就出现了逻辑上的混乱。乱。（2）分析原因要展示问题的全貌）分析原因要展示问题的全貌一般从一般从4M1E五个角度展示分析，人五个角度展示分析，人（Man）、机（）、机（M

34、achine）、材料）、材料（Material）、方法（）、方法（Method）、环境）、环境（Enviroment），后来又增加了测量），后来又增加了测量（Measure），也可以根据我们课题的特殊），也可以根据我们课题的特殊性从不用的角度来分析，但注意要尽量展示性从不用的角度来分析，但注意要尽量展示问题的全貌，发挥问题的全貌，发挥QC小组全体成员的智慧，小组全体成员的智慧，把遗漏减少到最少。把遗漏减少到最少。（3）分析原因要彻底。）分析原因要彻底。就是说分析到最后一层原因（即末端原因）就是说分析到最后一层原因（即末端原因）可以直接采取措施为止。如针对可以直接采取措施为止。如针对“设计图纸设

35、计图纸图面错误较多图面错误较多”这一问题，从环境角度原因这一问题，从环境角度原因可以说可以说“制图时没看清制图时没看清”，再往下分析是，再往下分析是“灯光不好灯光不好”，第三层原因可以是，第三层原因可以是“灯泡太灯泡太少少”，“灯泡瓦数太小灯泡瓦数太小”，至此，就可以直，至此，就可以直接采取措施，接采取措施，“增加灯泡数量增加灯泡数量”、“换大一换大一点的灯泡点的灯泡”，所以可以说，所以可以说“灯泡太少灯泡太少”，“灯泡瓦数太小灯泡瓦数太小”是末端原因。大家可能说是末端原因。大家可能说这么简单不会出错的，可在具体操作中就不这么简单不会出错的，可在具体操作中就不那么容易了。那么容易了。（4）要正

36、确、恰当地应用统计方法。）要正确、恰当地应用统计方法。分析原因常用的方法有因果图、系统图、关分析原因常用的方法有因果图、系统图、关联图。联图。我先讲一下常用的因果图。我先讲一下常用的因果图。一般不超过四层，不少于两层。一般不超过四层，不少于两层。机人环法系统图大家可能比较熟悉，一般形式象家谱。主主要要问问题题还有一个是关联图，关联图原因之间有交叉还有一个是关联图，关联图原因之间有交叉影响（以上两种均没有），基本类型有两种：影响（以上两种均没有），基本类型有两种：一是中央集中型：将问题放在中央位置，与一是中央集中型：将问题放在中央位置，与其关联的原因逐层排列在其周围，末端原因其关联的原因逐层排列

37、在其周围，末端原因设在最外圈。设在最外圈。中央集中型关联图中央集中型关联图问题1问题2231单侧汇集型关联图单侧汇集型关联图问题1问题2（4）小结）小结针对现状调查找出的主要问题进行分析针对现状调查找出的主要问题进行分析要正确、恰当地选用分析原因的统计工具。要正确、恰当地选用分析原因的统计工具。因果图因果图 单一问题单一问题 原因较少时原因较少时系统图系统图 单一问题单一问题 问题较多且问题较多且系统性较强时系统性较强时关联图关联图 单一问题或者多个问题单一问题或者多个问题 原因之原因之间有交叉间有交叉分析的具体做法分析的具体做法展开分析法，也就是前一个原因是后一个原因展开分析法，也就是前一个

38、原因是后一个原因的结果，进行逐级分析。的结果，进行逐级分析。结果结果 原因原因 结果结果 原因原因 结果结果 原因原因头脑风暴法，即召开原因分析会，运用头脑风暴法，即召开原因分析会，运用“头脑头脑风暴法风暴法”把所有能想到和联想到的原因列出来，进把所有能想到和联想到的原因列出来，进行整理归纳，列到原因分析图中。行整理归纳，列到原因分析图中。分析原因要展示全貌。分析原因要展示全貌。要层层展开，分析到末端原因，也就是分要层层展开，分析到末端原因，也就是分析到可以直接采取措施的程度为止。析到可以直接采取措施的程度为止。通过分析原因找出影响问题的末端原因可能通过分析原因找出影响问题的末端原因可能有很多

39、，有的可达几十条，但是否都是影响有很多，有的可达几十条，但是否都是影响问题的主要原因呢？问题的主要原因呢？5、确定主要原因、确定主要原因（1）找出所有的末端原因）找出所有的末端原因回到前面的因果分析图、树图、关联图中，看看什么样的是回到前面的因果分析图、树图、关联图中，看看什么样的是末端原因。末端原因。（2）逐条确认）逐条确认最关键的就是要因确认。确认，就是要找出影响的问题的证最关键的就是要因确认。确认，就是要找出影响的问题的证据，这证据要以客观事实为依据，用数据说话。据，这证据要以客观事实为依据，用数据说话。（3）常用的方法有以下几种：）常用的方法有以下几种：现场测量、测试；现场测量、测试；

40、现场试验；现场试验；现场调查。现场调查。总之，要到现场去取得数据，为确认要因提供依据。总之，要到现场去取得数据，为确认要因提供依据。（4）确定主要原因常用的方法有调查表、简易图）确定主要原因常用的方法有调查表、简易图表、直方图、散布图、控制图、矩阵图等。表、直方图、散布图、控制图、矩阵图等。（5）确定要因不正确的方法）确定要因不正确的方法由于一些小组不善于用数据说话，或者觉得现场调由于一些小组不善于用数据说话，或者觉得现场调查太复杂，采用了一些主观的方法确定要因，致使查太复杂，采用了一些主观的方法确定要因，致使确定要因证据不足，漏掉要因，在制定对策后成效确定要因证据不足，漏掉要因，在制定对策后

41、成效不大，事倍功半。不大，事倍功半。不正确方法有：不正确方法有：打分的方法打分的方法分析论证的方法分析论证的方法可能很多采用这种方式，这种从理论上、技术上、可能很多采用这种方式，这种从理论上、技术上、经验上的分析，它不反映客观的事实，因此也是一经验上的分析，它不反映客观的事实，因此也是一种主观认定的错误判别方法。种主观认定的错误判别方法。以难易程度来确定要因。以难易程度来确定要因。容易解决的就不作为要因，这样也容易漏掉容易解决的就不作为要因，这样也容易漏掉要因，因为有的看似容易解决，实质上没有要因，因为有的看似容易解决，实质上没有弄清问题的实质，结果，也犯了主观性的毛弄清问题的实质，结果，也犯

42、了主观性的毛病病。（6）小结）小结要把所有末端原因中逐一确认、识别。不要主观要把所有末端原因中逐一确认、识别。不要主观地挑出几条来确认。因为这样会把真正的主要原因地挑出几条来确认。因为这样会把真正的主要原因漏掉。漏掉。确认主要原因的程序是：确认主要原因的程序是：明确确认内容明确确认内容 明确确认方法明确确认方法 明确判别标准（取得数据（客观事实）明确判别标准（取得数据（客观事实）与标准比较与标准比较符合标准是要因符合标准是要因符合标准不是要因符合标准不是要因在末端原因较多的情况下，为使确认做得严密有序，常为此在末端原因较多的情况下，为使确认做得严密有序，常为此制订确认计划，然后按计划分工实施，

43、逐条确认。制订确认计划，然后按计划分工实施，逐条确认。要因确认计划的格式是：要因确认计划的格式是：序号序号 末端原因末端原因 确认内容确认内容 确认确认方法方法确认确认标准标准目标目标负责负责人人完成完成时间时间不要用主观认定的方法确定主要原因。不要用主观认定的方法确定主要原因。主要原因确定后，就可针对每条要因制定主要原因确定后，就可针对每条要因制定对策。对策。6、制订对策、制订对策（1）提出对策。）提出对策。方案的特点从时间性、实效性、成本、精力方案的特点从时间性、实效性、成本、精力等方面看各不相同。等方面看各不相同。为此，制订对策的首要问题就是，针对每一为此，制订对策的首要问题就是，针对每

44、一条主要原因，让小组全体成员采用条主要原因，让小组全体成员采用“头脑风头脑风暴法暴法”开动脑筋，敞开思想，独立思考，相开动脑筋，敞开思想，独立思考，相互启发；从各个角度提出改进的想法。可不互启发；从各个角度提出改进的想法。可不必先考虑提出对策是否可行，只要想得到的必先考虑提出对策是否可行，只要想得到的就提出来，集思广益。就提出来，集思广益。（2）评价和选择对策）评价和选择对策从提出对策中分析研究，对每种对策进行综从提出对策中分析研究，对每种对策进行综合评价，相互比较，选出最令人满意的对策，合评价，相互比较，选出最令人满意的对策，作为准备实施的对策。作为准备实施的对策。可从以下方面进行综合评价可

45、从以下方面进行综合评价序序号号评价内评价内容容评价值表示评价值表示综合得综合得分分选定方选定方案案1 1有效性有效性2 2可实施可实施性性3 3经济性经济性4 4可靠性可靠性5 5时间性时间性（3）策划实施对策的措施）策划实施对策的措施对策（方案）确定之后，如何去实现这个对策，采对策（方案）确定之后，如何去实现这个对策，采用哪些具体措施才能达到对策的要求，是在制订对用哪些具体措施才能达到对策的要求，是在制订对策计划时，必须要考虑到的问题。策计划时，必须要考虑到的问题。（4）设定对策的目标）设定对策的目标被确定的主要原因，是因为这条末端原因（因素）被确定的主要原因，是因为这条末端原因（因素）的现

46、状已超出标准的规格范围，制订对策就是要使的现状已超出标准的规格范围，制订对策就是要使该原因通过改进，回到规格范围之内。因此，要对该原因通过改进，回到规格范围之内。因此，要对每条对策设定目标，该目标不仅要求是一个尽可能每条对策设定目标，该目标不仅要求是一个尽可能量化的目标，还要和总目标遥相呼应。量化的目标，还要和总目标遥相呼应。（5）制订对策表）制订对策表对策要根据对策要根据5W1H的原则制定：的原则制定：序序号号要要因因what对对策策why目目标标How措措施施who负负责责人人where地地点点when完成完成日期日期制定对策常用的统计方法有：简易图表、矩制定对策常用的统计方法有：简易图表

47、、矩阵图、阵图、PDPC法、矢线图、优选法、正交试法、矢线图、优选法、正交试验设计等等。以上是验设计等等。以上是P阶段（计划阶段）下阶段（计划阶段）下面就是面就是D阶段了（执行阶段）。阶段了（执行阶段）。（6）注意的问题）注意的问题对策和措施不分；对策和措施不分；这样对策不确切，措施不具体，无法用对策这样对策不确切，措施不具体，无法用对策表指导下一步的实施。表指导下一步的实施。目标没有定量的目标值或者干脆没有目标目标没有定量的目标值或者干脆没有目标一栏一栏无法对每一个对策进行衡量，是否达到了预无法对每一个对策进行衡量，是否达到了预期的目标。期的目标。在对策表中使用抽象的词语在对策表中使用抽象的

48、词语不要用不要用“加强、提高、减少、争取、尽量、随时加强、提高、减少、争取、尽量、随时”等抽象词语，不符合等抽象词语，不符合“小、实、活、新、以实为主小、实、活、新、以实为主”的精神，无法知道实施。的精神，无法知道实施。不针对每条要因制订对策不针对每条要因制订对策不针对每一条要因逐条制订对策，而是把确定的要不针对每一条要因逐条制订对策，而是把确定的要因又进行归纳，又按因又进行归纳，又按“人、机、料、法、环人、机、料、法、环”等类等类别归纳到一起，统一制订对策。这样做，要因与对别归纳到一起，统一制订对策。这样做，要因与对策脱节，给解决问题的思路及逻辑性造成中断或混策脱节，给解决问题的思路及逻辑性

49、造成中断或混乱。乱。（7）小结）小结针对每条要因，提出尽量多的对策以供选针对每条要因，提出尽量多的对策以供选择。择。对每条原因进行评价选择。对每条原因进行评价选择。按照按照5W1H原则制订对策表原则制订对策表目标要量化目标要量化对策和措施分开，措施是对对策的细化，对策和措施分开，措施是对对策的细化，是实施对策的手段是实施对策的手段尽量少使用抽象词语尽量少使用抽象词语7、实施对策、实施对策（1）按）按“对策表对策表”的要求逐一实施的要求逐一实施由于所确定的要因的性质各不相同，而每条由于所确定的要因的性质各不相同，而每条对策都是针对不同的主要原因制订的，所以，对策都是针对不同的主要原因制订的，所以

50、，要达到受控，必须一个对策一个对策地实施，要达到受控，必须一个对策一个对策地实施，以显示其针对性和逻辑性。以显示其针对性和逻辑性。（2）每条对策的实施，要按照对策表中的）每条对策的实施，要按照对策表中的“措施措施”栏逐条实施栏逐条实施这些具体措施落实了，对策才能实现。这些具体措施落实了，对策才能实现。（3）每条对策在实施完成后要立即确认效果）每条对策在实施完成后要立即确认效果每条对策实施完毕，要再次收集数据，与对策表中每条对策实施完毕，要再次收集数据，与对策表中所定的目标比较，以检查对策是否已彻底实施并达所定的目标比较，以检查对策是否已彻底实施并达到了要求。到了要求。（4）如果确认没有达到对策

51、表中所定的目标时，）如果确认没有达到对策表中所定的目标时，要评价措施的有效性，必要时要修正采取的措施要评价措施的有效性，必要时要修正采取的措施（5）每条对策实施后，除确认该条对策的目标外，）每条对策实施后，除确认该条对策的目标外，还要对是否影响安全及环境、是否影响相关处的质还要对是否影响安全及环境、是否影响相关处的质量等方面进行检查。量等方面进行检查。（6）实施过程常用的方法）实施过程常用的方法PDPC法（过程决策程序图法）法（过程决策程序图法）箭条图法箭条图法正交试验设计法正交试验设计法在实施过程中要做好活动记录（前面的活动在实施过程中要做好活动记录（前面的活动过程也都要有活动记录），以便为

52、最后整理过程也都要有活动记录），以便为最后整理成果报告提供依据。成果报告提供依据。（7）小结）小结按对策和措施逐条实施按对策和措施逐条实施实施后确认效果，而且还不能对其他方面实施后确认效果，而且还不能对其他方面产生负面影响产生负面影响实施过程中可以使用一些统计方法，如调实施过程中可以使用一些统计方法，如调查表、直方图、控制图等。查表、直方图、控制图等。8、检查效果、检查效果 这是这是C（Check）阶段，对策表中所有对策）阶段，对策表中所有对策全部实施完成后，即所有的要因都得到了解全部实施完成后，即所有的要因都得到了解决或改进，就要按新的情况进行试生产（工决或改进，就要按新的情况进行试生产（工

53、作），并从中收集数据，用以检查所取得的作），并从中收集数据，用以检查所取得的总体效果。总体效果。（1）与小组设定的课题目标进行对）与小组设定的课题目标进行对比比把在改进后的生产（工作）条件下进行生产把在改进后的生产（工作）条件下进行生产所确定的数据，与小组设定的课题目标进行所确定的数据，与小组设定的课题目标进行对比，以明确是否已实现小组的预定目标。对比，以明确是否已实现小组的预定目标。常用的工具有：柱状图、折线图、直方图和常用的工具有：柱状图、折线图、直方图和过程能力指数等。过程能力指数等。（2）与对策实施前的现状对比）与对策实施前的现状对比在效果检查中，首先应对现状调查的解决情在效果检查中，

54、首先应对现状调查的解决情况进行调查，以明确改进的有效性。况进行调查，以明确改进的有效性。检查的方式，可根据现状调查的情况而定。检查的方式，可根据现状调查的情况而定。即前后用的统计工具相呼应，来比较。如前即前后用的统计工具相呼应，来比较。如前面现状调查用的是排列图，效果检查也用排面现状调查用的是排列图，效果检查也用排列图来检查改进后的现状。列图来检查改进后的现状。（3）计算经济效益）计算经济效益计算经济效益一定要实事求是，不要夸大拔计算经济效益一定要实事求是，不要夸大拔高，或加长计算期。不要以经济效益的高低高，或加长计算期。不要以经济效益的高低来衡量来衡量QC小组成果水平以及评选优秀小组成果水平

55、以及评选优秀QC小小组。组。如何计算经济效益：如何计算经济效益：关于计算经济效益的期限关于计算经济效益的期限一般来说只计算活动期（包括巩固期）内所产生的一般来说只计算活动期（包括巩固期）内所产生的效益就可以了。巩固期的长短，根据实际需要来确效益就可以了。巩固期的长短，根据实际需要来确定，只要能说明数据已经保持稳定就可以了。定，只要能说明数据已经保持稳定就可以了。要计算实际产生的成本要计算实际产生的成本要去掉投入的费用。要去掉投入的费用。实际效益实际效益=产生的效益产生的效益-投入的费用投入的费用（4）社会效益。）社会效益。9、制订巩固措施、制订巩固措施这和下一步都属于这和下一步都属于A阶段（处

56、理阶段）。阶段（处理阶段）。取得效果后，就要把效果维持下去，并防止问题取得效果后，就要把效果维持下去，并防止问题的再发生，为此，要制定巩固措施。这往往是的再发生，为此，要制定巩固措施。这往往是QC小组容易忽略的步骤。小组容易忽略的步骤。（1）把有关对策纳入标准，制定相关的标准或管）把有关对策纳入标准，制定相关的标准或管理办法。理办法。（2）再到现场确认，是否按新的方法执行了。）再到现场确认，是否按新的方法执行了。（3）在取得效果后要有）在取得效果后要有23个月的巩固期，巩个月的巩固期，巩固期内也要收集数据，以确认效果是否维持在较好固期内也要收集数据，以确认效果是否维持在较好的水平上，并做好记录

57、。其实，巩固期是效果检查的水平上，并做好记录。其实，巩固期是效果检查的再次验证。（见活动指南的再次验证。（见活动指南P130）10、总结和下一步打算、总结和下一步打算没有总结就没有提高。为此，小组在课题得没有总结就没有提高。为此，小组在课题得到解决之后，要认真回顾活动的全过程，成到解决之后，要认真回顾活动的全过程，成功与不足是什么，哪些满意哪些不满意。肯功与不足是什么，哪些满意哪些不满意。肯定经验，接受教训，体现自我价值，提高团定经验，接受教训，体现自我价值，提高团队的能力，更好地调动小组成员的积极性和队的能力，更好地调动小组成员的积极性和创造性。创造性。（1）专业技术方面）专业技术方面QC小

58、组在活动中分析问题存在的原因，确定小组在活动中分析问题存在的原因，确定主要原因，制订对策，进行改进都需要用到主要原因，制订对策，进行改进都需要用到专业技术。活动中提高了哪些专业技术，要专业技术。活动中提高了哪些专业技术，要认真总结。认真总结。（2）管理技术方面）管理技术方面对对PDCA循环的理解和利用是否更加深刻，循环的理解和利用是否更加深刻，是否能恰当使用不同的统计技术等等。是否能恰当使用不同的统计技术等等。（3）小组综合素质方面）小组综合素质方面从以下方面来进行自我评价：从以下方面来进行自我评价：质量意识是否提高；质量意识是否提高；问题意识、改进意识是否加强；问题意识、改进意识是否加强；分

59、析问题与解决问题的能力是否提高；分析问题与解决问题的能力是否提高；团队精神、协作意识是否增强；团队精神、协作意识是否增强；创造精神和能力是否增强等等。创造精神和能力是否增强等等。三、指令性目标值的活动程序三、指令性目标值的活动程序如果如果QC小组活动课题的目标值不是由小组活动课题的目标值不是由QC小小组自己定的，而是上级主管部门指定的，那组自己定的，而是上级主管部门指定的，那么在活动程序上就会与自定目标值的课题活么在活动程序上就会与自定目标值的课题活动程序不同。期主要区别在于不需要动程序不同。期主要区别在于不需要“现状现状调查调查”这一步，增加了目标值可行性分析一这一步，增加了目标值可行性分析一步。步。选择课题选择课题设定目标设定目标目标值的可行性目标值的可行性分析分析分析原因分析原因确定要因确定要因制订对制订对策策实施对策实施对策效果检查效果检查制订巩固制订巩固措施措施总结和下一步打算。总结和下一步打算。虽然没有了现状调查这一步骤，但是在目标虽然没有了现状调查这一步骤，但是在目标可行性分析还要做此工作，仍要找出课题的可行性分析还要做此工作，仍要找出课题的状况与指令性目标值之间的差距的症结所在，状况与指令性目标值之间的差距的症结所在，并为分析原因提供结果。并为分析原因提供结果。