KPI考评体系专项培训研讨会

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1、 精品资料网引进先进业绩管理理念，提升整体管理水平引进先进业绩管理理念，提升整体管理水平 考评体系培训研讨会考评体系培训研讨会 精品资料网主要内容主要内容 考评体系的简要介绍考评体系的简要介绍 考评体系建立方法考评体系建立方法 如何建立德赛的考评体系如何建立德赛的考评体系 关键业绩指标的讨论关键业绩指标的讨论 精品资料网考评体系的综述考评体系的综述三三 大大 基基 本本 功功 能能 考考 核核 定量地实现绩效定量地实现绩效考核考核随时间进步的情随时间进步的情况况 分分 析析、计计 划划 分析工作问题的工分析工作问题的工具具 计划工作的重点计划工作的重点汇汇 报报、指指 导导 向上汇报的重点向上

2、汇报的重点向下指导的方向向下指导的方向（)关键业绩指标考评体系定义关键业绩指标考评体系定义考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统。考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统。能使管理层从最关键的指标去把握业绩的好坏，并尽可能地使考评结果定量化。能使管理层从最关键的指标去把握业绩的好坏，并尽可能地使考评结果定量化。从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 精品资料网考评体系的优点考评体系的优点优点关注最为关键的绩效影响因素关注最为关键的绩效影响因素从几个不同

3、的角度来综合评价，同时又考虑权重从几个不同的角度来综合评价，同时又考虑权重尽可能的定量化考评来代替定性的评价尽可能的定量化考评来代替定性的评价用制度机制考评来代替个人的主观评价用制度机制考评来代替个人的主观评价 精品资料网主要内容主要内容 考评体系的简要介绍考评体系的简要介绍 考评体系建立方法考评体系建立方法 如何建立德赛的考评体系如何建立德赛的考评体系 关键业绩指标的讨论关键业绩指标的讨论 精品资料网考评体系的建立分为四个步骤考评体系的建立分为四个步骤根据预算明确各岗位工作目标和重点，确定关键业绩指标依据三个判断依据选择职位的关键业绩指标：对公司价值/利润的影响程度指标计算的可操作程度该岗位

4、对指标的可控程度每年初，董事会下达下年度公司经营目标和预算编制要求，公司财务部制定公司年度预算大纲并发布公司各部门根据大纲编制部门经营计划和预算上报，由财务部和办公室汇总上报公司高层召开年度预算会议，确定公司及各部门下年度经营计划和预算考核期末根据关键业绩指标的表现实施奖惩针对不同业绩表现的部门和人员给与分别处理以指标为中心进行以指标为中心进行奖惩和后续管理奖惩和后续管理工工 作作要要 点点定期计算指标定期计算指标并制作报表并制作报表确定各岗位关键确定各岗位关键业绩指标业绩指标制订经营计划与财制订经营计划与财务预算务预算每个约定考核期末，公司人力资源部负责生成公司当期业绩考核报表将报表作为公司

5、上下级讨论业绩的依据公司召开工作会议，针对当期业绩和预算数据进行上阶段工作总结及下阶段计划高层关注的核心和重点高层关注的核心和重点人力资源部为主的执行操作人力资源部为主的执行操作 精品资料网1 1月月3 3月月9 9月月1212月月6 6月月年度预算季度预算微调季度预算微调通过季度预算的微调，可以在实际业绩与预算发生差异时，较为迅速的调整日常经营活动，以保障其按照预算顺利执行。半年度预算调整半年度预算调整在每半年度结束时，应当对年度预算进行调整，重新审视宏观政策、行业趋势、竞争者动态、需求变化、内部资源变动等相关因素。通过预算的阶段性调整，用一个可以实现的目标不断的引导公司各个部门调整经营活动

6、，最终实现公司预算目标根据公司实际经营情况，需阶段性调整经营目标和计划，根据公司实际经营情况，需阶段性调整经营目标和计划，使其更符合实际使其更符合实际当公司内部发生资源配置的变化时，比如成立新产品开发小组，需要对人员调出或资源减少部门的计划预算目标进行相应调整其他情况预算调整其他情况预算调整 /示意示意/ 精品资料网总经理公司销售收入公司投资收益率重大工程进度公司战略规划和执行公司干部培养公司规范管理技术副总公司销售收入公司直接成本重大工程进度公司网络规划和执行下属干部培养公司技术规范执行运营部经理技术部经理工程部经理公司销售收入公司采购成本公司网络规划和执行当年重大故障处理部门人员技能提升公

7、司技术规范管理公司工程成本工程预决算准确率安装工程差错率公司网络规划和执行部门人员技能提升公司工程规范管理公司运营收入老用户收费率当年新用户数额用户满意度部门员工技能提升部门规范管理市场副总公司销售收入公司运营、市场费用老用户收费率当年新用户数额年度业务规划和执行下属干部培养人力资源部经理公司年度人均利润公司培训人次公司招聘工作满意度部门员工技能提升员工满意度市场部经理公司销售收入公司市场费用当年新用户数额年度市场计划和执行部门员工技能提升部门规范管理办公室经理公司行政费用公司行政服务内部满意度总经理满意度公司档案管理公司行政规范管理以计划预算为基础，每年年初公司人力资源部与公司高层以计划预算

8、为基础，每年年初公司人力资源部与公司高层经理协商决定部门经理和各部门的关键业绩指标及权重经理协商决定部门经理和各部门的关键业绩指标及权重财务部经理公司财务费用公司计划预算编制财务报告及时性准确性公司资金计划准确性灵活性部门员工技能提升公司财务规范管理 /举例举例/ 精品资料网不同职位的考评指标需反映其工作特征、并指导其工作重点不同职位的考评指标需反映其工作特征、并指导其工作重点数据库高层中层不同层级人员应有适合于其职位的关键业绩指标所有的考核指标的数据来源应该一致业务总监运营部经理公司运营收入老用户收费率当年新用户数额用户满意度部门员工技能提升部门规范管理公司销售收入公司运营、市场费用老用户收

9、费率当年新用户数额年度业务规划和执行下属干部培养市场部经理公司销售收入公司市场费用当年新用户数额年度市场计划和执行部门员工技能提升部门规范管理 /举例举例/ 精品资料网指标值的确定可以参照以下原则指标值的确定可以参照以下原则 公司利益首先得到保障，并保证对员工的客观、公正 指标确定合理，多方位考核 对公司、部门（事业部）利润的影响程度大 指标计算可操作 该职位对指标可控，鲜明的职位特点 考虑到目前的实际情况，建议4分为合格标准 指标值确定与个人能力、职级挂钩 个人工作紧张、适度 精品资料网指标细分是确定部门内岗位的重要方法指标细分是确定部门内岗位的重要方法根据不同内部职能人员数目、能力、职级确

10、定指标例：某拓展部门总销售指标：2000万/年 目前销售人员7人，其中拓展经理1人，拓展主任6人，又分别处于不同职级，结合能力、职级考虑，可决定销售指标：拓展经理：450万/年（共450万/年）拓展主任 A、B 350万/年（共700万/年）拓展主任 C、D 275万/年（共550万/年）拓展主任 E、F200万/年（共400万/年）合计 2100万/年 2000万/年 注意：指标分解的总和要大于部门销售指标，决不能低于。要点：考虑公平、合理性及不同发展阶段员工特点进行指标分配，保证个人一定压力下的工作饱和度 精品资料网分解后形成的考评表单举例分解后形成的考评表单举例总经理指标指标指标得分标准

11、得分标准权重权重资料来资料来源源5 54 43 32 21 1公司利润公司利润超过目标10以上超过目标510目标5低于目标510低于目标10以上25财务部市场占有市场占有率率超过目标10以上超过目标510目标5低于目标510低于目标10以上20市场部公司销售公司销售收入收入超过目标10以上超过目标510目标5低于目标510低于目标10以上15财务部公司投资公司投资回报率回报率超过目标10以上超过目标510目标5低于目标510低于目标10以上15财务部客户满意客户满意度度客户满意度5分客户满意度4分客户满意度3分客户满意度2分客户满意度1分25客户调查达到目标定为3分，为高业绩者留有空间该职位可

12、控指标，且可以反映业绩以权重反映各指标的相对重要性 /举例举例/ 精品资料网具体业绩指标形成后应该与被考核人进行充分沟通，在得到被考核人的具体业绩指标形成后应该与被考核人进行充分沟通，在得到被考核人的确认及最高决策层批准之后才进入正式实施确认及最高决策层批准之后才进入正式实施指指 标标 权权 重重 资料来源资料来源 目标确认书目标确认书得分标准得分标准被考核人姓名填表时间部 门职 务我已经充分了解上述考核的相关内容，并确认该指标体系可以作为本考核期内对本部门及我本人绩效的主要依据。被考核人签字：批 准：当目标发生变更时，应重新签订本确认书制表人： 精品资料网按照考核周期的不同，分别进行业绩考核

13、按照考核周期的不同，分别进行业绩考核常规考核常规考核年度考核年度考核主要依据主要依据挂钩薪酬挂钩薪酬在约定考核期内被考核人或部门的值该年度被考核人或部门常规考核的平均值和年度考评指标之得分相关会议相关会议月/季度经营例会季度奖年度经营会议年度奖常规考评采用一些获得简单、适合短期考评的主要业绩指标。年度考评除了常规考评指标外，可增加一些反映长期目标或稍复杂的指标。 精品资料网在每个考核期末人力资源部从相关部门获得数据并计算本期指标在每个考核期末人力资源部从相关部门获得数据并计算本期指标，各部门根据指标结果总结阶段工作并制定下阶段的工作计划，各部门根据指标结果总结阶段工作并制定下阶段的工作计划发放

14、奖金发放奖金经营总结会经营总结会评定分值评定分值人力资源部负责从财务、市场、运营等部门取得相关数据，填写公司部门经理和各部门考核表相关部分，并汇总交给总经理公司组织部门以上经理召开季度经营总结会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排各部门按照下季度工作目标与计划开展工作每个季度末，根据业绩考核结果发放当期奖金，人力资源部发放部门经理和各部门奖金，部门内由部门经理发放完成计划完成计划注：建议德赛每季度季度末召开专门的公司经营会议，非季度末的月度会议，人力资源部收集经营数据，考察目标值与实现值的差异，但没有考评得分；季度末的月度人力资源部提供考评情况。 精品资料网评分流程评分流程计算

15、综合计算综合得分得分参照评分标准参照评分标准进行打分进行打分统计实际完成统计实际完成情况情况期初制定期初制定目标标的目标标的根据公司经营计划及各部门计划、预算取得各指标的标的工工 作作要要 点点 获取实际完成情况的数据或资料，进行必要的调研、统计或计算参照评分标准进行打分，并填入相应表格中将各项得分加权平均，得出综合评分工工 作作内内 容容 具具 体体操操 作作 行政总监组织高管和职能部门共同商议决定 人力资源部组织各资料来源部门计算各项结果 人力资源部统计计算出最终考评结果 精品资料网定性定性指标指标例例1 1 实际评价:介于5分和4分之间得分:4.5例例2 2 实际评价:介于2分和1分之间

16、得分:1.5产品开发产品开发完成率完成率 提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出严重落后于年初开发计划或费用超出20%未完成年初开发计划或费用超出20%远远 超超 目目 标标5 5超超 过过 目目 标标 4 4达达 到到 目目 标标 3 3远远 低低 目目 标标 1 1低低 於於 目目 标标2 2定性指标可以取整或半分定性指标可以取整或半分评分标准评分标准评分时定性指标的分值可采用半分制进行评价评分时定性指标的分值可采用半分制进行评价 精品资料网填写完成的季度评分表举例填写完成的季度评分表举例指指

17、 标标新客户开发数新客户开发数量量销销 售售 额额 完完 成成 率率 利润计划利润计划 完完 成成 率率部门部门费费 用用 率率 权权 重重 30%30%30%30%30%30%10%10%资料来源资料来源 财务部财务部财务部财务部财务部财务部 财务部财务部部门经理以上人员季度评分表部门经理以上人员季度评分表综合评分综合评分 得得 分分 目标值目标值 实际值实际值24.603.40 2.303.2333亿1500万10%23.57亿1560万10.7%姓 名填表时间部 门职 务部副经理2002.4 达标率达标率 67%67%119%119%104%104%107%107%部/举例举例/ 精品资

18、料网考评分数得出之后，对考评结果的沟通非常重要，方式考评分数得出之后，对考评结果的沟通非常重要，方式可以是：由直接上级与各主管单独进行交流可以是：由直接上级与各主管单独进行交流交流沟通程序：交流沟通程序：各主管汇报本季度工作要点和下季各主管汇报本季度工作要点和下季度工作目标度工作目标 直接上级与各主管讨论评分结果直接上级与各主管讨论评分结果 各主管就考核结果提出意见和解释各主管就考核结果提出意见和解释可能存在的问题可能存在的问题 双方就考核结果达成共识双方就考核结果达成共识目的：目的：参加者：参加者：交流沟通初步的考核结果 给各主管提出意见和解释问题的机会 各主管直接上级 各主管 精品资料网综

19、合各部门的考评结果，总经理主持召开高层主管决策会议综合各部门的考评结果，总经理主持召开高层主管决策会议，总结本季度的经营情况，并确定下季度工作的具体安排和，总结本季度的经营情况，并确定下季度工作的具体安排和考评目标值考评目标值目的：目的：在考核的基础上，在考核的基础上，对各部门本季度的对各部门本季度的工作业绩作全面总工作业绩作全面总结和考核，并制定结和考核，并制定下季度的工作计划下季度的工作计划参加者：参加者：总经理、总监总经理、总监主持者：主持者：总经理总经理高层主管决策会议主要议题：高层主管决策会议主要议题：总结本季度各部门工作成果总结本季度各部门工作成果 以考核结果为基础，对各部门本经以

20、考核结果为基础，对各部门本经营期间的工作绩效进行全方面的总结营期间的工作绩效进行全方面的总结 充分讨论各部门本经营期间工作，充分讨论各部门本经营期间工作，讨论本经营期间各部门间的协作，协讨论本经营期间各部门间的协作，协调各部门间的矛盾调各部门间的矛盾 制定下季度各部门工作计划制定下季度各部门工作计划商议并确定是否要对下季度的考评目商议并确定是否要对下季度的考评目标值做出相应的调整（在半年度时，标值做出相应的调整（在半年度时，还可以考虑是否要对考评指标做出调还可以考虑是否要对考评指标做出调整）整） 精品资料网季度决策会议制定计划后，由直接上级与各主管沟通季度决策会议制定计划后，由直接上级与各主管

21、沟通下季度工作计划下季度工作计划交流沟通程序：交流沟通程序：直接上级向主管介绍下季度工作计直接上级向主管介绍下季度工作计划划 回答主管可能提出的问题回答主管可能提出的问题 双方就下季度计划及实现办法达成双方就下季度计划及实现办法达成共识共识目的：目的：参加者参加者 下达下季度工作计划 进行必要的沟通 各主管直接上级 各主管 精品资料网部门经理及以上人员的季度奖金根据每季度考评结果部门经理及以上人员的季度奖金根据每季度考评结果由人力资源部计算并发放由人力资源部计算并发放 经理人员季奖计算公式经理人员季奖计算公式季奖季奖=本季度基本工资本季度基本工资奖金比例奖金比例综合评分综合评分例：例：某经理月

22、基本工资某经理月基本工资26002600元，季度工资总额元，季度工资总额78007800元，奖金比例为元，奖金比例为0.420.42，季度综合评分，季度综合评分4 4季度奖季度奖7800 7800 0.420.42 100%100%32763276元元管理人员评分表管理人员评分表(每期评分结果）综合评分综合评分月基本工资月基本工资职职级级序序列列职职级级序序列列职职级级序序列列职职级级序序列列职职级级序序列列经经理理人人员员技技术术人人员员销销售售人人员员管管理理人人员员工工人人M11M12M13M14M213000M222800M232600M242400E113000M252200E122

23、850M312150E132700M322100E142550M332050E152400A112000M342000E162250A121850M351950E212150A131700M411900E222000S112100A141550M421850E231850S121900A151400M431800E241700S131700A161250M441750E251550S141500A211300W111300M451700E261400S151300A221250W121200E311500S211450A231200W131100E321400S221350A241150W14

24、1000E331300S231250A251100W211000E341200S241150A261050W22910E351100S251050A311050W23820E361000S31950A321000W24730E411050S32900A33950W31750E421000S33850A34900W32680E43950S34800A35850W33610E44900S35750A36800W34540见见习习E01见见习习S01见见习习A01W41550W42500W43450W44400见见习习W01技技术术员员初初级级销销售售中中级级销销售售助助理理工工程程师师初初级级职职

25、员员中中级级职职员员高高级级职职员员薪薪酬酬序序列列基基本本工工资资高高级级销销售售高高级级辅辅助助工工辅辅助助工工职职级级序序列列与与薪薪酬酬序序列列表表薪薪酬酬序序列列基基本本工工资资工工程程师师高高级级工工程程师师高高级级经经理理中中级级经经理理高高级级技技师师技技师师薪薪酬酬序序列列基基本本工工资资基基本本工工资资薪薪酬酬序序列列薪薪酬酬序序列列基基本本工工资资初初级级经经理理主主管管项目组负责人阶段奖金可参照经理人员发放/举例举例/浮动比例5:56:47:38:2基本工资1111奖金比例10.670.420.25工资浮动比例工资浮动比例 精品资料网每年年终进行年度业绩考评，并确定相应

26、的奖惩方案每年年终进行年度业绩考评，并确定相应的奖惩方案实施奖惩实施奖惩方案方案沟通结果沟通结果决定奖惩决定奖惩自我总结自我总结交流沟通交流沟通收集收集业绩数据业绩数据人力资源部负责平均本年度常规考评分值和计算年度考评分值,形成年度分值，填写部门经理人员和部门年度业绩考核表相关部分部门经理对本年工作进行小结，并对考核中的问题进行解释由直接上级与各被考评的经理人员进行个别交流听取该被考评经理人员的意见和对初步考核结果的陈述初步决定该部门或个人的奖惩方案人力资源部汇总各奖惩方案编写公司总体奖惩方案由总经理主持召开高层经理经营总结会议，决定公司的奖惩方案总经理将奖惩方案向董事会汇报、批准人力资源部记

27、录并实施奖惩结果，撰写各部门经理人员本年度的考核报告，并存档由直接上级通知下属经理奖惩方案，并进行必要的沟通 精品资料网收集数据：人力资源部负责平均各主管四个季度的考核结果收集数据：人力资源部负责平均各主管四个季度的考核结果,并取得年度指标数据，填写干部考核表相关部分并取得年度指标数据，填写干部考核表相关部分指指 标标 权权 重重 资料来源资料来源 主管人员评分表主管人员评分表综合评分综合评分 得得 分分 目标值目标值 实际值实际值姓 名填表时间部门职 务 达标率达标率 精品资料网自我总结：评估对象对本年工作进行小结，并对考核中反自我总结：评估对象对本年工作进行小结，并对考核中反映出的问题进行

28、解释映出的问题进行解释姓 名部 门职 位就任本职位的时间工作总结：（主要要点：工作成绩、对考核结果的解释，以及对下年度工作和自我发展的规划）主管人员年终自我总结表主管人员年终自我总结表本人签名：日期： 精品资料网交流沟通：在决定年终奖惩之前，由直接上级与被考核人交流沟通：在决定年终奖惩之前，由直接上级与被考核人单独进行交流单独进行交流交流沟通程序：交流沟通程序：被考核人汇报年终工作总结要点和被考核人汇报年终工作总结要点和下年度工作目标和自我发展规划下年度工作目标和自我发展规划 直接上级向被考核人通报综合评分直接上级向被考核人通报综合评分结果结果 被考核者就考核结果提出意见和解被考核者就考核结果

29、提出意见和解释可能存在的问题释可能存在的问题 双方就考核结果达成共识双方就考核结果达成共识目的：目的：参加者：参加者：交流沟通初步的考核结果 给被考核人提出意见和解释问题的机会 被考核人直接上级 被考核人 精品资料网决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定交流沟通程序：交流沟通程序：直接上级向被考核人通报奖惩决定直接上级向被考核人通报奖惩决定 回答被考核人可能提出的问题回答被考核人可能提出的问题 双方就奖惩决定达成共识双方就奖惩决定达成共识目的：目的：参加者：参加者：时间：时间：通报奖惩决定 进行必要的沟通 被考核人直接上级 被考核人

30、 约半小时 精品资料网总经理主持召开高层主管决策会议，拟定部门经理级管理人总经理主持召开高层主管决策会议，拟定部门经理级管理人员的奖惩员的奖惩目的：目的：在考核的基础上，在考核的基础上，对部门主管级干部对部门主管级干部本年度的工作绩效本年度的工作绩效作全面总结，决定作全面总结，决定年终奖惩方案年终奖惩方案参加者：参加者：总经理、各位总监总经理、各位总监主持者：主持者：总经理总经理高层主管决策会议议题：高层主管决策会议议题：总结本年度公司经营工作成果总结本年度公司经营工作成果 以考核结果为基础，对各部门主管本年度的工以考核结果为基础，对各部门主管本年度的工作绩效进行全方面的总结作绩效进行全方面的

31、总结 充分讨论各部门本年度工作，讨论本年度各部充分讨论各部门本年度工作，讨论本年度各部门间的协作，协调各部门间的矛盾门间的协作，协调各部门间的矛盾 拟定本年度部门主管干部具体奖惩方案，下年拟定本年度部门主管干部具体奖惩方案，下年度各位总监的工资调整幅度度各位总监的工资调整幅度 讨论需要改善工作业绩的总监个人发展问题讨论需要改善工作业绩的总监个人发展问题 精品资料网人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告，并存档核报告，并存档指标指标 权权 重重 得分得分 得得 分分对得分的简要评价对得分的简要评价:中高层管理人员年度考核报告

32、中高层管理人员年度考核报告姓 名填表时间部门/公司职 务总经理意见：总经理意见：签 名：日 期： 精品资料网年度考核报告举例年度考核报告举例得分得分 得得 分分对得分的简要评价对得分的简要评价:中高层管理人员年度考核报告中高层管理人员年度考核报告姓 名填表时间部门/公司职 务总经理意见：总经理意见：指标指标税前投资资本税前投资资本 回报率回报率销售额完成率销售额完成率 利润计划完成率利润计划完成率 业务单元费用率业务单元费用率 权权 重重 30%30%30%30%30%30%10%10%2.74.63.42.33.44单元副总经理2002.12单元本年度占用资金过多，管理费用过大 据下属反映，

33、该副总在合理分配下属任务方面尚有改进之处 该副总本年度因资金问题多次与财务部门发生矛盾，缺乏合作精神和企业整体观念.-副总解释：本年度占用资金过多、管理费用过大问题属实，但这是由于市场原因，下年度应该可以改进，同时希望提高费用率指标；承认与财务部门发生矛盾，以后将会避免；认为自己并无任务分配不当的问题-同意副总的解释-.签 名：/举例举例/ 精品资料网主要内容主要内容 考评体系的简要介绍考评体系的简要介绍 考评体系建立方法考评体系建立方法 如何建立德赛的考评体系如何建立德赛的考评体系 关键业绩指标的讨论关键业绩指标的讨论 精品资料网建议德赛从建议德赛从20032003年年6 6月起分阶段地推行

34、考评体系月起分阶段地推行考评体系建立全面的考建立全面的考评奖惩体系评奖惩体系基于部门考核的结果，部门基于部门考核的结果，部门经理建立结合各部门业务特经理建立结合各部门业务特点的考核奖惩方案点的考核奖惩方案同时开始着手建立适合于本同时开始着手建立适合于本部门的考评指标、权重和分部门的考评指标、权重和分值等值等总经理总经理各总监、经理等各总监、经理等法法务务按按揭揭规规划划发发展展财财务务行行政政各部门职员各部门职员法法务务按按揭揭财财务务行行政政规规划划发发展展建立全面的建立全面的考评奖惩体考评奖惩体系系第一阶段（36个月）第二阶段 精品资料网指标细化到部门员工，指标细化到部门员工，全面推行考评

35、体系全面推行考评体系 对试行阶段出现的问题进行修订对试行阶段出现的问题进行修订（指标、目标值等）（指标、目标值等）中层经理着手制定部门员工的考中层经理着手制定部门员工的考评指标等评指标等 正正 式式 运运 行行 阶阶 段段具体实施建议：远卓认为德赛可分三个阶段逐步建立考评体系具体实施建议：远卓认为德赛可分三个阶段逐步建立考评体系 在确定各总监职责的基础上，确定部门管理团队和各经理的关键业绩指标、权重及达标值公司对中层经理（含中层）以上人员进行考核试行，中层部门对下属进行较为简单的考核办法人力资源部根据各部门的考评得分情况公布各部门“虚拟”的奖惩方案公司高层对试行过程中出现的问题和试行结果与被考

36、评人沟通，并依据沟通结果做相应的调整在试行期间，被考核的部门经理的浮动工资均按照及格分值获取工工 作作要要 点点 中层及以上试行考中层及以上试行考核体系核体系制定计划制定计划确定关键业绩确定关键业绩指标指标 根据前一个季度中层以上考评体系试运行的情况，10月份对运行过程中出现的问题进行修订，使其更加合理 第四季度开始将对中层经理（含中层）以上部门正式实行考评体系，并将其与浮动工资和晋升等直接挂钩 各部门经理开始着手制定本部门员工的考评指标、权重及达标分值，为后续全面实施考评做好准备试试 运运 行行 阶阶 段段时时 间间 2003 2003年年6 6月月 2003 2003年三季度年三季度 20

37、03 2003年四季度年四季度 2004 2004年年?月月 全全 面面 推推 行行 阶阶 段段具备如下基础时可以考虑细化：公司目标管理体系较成熟、完善，使用熟练量化指标体系较成熟，资料收集方便被考评者理解与认可考评制度 精品资料网在试运行阶段应该注意以下问题在试运行阶段应该注意以下问题指标不应太多，以指标不应太多，以在在5 5个以内较合适个以内较合适初期定性指标可以初期定性指标可以比定量指标多些比定量指标多些考评的周期以季度考评的周期以季度或半年度较合适或半年度较合适要与现有薪酬机制保要与现有薪酬机制保持平滑过渡，以防改持平滑过渡，以防改革成本过大革成本过大注意问题注意问题 精品资料网主要内容主要内容 KPIKPI考评体系的简要介绍考评体系的简要介绍 KPIKPI考评体系建立方法考评体系建立方法 如何建立德赛的如何建立德赛的KPIKPI考评体系考评体系 关键业绩指标的讨论关键业绩指标的讨论34