富士康IE技委会8大基本绩效考核指标
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1、富士康IE技委会8大基本绩效考核指标一,设备、人资综合利用率(OEE、OPE)。学习标杆企业:(日本)丰田。设备、人资综合利用率所反映的实质是:1,富士康现有设备和人力资源是否足够充足,从而为冻结扩厂和冻结人 力招募提供参数依据;2,加快设备资产折旧,回笼投资现金流;3,人力成本将成为富士康未来成本节约的重点,为 此富士康可能向人力成本更低的中国北方沿海地区进行投资。目前在富士康的部分园区巳经出现厂房空置和人力过剩现象,特别是一些新建园区,由于受制于产能规模和相关 配套,我个人认为,富士康应该收缩对这些园区的投资,比如大连、营口、秦皇岛、天津、武汉和南宁,因为在这些 地区投资不能达到规模经济,
2、而目前经济衰退迫在眉睫,如果没有足够的现金流,富士康有可能累死在不断跑马圈地 的运动中,目前国内因扩张过快累死的企业巳屡见不鲜。资产折旧是回收现金的又一有效手段,所以富士康才那么拼命的追求设备稼动率(设备开工率)。同时,依靠设 备进行生产,才是富士康将原材料转换为成品,并最终转换为利润之所在的关键环节。所以说,设备于富士康,巳不 是一种普通的资源,为了将就设备现状,富士康会在跨区域、跨部门间调动资源组织生产,并尽可能将一切产品改为 自制,或关联自制,以防止“肥水流向外人田”。其范围包括原料物料、半成品、成品,乃至物流(富士康自有物流 公司 富泰通)。人力资源上,富士康集团基本上冻结了人力对外招
3、募,特别是中层技术与管理人员(高干在企业中关键作用明显, 所以任何时候都不可能全部冻结;而基层普工在流水线作业下产能一定,且普工跨区域流动欠佳,一个在深圳的富士 康普通员工不可能为了集团需要跑到华北去,所以普工的需求是刚性的)。并强化定岗定编和教育培训,以提高效率; 在中层技术与管理人员方面,通过岗位说明书、工时卡、工作饱和度与价值度等指标,评估现有岗位的价值、岗位人 手紧张程度、岗位职责等等。二,空间利用率。学习标杆企业:(日本)丰田。以每平方米上承载的产量价值作为考核指标的空间利用率,应该和富士康的许多高层一样,是舶来品,所以稍显 洋气,但不足之处多多:1,如果说空间利用率高的产业或产品是
4、我们所需要的“熊掌”,那么空间利用率低的产业(如农业)是不是应该 被我们所抛弃?但事实是,连高盛和德国联邦银行在内的着名优秀投行都纷纷投资农业,因为农业的某些行业(如养 猪),其投资回报可能高达90% (出自网易新闻)。这是因为,投资者不会关心你每平方米赚多少钱,只关心你每一 块钱可以赚多少钱,这笔投资总计赚了多少钱。而对于制造业来说,土地,不是赚钱的关键障碍,只要富士康愿意以 高于平均成本以上的价格,可以在中国获得无限多的用于制造业的土地。2, 空间利用率指标适用于国外,特别是欧美国家投资。这是因为,在这些国家,很少有人为了开厂而自己建厂房 占土地,因为这些国家有开放便捷的资源供给市场,有无
5、限多的房屋供给商,所以空间的使用成本(即租金)是按天 数按使用面积即每平方米计算的,这是一个变动成本。但在中国的投资,空间(厂房)是一笔资产,是一个固定成本。3, 即是把空间利用率作为一个对比参考指标,也不合适。因为空间利用率的提高,与订单有关:订单增加,空间 利用率就增加;订单减少,由于富士康一般在出口加工区,且是专用厂房,所以也不可能承租给其他企业,自然其空 间利用率的低效无法转移。另外,由于空间的使用不同,也不能作为是否冻结扩厂的标准,因为空间利用率无法找到 合适的行业参数。一次生产良品是一个良好态度问题,也是企业的理想品质目标,更事关成本节约,所以富士康将其作为品质上的 最基本考核指标
6、。如果说一次生产良品只是一个浮出水面的冰山,那么深藏于水下的冰山便更加巨大,即企业如何确保一次良品的 成因更加重要。首先,企业在原料、机器、模具治具、人力等资源上要处于优良状态;其次,生产计划不能太混乱和 紧张,各项作业标准必须确保被理解、贯彻和执行;其三,生产异常被及时解决;其四,产品生产OK后的后续保护、 标识、存贮、搬运工作应该合理有序。如果富士康仅仅关注一次良率这个结果,我想他永远都无法进步。四,客户退货率。学习标杆企业:(美国)GE。客户退货率指标基本上与一次良率指标相关。所不同的是,一次不良后,可以通过修补,再出货给客户,一样可 以保证较低的客户退货率,另外,客户退货率是一个涉外指
7、标,而一次良率是一个内部指标。五,存货金额、存货周转率。学习标杆企业:(美国)UPS。富士康与一般制造业企业的一大区别,就是对存货金额和库存周转率管控得非常严。存货金额和库存周转率是一 个问题的两面,其之间互为反比关系:因为在销货一定的情况下,存货金额高,库存周转率就低;相反,存货金额低, 库存周转率就必然高。存货周转率=一定时间的总销货/一定时间每日的平均库存比如2008年8月的存货周转率=300万(8月总销货金额)/150万(8月每日平均库存)=2次(既是8月存货周 转率为2,亦即每15天周转一次)。比之于美国联合包裹,富士康在存货上的管制困境是明显的。因为,联合包裹的客户是合约性质,超期
8、将面临罚 款。而富士康,基本走JIT或者VMI,如果因客户延期不提货,却不能罚客户的款,但这却实质上降低了库存周转, 而且这种情况大量的长期存在。同时,交期的无序和变动大;生产计划的提前、延后、混乱;乃至某些指定供应商的 供料缺乏弹性和异常多,也必然会造成存货的周转率不高。六,呆滞与坏帐率及其处理。学习标杆企业:(美国)UPS。富士康的订单极具弹性(即可以在无造成损失的情况随时增加和取消订单),且产品生命周期短,物料工程变更 频繁,所以呆滞和坏帐存在的风险特别大。呆滞坏帐率及其处理必然提上日程。要因应这一问题,首先需找到呆滞坏帐的原因。从目前来看,呆滞坏帐主要出在突然的取消订单和工程变更,这
9、一方面如果是客户原因,则需要客户吸收;如果是我方相关人员,则需要对相关人员进行教育、培训和处罚。呆滞处理的3原则:转卖(直接转卖和加工后再转卖)、转作它用(直接转作它用和加工后转作它用)和报废。 报废是最后的绝路,一般不要想到走这条路。所以富士康要设立相应的转卖和转作它用的机构,并申请相关权限,通 过做循环回收等充分利用,挖掘潜在价值。七,提案改善节约金额。提案改善金额目标应该分为人均提案改善金额、部门提案改善总金额、提案改善金额增长率等相关子目标分开执 行考核。提案改善是台资企业的一大特色。但我认为,提案改善尚需要在如下两方面突破,才能见效益最大化。1,一项好的提案改善建议应在集团内所以全部
10、推广,避免重复提案。提案改善后的某些规章制度应该形成制度, 颁布实施。2,流程改善和组织架构改善才是最为重要最为核心的。比如批量请购问题,批量请购会带来折扣优惠,但如果需 求接近批量采购量时的请购策略是什么?若批量采购,则会带来剩余的呆滞风险;若按实际需求请购,又不能享受批 量采购优惠,而事实是,相关作业人员在处理这种问题时可能作出有损公司,却非常合法合理的事情,如下:如果塑胶粒交易条款规定:大于等于2000KG,有5%价格优惠,那么我实际需求1975KG时,该请购多少呢?请购 1975KG 的成本:1975*100%=1975请购 2000KG 的成本:2000*(100%-5%)=1900多请购了 25KG,成本反而降低75。但这似乎并不会在采购或者物控那里得到通过,因为多请购的25KG可能面临 呆滞风险。八,提案改善件数。富士康将提案改善件数分为:人均、部门提案改善件数,乃至提案改善件数增长率等数个子指标来分别考核。
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