改善销售与分销体系)

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1、改善销售与分销体系改善销售与分销体系(6)(6)组织模型 一九九八年十月2 2目录目录u总结总结u第一局部第一局部 维维销售组织开展过程维维销售组织开展过程u第二局部第二局部 专人访问专人访问/职工满意度调查职工满意度调查u2.12.1士气与工作满意程度士气与工作满意程度u2.22.2组织结构问题组织结构问题u2.32.3工作目的性与职责划分工作目的性与职责划分u2.42.4上下级管理问题上下级管理问题u2.52.5职业开展方面职业开展方面u2.62.6业务培训业务培训u2.72.7报酬系统报酬系统uu第三局部第三局部 维维现阶段组织状况与开展策略需要维维现阶段组织状况与开展策略需要u3.13

2、.1维维现阶段组织状况维维现阶段组织状况u3.23.2维维企业开展策略需要维维企业开展策略需要u第四局部第四局部 国际型企业销售组织比较国际型企业销售组织比较u4.14.1维维公司组织结构维维公司组织结构u4.24.2雀巢公司组织结构雀巢公司组织结构u4.34.3可口可乐公司组织结构可口可乐公司组织结构u4.44.4宝洁公司组织结构宝洁公司组织结构u4.54.5各公司销售组织比较各公司销售组织比较u第五局部第五局部维维组织结构重整策略维维组织结构重整策略u5.15.1组织结构提高改进方向组织结构提高改进方向u5.25.2销售策略对组织分工销售策略对组织分工 的具体要求的具体要求u5.35.3建

3、立分工明确且结构合理的销售组织建立分工明确且结构合理的销售组织u5.45.4人员定编方案及资历要求人员定编方案及资历要求u5.55.5各职位工作职责各职位工作职责u5.65.6强有力的报酬鼓励机制强有力的报酬鼓励机制u5.75.7科学的评估系统科学的评估系统u5.85.8完善的业务培训系统完善的业务培训系统u5.95.9销售费用比较销售费用比较u第六局部第六局部独立讨论论题独立讨论论题u6.16.1独立销售公司建立的可行性独立销售公司建立的可行性u6.26.2现有销售分公司成立独立销售分公司现有销售分公司成立独立销售分公司u 的可行性的可行性u备注备注3 3综述综述 通过对维维销售组织结构演化

4、过程，现状以及未来公司战略开展要求的分析，我们了解到维维现有结构存在有利的方面，但是其结构中阻碍业务开展的问题也很突出，集中表现在于组织部门安排，各部门及人员职责安排，评估系统，业务培训以及报酬鼓励机制几方面，针对不同方面的结构性问题，我们建议维维采用不同的方法来针对性地对它们加以解决：现有组织结构中组织部门的安排缺乏完整性，难以协助公司加强对销售组织的纵向管理；同时由于促销部门，人事部门，重要客户销售部门的缺乏，也造成了在业务销售方面时机的丧失以及在人事鼓励系统方面的缺陷，相应增设这些部门和加强销售中心的力量可以解决这个难题 各部门及职位管理人员职责的不清晰也是造成现有局部部门分工不明，人浮

5、于事的原因。明确划分各部门和各级经理的业务和管理权力范围将可以提高部门与人员的效率。集团和销售部的评估系统的停留在相当初级的层次。为了保证人员素质及工作积极性的不断提高，建立一个客观的，定期可以与报酬系统紧密相连的评估系统很有必要。现有销售业务培训只集中于通过传统的“传帮带“方式来进行，考虑到为了达致业务人员水平的统一性以及更好地适应外界市场的的不断变化，维维应该尽快建立一套严密的销售业务培训系统来提高业务员与经理的业务理论与实际操作水平。在总结提高维维成功的效益挂钩报酬制度与高级经理业绩奖励制度的成功经验时，也注意到如何解决现有系统无法解决的存在于由于不同业务性质、不同表现以及不同资历人员中

6、的分配不合理现象那么是报酬系统改革的中心。新的酬薪系统应可充分解放这方面的需要。4 4维维组织结构分析流程维维组织结构分析流程维维销售组织开展过程专人访问/职工满意度调查维维现阶段组织状态维维组织结构重整策略独立讨论论题国际型企业销售组织比较1234维维企业开展策略需要356第一局部维维销售组织开展过程16 6维维集团销售组织在成长的初期根本满足了集团开展的需要，直至维维集团销售组织在成长的初期根本满足了集团开展的需要，直至9797年后市场供求矛盾激化，年后市场供求矛盾激化，如何提高内部管理水平成为一个急待解决的问题如何提高内部管理水平成为一个急待解决的问题当时市场当时市场环境环境 公司正值上

7、升开展期，业务从徐州开始向外辐射，很多省都开始有了维维销售人员，目的在于建立分销网络。销售主要分为南北两大市场 业务结构相对简单，上下交流便利 组织中人人工作热情很高 人际关系很健康 产品仍属新产品，顾客接受难度大 每个省只有一个业务员，工作生活条件很差 销量很少，集中在两三个成熟市场 公司业务飞速上升，生产能力根本成熟，公司广告策略卓见成效，公司在各地的业务开展迅速，急待系统化管理 各大分区分公司成型，下至各省销售结构根本形成金字塔型结构，管理系统性有所提高 各分省销售经理与大分区经理的职责权利不清以致于出现了管理上的问题 由于各地市场与生活习俗不一，单一产品在低开展地区难以开展 生产能力相

8、对过剩而市场供大于求，为了加强销售力度需要细分市场，同时市场竞争加强也带来了额外的压力 送货情形好转 管理工作做得更细 与分销商的关系得到加强 对市场了解更快速 销售中心管理成为瓶颈，操作难度加大 分公司结构膨胀，本钱上升 跨区经营严重化 业务并无实质增长 业务人员业务水平不一矛盾突出利利弊弊南北两市场1992.10-1994.6全国八大公司1994.61997.6全国27分公司1997.6-现今第二局部专人访问/职工满意度调查18 8访问反响访问反响“现有的业务政策过于陈旧而有些政策那么变化不定难以适从，甚至影响到客户关系“市场竞争加剧，生意很难做“人际关系太复杂，管理很困难 “干得好与干得

9、差一个样，能混那么混资料来源:维维员工满意度调查以及个人访问维维员工调查说明销售部门员工整体对在销售部门工作感到满意，但是相对而言队伍的士气维维员工调查说明销售部门员工整体对在销售部门工作感到满意，但是相对而言队伍的士气那么有待提高。从反响中可以了解到影响士气的几个原因在于政策的不连续性，市场情况的那么有待提高。从反响中可以了解到影响士气的几个原因在于政策的不连续性，市场情况的恶化和相对复杂的人事关系恶化和相对复杂的人事关系工作满意程度工作满意程度员工士气员工士气业务员经理人员全体4.34.54.412345业务员经理人员全体3.73.83.712345低高不满意满意9 9总体觉得工作有前途，

10、但经理人员普遍比业务员感到工作更有前途。而业务员的相对不满意总体觉得工作有前途，但经理人员普遍比业务员感到工作更有前途。而业务员的相对不满意主要集中于认为评估提升和标准过于主观以及标准的不明朗主要集中于认为评估提升和标准过于主观以及标准的不明朗业务员经理人员全体4.24.64.412345你觉得在销售部门的工作有无前途你觉得在销售部门的工作有无前途访问反响访问反响“公司在开展，将会有更好的将来 “对个人开展良好 “有挑战性的工作 “公司一直用旧的不科学的标准衡量人 “提升/贬斥没有科学具体的标准“收入与评估没有明确联系无有资料来源:维维员工满意度调查以及个人访问1010日常工作中，下层对中心营

11、业部的反映最好，可是这也只能肯定了销售中心的辛勤工作。日常工作中，下层对中心营业部的反映最好，可是这也只能肯定了销售中心的辛勤工作。中心本身的各部门分工不明，政策变化大而执行力度不够是现存的主要问题；而对于一线中心本身的各部门分工不明，政策变化大而执行力度不够是现存的主要问题；而对于一线销售那么普遍反映现存组织结构由于人员能力参差不齐的问题使得当初的初衷不能实现，销售那么普遍反映现存组织结构由于人员能力参差不齐的问题使得当初的初衷不能实现，还带来很多副作用，如冲货等现象还带来很多副作用，如冲货等现象中心营业部客户部市场管理部4.34.03.912345你对销售中心各部门对你工作支持的满意程度你

12、对销售中心各部门对你工作支持的满意程度访问反响访问反响资料来源:维维员工满意度调查以及个人访问不满意满意“销售中心各部门分工不明，重复且职能不清 “现有政策无法顺利执行下去，部门监督力量也不强 下级好的建议无法得到肯定推广“公司政策过于集中于解决缺期问题，有时前后矛盾“销售中心有些部门反响缓慢，有时丧失重要信息“现有小中心大市场的做法只是增加了人员编制，对于生意的推广很有限 “新分公司经理存在能力经验上的差异，给工作带来困难 1111访问反响访问反响“公司只注重销量目标，有些业务员有大客户，任务完成后就无所事事“分公司里60个人，只有20个人跑业务，其中只有 6-7 个人真正干活“公司经理没有

13、人事权利，有时总部的人员任免也没有考虑下面的需要，来了后不知安排做什么“工作目标有时候天天变，无所适从，职责划分无法合理界定资料来源:维维员工满意度调查以及个人访问虽然普遍认为上级与下属有制定明确的目标，但据我们了解目标也主要集中在少数的几个虽然普遍认为上级与下属有制定明确的目标，但据我们了解目标也主要集中在少数的几个方面，如销量和回款。在基层由于职责划分不清楚，普遍存在人浮于事的现象，探其根源方面，如销量和回款。在基层由于职责划分不清楚，普遍存在人浮于事的现象，探其根源工作职责的不能明确划分主要来自人事管理的缺陷工作职责的不能明确划分主要来自人事管理的缺陷有明确的总体工作目标有明确的总体工作

14、目标上级经理有与下属制定工作目标上级经理有与下属制定工作目标5%没有95%有6%没有94%有1212 领导的意图不好掌握，要靠悟性高“打报告给上级，上级没有收到就掉了“销售部门没有人事职能，无法对销售人员的挑选与管理提供自己的意见 “现有制度下经理对下面业务员的收入及提升没有直接控制以致难以管理 “领导制定的规章，自己就不遵守，这样对下面的管理就很难做这个问题上调查的结果与我们访问的答案有一定的差异，访问得到的印象比调查结果差得多。这个问题上调查的结果与我们访问的答案有一定的差异，访问得到的印象比调查结果差得多。从访问中了解到上下级管理交流确实存在一定的问题，而在经理对下级人员领导上的缺乏力度

15、，从访问中了解到上下级管理交流确实存在一定的问题，而在经理对下级人员领导上的缺乏力度，局部是人员素质问题而局部是人事管理系统的原因局部是人员素质问题而局部是人事管理系统的原因上级是否会征求你的意见上级是否会征求你的意见业务员经理人员全体4.34.54.312345上级是否会考虑或采纳你的意见上级是否会考虑或采纳你的意见访问反响访问反响资料来源:维维员工满意度调查以及个人访问业务员经理人员全体4.44.74.5不会12345会不会会1313综合来看，上级对下级日常的评估主要集中在非正式的形式为主，而同时集团的评估又没综合来看，上级对下级日常的评估主要集中在非正式的形式为主，而同时集团的评估又没有

16、客观定量化，流于形式。由于缺乏个人开展方案，下级没有明确的个人工作奋斗目标，有客观定量化，流于形式。由于缺乏个人开展方案，下级没有明确的个人工作奋斗目标，再加上提升的标准不明确，更加影响了人员的积极性再加上提升的标准不明确，更加影响了人员的积极性业务员经理人员全体4.34.34.312345过去过去1212个月曾做过的评估个月曾做过的评估上级经常评估我的工作成绩上级经常评估我的工作成绩(正式或非正式正式或非正式)18%否82%是资料来源:维维员工满意度调查以及个人访问不是是访问反响访问反响“平时只有靠与上级一对一的交流来了解自己做得怎样“集团评估很简单，公式化走过场，只根据销量和平时印象，不量

17、化，不客观“上级也没有明确地与我谈过我的个人开展，让我感到前途很不明朗“不知公司提升的标准是什么，工作没有奋斗目标“提升靠印象，里面也有靠关系的成分1414调查结果与访问有很大出入，从大量的访问来看，专业培训缺乏远比调查结果表现出来调查结果与访问有很大出入，从大量的访问来看，专业培训缺乏远比调查结果表现出来的情况更严重，业务人员的经验与能力提高只能主要靠传帮带的情况更严重，业务人员的经验与能力提高只能主要靠传帮带“和自己的悟性，这也和自己的悟性，这也是现在业务员业务能力参差不齐的主要原因是现在业务员业务能力参差不齐的主要原因公司为员工提供必要的业公司为员工提供必要的业务培训力求新人胜任工作务培

18、训力求新人胜任工作公司给员工提供过培训公司给员工提供过培训经理经理业务员业务员经理经理业务员业务员13%无87%有32%无68%有33%无67%有34%无66%有访问反响访问反响“业务员的技能只能通过跟老业务员来学“没有具体的职务上岗标准，有了也无法实行下去“有些分公司经理没有相应的能力就上岗，以致管理混乱“没有业务培训，只有靠经理在开业务会议时学习一些经验“新人没有经验就直接跑客户资料来源:维维员工满意度调查以及个人访问1515总体上说报酬水平是相对满意的，但是在报酬与个人奉献如何联系上，有相对局部的业总体上说报酬水平是相对满意的，但是在报酬与个人奉献如何联系上，有相对局部的业务员不满意，其

19、原因可归纳为评估标准的不科学以及它与报酬没有直接挂钩。而现有的务员不满意，其原因可归纳为评估标准的不科学以及它与报酬没有直接挂钩。而现有的报酬系统也无法同时解决资历与工作性质不同带来的不同报酬系统也无法同时解决资历与工作性质不同带来的不同业务员经理人员全体4.24.14.1否1234535%不能65%能21%否79%是你的工资你的工资/福利福利/奖金收入奖金收入能否表达你对公司的奉献能否表达你对公司的奉献你的工资你的工资/福利福利/奖金在同奖金在同行业上是否是较满意的行业上是否是较满意的公司把工作成绩与报酬紧密相连公司把工作成绩与报酬紧密相连是资料来源:维维员工满意度调查以及个人访问访问反响访

20、问反响“工资与同行业相比处于不错水平 评估标准太单一，只要做到销量就可以，没有人愿去开发市场“为了容易完成任务，业务员争大客户“评估标准不科学“要提工资只有靠升职，而现在职位空缺少多了，时机少了“干得久与干得缺没区别，老员工有时会没有积极性“任务没有根据地区差异定，无法完成任务，只好背公司欠款第三局部维维现阶段组织状态与开展策略需要11717归纳前面的分析，可以了解到问题集中在组织结构、职责划分、培训与开展、评估与报酬归纳前面的分析，可以了解到问题集中在组织结构、职责划分、培训与开展、评估与报酬几方面几方面对新组织结构的启示对新组织结构的启示公司现有组织问题公司现有组织问题 各机构局部分工重复

21、且职能不清 旧分公司组织不能提供生意增长动力 销售缺乏人事权力，不能按能力安排工作 销售中心缺乏了解市场运作的人员，分工不明确以致反响缓慢，无法很好配合分公司工作 各个职位的具体工作责任没有明确界定 人员定编没有严格执行 根本素质较好，但普遍反映培训很少，以致不能做好本职工作 缺乏明确个人开展方案与晋升标准 缺乏科学的评估，评估与个人收入不能挂钩 报酬系统与工作目的有矛盾 人际关系复杂 建立分工明确和结构合理的销售于销售支持组织结构 简化人事关系，授权销售经理对下级人员的全面管理，包括收入与晋升 明确界定各职位工作职责 严格执行人员定编方案 建立完整的销售培训方案 建立明确的个人开展方案与晋升

22、标准 建立定期科学的评估系统，评估与个人收入挂钩 建立更强有力的报酬鼓励系统1818公司战略对组织结构的启示公司战略对组织结构的启示对新组织结构的启示对新组织结构的启示维维销售战略要求维维销售战略要求 加强分销的深度与广度 加设针对现代新商业渠道的销售队伍 需要加强客户效劳 需要加强对分销商的控制并加强与它的关系 加强在零售层面上的货架铺设和促销支持 加强销售中心各部门与地区销售的分工合作 改变现有结构以满足加强分销深度的要求 设立全国性的重要客户销售队伍 维维销售员深入到分销商处加强与之的合作 重新筛选分销商并重点培养策略式的伙伴 建立区域性的促销队伍 重新定义销售中心结构，加强整体效劳水平

23、u归纳其他局部的结论，可以发现维维集团销售策略上的六个主要的战略方向对于新的组织结构的归纳其他局部的结论，可以发现维维集团销售策略上的六个主要的战略方向对于新的组织结构的建立提出了重要的启示建立提出了重要的启示第四局部国际型企业销售组织比较12020一线销售结构应克服现有的结构臃肿的缺陷，并支持将来的业务开展新方向，维维应加强业一线销售结构应克服现有的结构臃肿的缺陷，并支持将来的业务开展新方向，维维应加强业务部中纵向的管理力度，简化销售结构并加强重要客户销售队伍务部中纵向的管理力度，简化销售结构并加强重要客户销售队伍销售副总经理27 分公司销售经理市场管理部客户部中心营业部营销企划部国际贸易部

24、办公室市场业务科长质量监督站营业室方案调度室业务员利利 相对简单的组织结构 相对低的管理费用 决定与执行反响快速 分销网络覆盖广 独立的分公司机制可促进市场销售管理人员工作积极性弊弊 销售中心的分工不甚明确 各分公司数量太多，销售中心的资源无法保证对各公司的业务支持 缺乏强有力的人事部门提供培训、招聘和报酬管理 缺乏针对重要客户的销售队伍 分公司经能力有上下，缺乏更高级的协调管理力量业务管理人员分销商数目直接覆盖城市数目年销售额年人均销售额年销售费用估计占销售额%317107027915亿538万1.2%2121一线销售结构应克服现有的结构臃肿的缺陷，并支持将来的业务开展新方向，维维应加强业一

25、线销售结构应克服现有的结构臃肿的缺陷，并支持将来的业务开展新方向，维维应加强业务部中纵向的管理力度，简化销售结构并加强重要客户销售队伍务部中纵向的管理力度，简化销售结构并加强重要客户销售队伍利利 利用独立的销售队伍对大局部重 要市场进行覆盖 通过经营部方式对分销商进行控制，进行强有力的直销覆盖和零售陈列支援 具有完整的批发、零售和重要客户队伍 雀巢庞杂的产品系列可以充分利用经营 部方式进行分销以及提供零售陈列支援弊弊 各区域销售队伍相对独立，销售日常程序很不统一 由于担负经营部所属销售与促销人员的奖金，费用相对高 没有独立销售人事部，销售培训很弱，整体销售人员水平不高业务管理人员分销商数目直接

26、覆盖城市数目年销售额年人均销售额销售费用估计占销售额%25016610016亿230万销售总经理(1)区域销售总监(6)分区销售经理(33)销售代表销售主任-重要客户(NA)销售主任-批发(100)促销人员销售主任-零售(NA)独立后勤部区域服务中心培训部门各生产分厂财务部人事部雀巢投资服务总公司雀巢公司雇员兼职公司雇员2222一线销售结构应克服现有的结构臃肿的缺陷，并支持将来的业务开展新方向，维维应加强业一线销售结构应克服现有的结构臃肿的缺陷，并支持将来的业务开展新方向，维维应加强业务部中纵向的管理力度，简化销售结构并加强重要客户销售队伍务部中纵向的管理力度，简化销售结构并加强重要客户销售队

27、伍利利 作为可口可乐公司，通过间接控制装瓶厂销售队伍，销售本钱低 最终分销覆盖广，而且零售效劳齐全，对零售商控制力强 独立重点客户系统为新渠道客户提供效劳 各分装厂地理位置上利于仓储及运输，解决了后期上的不利弊弊 对各分装厂的队伍直接控制力弱 分装厂队伍销售本钱高 可口可乐公司装瓶厂运作经理与分装厂销售经理之间没有上下级关系，较难进行管理 分装厂销售与可乐中心促销部门有很大的协调问题业务管理人员客户数目直接覆盖城市数目年销售额年人均销售额销售费用估计占销售额%317107027915亿538万1.2%销售总监装瓶厂运作经理销售经理重点客户经理营业所经理直销经理批发经理直销主管批发主管直销代表批

28、发代表重点客户主管可口可乐公司分装厂20002400500100亿500万2323一线销售结构应克服现有的结构臃肿的缺陷，并支持将来的业务开展新方向，维维应加强业一线销售结构应克服现有的结构臃肿的缺陷，并支持将来的业务开展新方向，维维应加强业务部中纵向的管理力度，简化销售结构并加强重要客户销售队伍务部中纵向的管理力度，简化销售结构并加强重要客户销售队伍利利 完善的组织提供各方面的支持 完整的金字塔结构提供了良好管理性以及可扩展性 通过完整的经销商经营部网络对所属地区完成完整覆盖 高素质管理队伍 独立的重要客户部与促销陈列组织 独立人事部门 强大的客户效劳组织弊弊 相对高的管理费用，但与总销量相

29、比，比例仍很低 决定与执行反响相对长久 中心管理机制过于强化，各地区缺乏自主权 通过经营部人员进行覆盖，队伍培养投入大，回报时间长业务管理人员分销商数目直接覆盖城市数目销售额人均销售额销售费用估计占销售额%51640030085亿1630万/人地区销售经理(4)市场销售经理(11)城市销售经理(100)客户促销组织品类促销经理销售系统部重要客户部销售预测部公司促销部促销陈列组织销售人事部分销商销售经理(400)分销商销售代表(2000)WalmartCarrefourMakro招聘经理业务培训/开展经理销售总监(1)分区促销经理城市促销主管促销代表客户效劳部销售财务部2424不同的组织结构存在

30、着不同的优势和劣势，我们建议的结构应能集中支持维维开展策略的不同的组织结构存在着不同的优势和劣势，我们建议的结构应能集中支持维维开展策略的需要需要支持强而有力的分销支持强而有力的分销提供客户全面的效劳提供客户全面的效劳严格的价格控制严格的价格控制满意的店面布置满意的店面布置充分而主动的促销充分而主动的促销严格的客户信贷严格的客户信贷准确的销售预测准确的销售预测高水平的销售队伍高水平的销售队伍低水平的销售费用低水平的销售费用占有现代的分销渠道占有现代的分销渠道维维集团维维集团宝洁公司宝洁公司可口可乐公司可口可乐公司雀巢公司雀巢公司新组织应可满足新组织应可满足具有具有不具有不具有第五局部维维组织结

31、构重整策略12626公司战略要求及现存问题决定了组织结构急需提高的方向公司战略要求及现存问题决定了组织结构急需提高的方向公司销售战略要求公司销售战略要求 重新建立分工明确且结构合理的销售与销售支持组织结构，反映以下几方面的要求 a进一步强化促销与布置能力 b增强销售与零售覆盖能力 c深入分销商处加强与之合作 d重新筛选分销商并审定培养策略式的伙伴 e供给链 f财务 g培训与人事 简化人事关系；授权销售经理对下级人员的全面管理，包括收入及晋升 严格执行人员定编方案提高效率 明确界定各职位工作职责 建立完善的销售培训方案 重新定义销售中心结构，并辅以区域销售中心的支持，加强整体效劳水平 充足销售中

32、心 建立明确的个人开展方案及晋升标准 建立定期科学的评估系统，评估与个人收入挂钩 建立更强有力的报酬鼓励系统 增加重要客户队伍来管理大城市中的重要直销客户 加强分销的深度与广度 仓储式市场与超市为未来不断开展的渠道，需要加设针对现代新商业渠道的队伍 需要加强对分销商的控制，令分销商可以帮助提高公司产品的分销覆盖与客户效劳 加强在零售层面上的货架铺设和促销支持 加强销售中心各部门的分工合作对新组织结构的启示对新组织结构的启示 各机构部门分工重复且职能不清 旧分公司组织不能提供生意增长动力 销售缺乏人事权力，不能按能力安排工作 销售中心缺乏了解市场运作的人员，分工不明确以致反应缓慢，无法很好配合分

33、公司工作 各个职位的具体工作责任没有明确界定 人员定编没有执行 基本素质较好，但普遍反映培训很少，以致不能做好本职工作 缺乏明确个人发展计划与晋升标准 缺乏科学的评估，评估与个人收入不能挂钩 报酬系统与工作目的有矛盾 人际关系复杂公司现有组织问题公司现有组织问题2727组织结构分工应满足策略的要求，维维现时大局部工作过于集中于各地分公司，合理的分工应加强销售组织结构分工应满足策略的要求，维维现时大局部工作过于集中于各地分公司，合理的分工应加强销售中心在策略设定方面的责任，使分公司及下属城市销售可以集中精力做过各项销售根本工作中心在策略设定方面的责任，使分公司及下属城市销售可以集中精力做过各项销

34、售根本工作集中控制集中控制(销售中心销售中心)分区控制分区控制(地区地区/分公司分公司)理由理由 分销模型应予以统一规划 分销商分布各地，分销商应有专人协助推广统一的分销模型 方案与管理 日常执行城市分管城市分管(城市城市/分销商分销商)统一管理可适应现在重要客户全国性的需要 区别在于重要客户是全国性或地区性，这样可以在不同层次提高同样好的效劳 策略领导 日常控制 根据客户性质决定以地区或以城市为中心提供支持 方案 执行-方案与组织-日常管理 应执行统一的分销模式 城市经理进行覆盖可加强对分销网络的掌握-方案与组织-日常管理 分销网络 集中控制以便于管理均一的客户效劳水平 同时提供良好的送货效

35、劳-方案与组织-日常管理 后勤支援 访问 专人在分销商处驻守，可加强对其及所覆盖下级分销网络的访问质量理想状态维维现有状态2828组织结构分工应满足策略的要求组织结构分工应满足策略的要求(续续)需集中控制以严格控制信贷风险-方案-日常管理 客户信贷/回款 保证价格的相对划一以及库存水平的 均一-方案-日常操作 客户库存与价格控制 销售预测应遵循先地方后集中的原那么，以反响真正的市场需求-方案-日常操作 销售预测 促销应兼顾全面与地区两方面的需求 具体执行应具体到一线销售市场-方案-执行 促销与店面陈列 急需加强专业化的集中培训，整体培训方案应由本部做而以集中理论培训和分散工作培训两种方法实施

36、方案 日常操作 加强方案执行的公平合理性 分公司经理应参与对下级的奖励与报酬决定以加强其与工作的联系 策略方案 日常实施理想状态维维现有状态集中控制集中控制(销售中心销售中心)分区控制分区控制(地区地区/分公司分公司)理由理由城市分管城市分管(城市城市/分销商分销商)2929销售领导委员会成员分工明确且结构合理的组织结构要求一个更强化的中心销售管理组织分工明确且结构合理的组织结构要求一个更强化的中心销售管理组织销售副总经理地区销售部长促销部部长客户效劳部长销售人事部长销售财务部长一线销售组织中心销售支持组织u针对维维现有状态，建议增设促销部、销售人事部、重要客户部、各大地区销售部，同时将客户针

37、对维维现有状态，建议增设促销部、销售人事部、重要客户部、各大地区销售部，同时将客户效劳和销售财务具体责任进一步划分清楚效劳和销售财务具体责任进一步划分清楚u同时由销售副总经理与各部部长组成销售领导委员会，集体领导以保证政策的统一以及执行的顺同时由销售副总经理与各部部长组成销售领导委员会，集体领导以保证政策的统一以及执行的顺畅性畅性营销企划部长重要客户销售部长3030将现在二十七分公司改为四分区十六分公司的目的在于维持原有系统的活力之外加强销售系将现在二十七分公司改为四分区十六分公司的目的在于维持原有系统的活力之外加强销售系统的纵向管理力度，为下级各级经理提供更多的反响与培训时机，同时加强一线销

38、售对公司统的纵向管理力度，为下级各级经理提供更多的反响与培训时机，同时加强一线销售对公司总体销售策略的奉献总体销售策略的奉献u保持分公司操作模式，加强对各地市场的整体管理保持分公司操作模式，加强对各地市场的整体管理u扩大分公司管理范围，相对减少分公司数目，利于去除现任人员素质不一、管理混乱带来的问题扩大分公司管理范围，相对减少分公司数目，利于去除现任人员素质不一、管理混乱带来的问题u增设分区销售部长，充分利用他们的经验对大分区内的整体销售策略进行协调，更为主要的是为下属人增设分区销售部长，充分利用他们的经验对大分区内的整体销售策略进行协调，更为主要的是为下属人员提供培训与直接反响的时机员提供培

39、训与直接反响的时机u同时四大分区部长能成为销售副总经理与下属分公司经理的交流桥梁，减轻上层工作负担，加强上下交同时四大分区部长能成为销售副总经理与下属分公司经理的交流桥梁，减轻上层工作负担，加强上下交流市场信息的时机流市场信息的时机u分区销售部长与各部门部长日常联系，有助于加强各部门的协作，以便制订出符合条理的销售策略分区销售部长与各部门部长日常联系，有助于加强各部门的协作，以便制订出符合条理的销售策略二十七分公司分公司经理十六分公司四销售分区分公司经理分区销售部长销售副总经理销售副总经理维维现有结构建议新结构3131一线销售结构应克服现有的结构的缺陷，并支持将来的业务开展新方向。适当加强业务

40、部中一线销售结构应克服现有的结构的缺陷，并支持将来的业务开展新方向。适当加强业务部中纵向的管理力度和业务培训，并加强重要客户销售队伍的建设为改革工作的重点纵向的管理力度和业务培训，并加强重要客户销售队伍的建设为改革工作的重点销售副总经理(1)地区销售部长(1)华北地区销售部长(1)华东地区销售部长(1)华南地区销售部长(1)华西重要客户销售部长(1)客户经理(4)客户主管(21)分公司销售经理(16)城市销售经理(57)分销商业务主管(100)分销商业务员(124)结构结构人员配备人员配备主要角色主要角色152078 全面负责销售业务 大地区销售管理及全国性重要客户的销售管理 每个分公司销售经

41、理负责1-2个省销 售管理 每个城市经理负责3-4个城市销 售管理100 每个地级市配备一个分销商业务主管或业务员，与主要分销商一起工作 协助分销商业务主管与城市经理，与分销商一起工作，一年后可能升任主管1243232重要客户系统要求为全重要客户系统要求为全 国国 性性 的的 重重 要要 客户客户(如如 仓仓 储储 式式 超超 市市 和和 超超 市市 连连 锁锁 等等 现现 代代 新新 商商 业业 渠渠 道道)在地区及重要城市的层次上提供满意的效劳在地区及重要城市的层次上提供满意的效劳等级等级结构结构人员数量人员数量主要角色主要角色销售部 长1 重要客户销 售 部 长-整体策略规划重要客户销

42、售 部 长(1)客户经理(4)客户主 管(21)分公司销售经理城市销售经理421 整体负责具体客户的整体管理，如麦得隆、沃尔马特、加乐福等 具体到城市范围提供业务协助 由由 于于 重重 要要 客客 户户 的的 全全 国国 性性 及及 时时 服服 务务 的的 高高 要要 求求 ，有有 必必 要要 对对 每每 个个 不同不同 的的 客客 户户 配配 备备 专专 人并人并 要要 求求 业业 务务 素素 质质 高高 的的 业业 务务 人人 员员 来担当这样的工作来担当这样的工作3333*其中700家店为华联、联华、农工商所有间接销商 主要批发商248在主要的城市如北京、上海、广州到达全面分销，在每个城

43、市约需要在主要的城市如北京、上海、广州到达全面分销，在每个城市约需要9 9个分销商业务主个分销商业务主管或业务员管或业务员举例说明举例说明:上海需要至少上海需要至少9个分销商业务主管个分销商业务主管/业务员业务员商店类型商店类型数量数量访问访问次数次数/月月总访问总访问次数次数/月月重要客户直接销售 仓储式超市 超市连锁 81060*(363)42 32726u重要客户重要客户(仓储式大型超市、超市连锁仓储式大型超市、超市连锁)由维维直接覆盖，其余商店通过分销商进行覆盖由维维直接覆盖，其余商店通过分销商进行覆盖访问访问/天天/人人业务天数业务天数/月月访问能力访问能力/人人/月月620120X

44、 X=访问次数/月访问能力/人/月758120=7组织要求组织要求:现阶段由于大城市重要客户效劳需要，维维应对重要客户进行直接覆盖，而其他商店那么由一级批发商进行效劳重要客户所需业务管理人员重要客户所需业务管理人员地区销售部长(1)分公司经理(1)758批发商管理所需人员批发商管理所需人员2 2城市销售经理(1)分销商业务主管/业务员(2)重要客户经理(1)客户主管(7)3434在其他市场到达全面分销，每个城市约需要一个分销商业务主管在其他市场到达全面分销，每个城市约需要一个分销商业务主管/业务员业务员商店类型商店类型数量数量访问次数访问次数/月月 总访问次数总访问次数/月月一级批发商248u

45、主要支持分销商的日常工作主要支持分销商的日常工作u开发分销商附近其他县以上市场的分销开发分销商附近其他县以上市场的分销二级批发商(周边县镇)2048088访问访问/天天/人人业务天数业务天数/月月访问能力访问能力/人人/月月42080X X=访问次数/月访问能力/人/月8880=1组织要求组织要求:根据现有状态，维维销售人员需与分销商一起工作，并倚靠分销商开发二级批发商，将分销做至县级城市以下，这里还保存了日后向更深化的分销进化的余地 所需业务管理人员所需业务管理人员分公司销售分公司销售经理经理(1)(1)城市销售经理城市销售经理(1)(1)分销商分销商业务主管业务主管/业务员业务员(1)(1

46、)3535一线销售队伍在全国有效覆盖一线销售队伍在全国有效覆盖221个地级以上市将需要至少个地级以上市将需要至少318人在主要分销商及重要客户处人在主要分销商及重要客户处 协助管理销售协助管理销售城市市场经理城市经理客户主管城市市场经理城市经理客户主管城市市场经理城市经理客户主管华北华北华东华东华西华西华南华南城市市场经理城市经理客户主管111911190000重要城市重要城市重要城市重要城市重要城市重要城市重要城市重要城市111969417695731457373937一般城市一般城市一般城市一般城市一般城市一般城市一般城市一般城市553145570518785841566373937合计合

47、计合计合计合计合计合计合计5641564城市总计城市总计:221:221人员总计人员总计:318:318华北华北华东华东华西华西华南华南北京、黑龙江、吉林、辽宁、内蒙、天津、河北、山西、山东浙江、江苏、上海、湖北、河南、安徽重庆、四川、云南、贵州、陕西、甘肃、宁夏、青海、新疆、西藏广西、海南、广东、福建、江西、湖南3636全新金字塔式的结构可以加强中心对销售组织的效劳和纵向管理力度全新金字塔式的结构可以加强中心对销售组织的效劳和纵向管理力度u把销售策略由以前单一从销售中心处制订转为由主要大地区销售把销售策略由以前单一从销售中心处制订转为由主要大地区销售/其他支持部门共同决定其他支持部门共同决定

48、u更加全面迅速地接收与反响市场信息更加全面迅速地接收与反响市场信息u增设各地区销售部长以加强对各大地区的宏观管理以及对下属销售队伍的培养建设增设各地区销售部长以加强对各大地区的宏观管理以及对下属销售队伍的培养建设u增设独立的重要客户销售队伍效劳不断开展的现代销售渠道增设独立的重要客户销售队伍效劳不断开展的现代销售渠道u在分销商处长驻专门的分销商客户人员可加强对生意的控制和对客户的效劳在分销商处长驻专门的分销商客户人员可加强对生意的控制和对客户的效劳u平均每个经理维持平均每个经理维持4-54-5人的下属，保证各级经理对下级有良好的培训和管理能力人的下属，保证各级经理对下级有良好的培训和管理能力销

49、售中心二十七销售分公司分公司经理及业务员结构人员维维销售中心支持部门二百二十四独立分销商五十七城市地区十六分市场四大地区销售区域销售中心维维销售中心支持部门地区销售部长分公司销售经理城市销售经理分销商业务主管/业务员 现有结构现有结构建议新销售结构建议新销售结构(除重要客户销售队伍外除重要客户销售队伍外)人员结构3737除除 了了 地区销售组织以外，维地区销售组织以外，维 维维 需要明需要明 确确 分分 工工 的的 销售支援部门以支持整销售支援部门以支持整 体体 销销 售售 组组 织织 的的 工作工作部门类别部门类别工作责任工作责任策略性安排策略性安排1市场促销部(新 增)集中方案，分 区域安

50、排具 体 促销管 理 与 实施人员 建立与指导实行全国或区域范围的促销活动，同时负责协调新产品推出以及销售日常计 划 过 程 客户效劳部 集中计 划，在销 售 中 心 层 次 上 保 证 后 勤支 持 服 务 客户的日常管理，负责销售订单的处理以及后勤产品调度，退 货，投 诉 等 活 动 销售人事部(新 增)集中计 划，但 与 分 公 司 经 理 共 同 决 定 每 季的 一 线 销 售 人 员 奖 励 计 划 管理报酬系统以及负责销售人员的招聘/培训/开展销售财务部 集中计 划，控制日 常 信贷及费用 负责客户的信贷控制以及日常销售费用的管理u 新新 增增 市市 场场 促促 销销 部部 可可

51、 加加 强强 在在 各各 渠渠 道道 与与 地地 区区 集集 团团 销销 售售 的的 促促 销销 计计 划划 与与 力力 度度 ，并并 可可 利利 用用 其其 建建 立立 与与 运运 行行 科科 学学 化化 销销 售售 日日 常常 计计 划划 过过 程程 u 新新 增增 人人 事事 部部 可可 加加 强强 整整 体体 的的 招招 聘聘/培培 训训/发发 展展 计计 划划 ，并并 可可 加加 强强 管管 理理 报报 酬酬 系系 统统 的的 有有 效效 运运 行行 u 明明 确确 划划 分分 客客 户户 服服 务务 与与 销销 售售 财财 务务 部部 的的 职职 责责 ，可可 以以 加加 强强 对

52、对 客客 户户 的的 服服 务务 ，同同 时时 保保 证证 财财 务务 上上 的的 有有 效效 控制控制营 销 企 划部 集中计 划与 管 理 负责企 业 对 消 费 者 的 了 解，新 产 品 的开 发 及 推 广 企 划 和 广 告 促 销 活 动 的 管 理 3838市场促销部的结构表达其为主市场促销部的结构表达其为主 要要 销售促销支持力销售促销支持力 量量 以以 及及 地区销售地区销售/销售中心的桥梁的作用销售中心的桥梁的作用等级等级结构结构人员数量人员数量主要角色主要角色销售部 长 1 市场促销部长-全国性的促销以及日常销售 预测过程管理 地区销售部长-提供日常行政管理与支持 重要

53、客户销售部长-与市场促销经理配合工作市场促销部部 长(1)分 公 司 销售经理城市销售经理314 领导在 不同区 域 及 渠道具体产品的促销以及整体需求预测的工作 促销活动的具体协调与执行需求预测经理(1)市场促销经理重要客户(1)市场促销主任各地区(7)市场促销主任重要客户(7)u新新 增增 的的 需需 求求/计计 划划 经经 理理 是是 主主 要要 加加 强强 整整 体体 销销 售售 组组 织织 对对 销销 售售 需需 求求 的的 计计 划的划的 影影 响响 ，以以 及及 同同 时时 完完 善善 销销 售售 计计 划划 ，新新 产产 品品 推推 出出 及及 生生 产产 计计 划划 之之 间

54、间 的的 衔衔 接接 的的 关关 键键 人物人物u市市 场场 促促 销销 经经 理理 主主 要要 配配 合合 部部 长长 进进 行行 整整 体体 促促 销销 活活 动动 的的 策策 划划 以以 及及 协协 调调 下下 属属 人人 员员 的的 工工 作作 地 区 销 售 部 长重 要 客 户销 售部 长市场促销经理各地区(1)3939客户效劳部集中负责保证后勤供给链的顺利运行客户效劳部集中负责保证后勤供给链的顺利运行等级等级结构结构人员数量人员数量主要角色主要角色销售部长1 客户效劳部部长 全国性的客户效劳管理客户效劳部调度主管(2)分公司销售经理城市销售经理 具体管理订单、退货、投诉、调度等工

55、作 日常业务管理订单主管(2)客户效劳经理后勤调度(1)2u客户效劳应集中精力为销售组织提供满意的客户管理及后勤调度活动，宁一线销售人员无后顾之忧而可集中客户效劳应集中精力为销售组织提供满意的客户管理及后勤调度活动，宁一线销售人员无后顾之忧而可集中力量用于销售工作。力量用于销售工作。工作的性质要求操作集中于销售中心。工作的性质要求操作集中于销售中心。u改进效劳部效率的关键在于建立一套完善的工作流程和先进的管理系统改进效劳部效率的关键在于建立一套完善的工作流程和先进的管理系统(软、硬件软、硬件)客户效劳经理客户管理(1)订单、退货、投诉分销商业务主管效劳主管(2)64040销售人事部须集中加强销

56、售人员的培养开展以及公平的报酬系统的正常运行销售人事部须集中加强销售人员的培养开展以及公平的报酬系统的正常运行等级等级结构结构人员数量人员数量主要角色主要角色销售部长1 整体负责销售人事销售人事部长(1)销售人事经理培训(1)分公司销售经理城市销售经理31 负责建立与更新报酬系统，负责建立与执行培训管理，以及监督招聘与个人开展方案的严格实施 负责具体月报酬方案的提出与执行销售人事经理报酬系统(1)销售人事经理招聘/开展(1)销售人事助理经理(1)u有必要完整地设立销售人事部以加强销售部门中最弱的环节有必要完整地设立销售人事部以加强销售部门中最弱的环节u完善的系统以及对系统严格的执行是效率提高的

57、关键完善的系统以及对系统严格的执行是效率提高的关键414120销售财务部通过对客户信贷以及销售总体费用的集中控制来减少财务风险和运营费用销售财务部通过对客户信贷以及销售总体费用的集中控制来减少财务风险和运营费用等级等级结构结构人员数量人员数量主要角色主要角色销售部长1 全国性的客户效劳管理销售财务部长分公司销售经理城市销售经理 具体管理订单，调单与客户管理工作 日常业务管理财务主管(2)信贷控制票据处理财务主管费用控制(2)财务经理客户信贷控制(1)2u有必要保存分公司主管会计，可以协助处理日常业务财务往来业务，但是行政上应向财务经理负责有必要保存分公司主管会计，可以协助处理日常业务财务往来业

58、务，但是行政上应向财务经理负责u行政费用应根据业务与各地生活水平制定合理的标准而灵活管理，建议定上限后实报实销行政费用应根据业务与各地生活水平制定合理的标准而灵活管理，建议定上限后实报实销 销售财务部长-全国性的销售财务管理财务经理销售费用管理(1)各分公司主管会计(16)具体负责客户信贷与销售费用管理的整体方案，并监督政策的执行 分公司主管会以具体的分公司为基地进行日常的业务管理 财务主管在销售中心处理客户信贷管理及费用管理4242营销企划部长(1)品牌经理(1)品牌助理经理(2)营销企划部作为企业产品推广的核心部门，应加强组织的建设，推出能充分调动市场消营销企划部作为企业产品推广的核心部门

59、，应加强组织的建设，推出能充分调动市场消 费潜力的产品以及促销活动以配合核心销售工作。随着新产品的增加，该部可逐步演变费潜力的产品以及促销活动以配合核心销售工作。随着新产品的增加，该部可逐步演变成一个与销售部平级的部门。成一个与销售部平级的部门。等级等级销售部长分公司销售经理地市销售经理结构结构人员数量人员数量112主要角色主要角色 具体负责所有维维产品的市场企划协调工作 具体负责豆奶粉产品市场企划协调工作 分工负责消费者促销活动以及广告设计投放各方面工作43431结构上结构上,大分区地区销售部长有责任在行政上管理除了一线销售队伍以外的其他部门的大分区地区销售部长有责任在行政上管理除了一线销售

60、队伍以外的其他部门的区域性代表。其主要职能是在区域内协调价格、建设销售队伍及解决疑难问题，同时还区域性代表。其主要职能是在区域内协调价格、建设销售队伍及解决疑难问题，同时还可以兼任一些短期独立工程管理工作。可以兼任一些短期独立工程管理工作。地区销售部长分公司销售经理城市销售经理分销商业务主管/业务员财务经理分公司主管会计市场促销经理市场促销主任重要客户客户经理重要客户客户主管各分公司销售中心大地区销售中心4444销售部门与营销企划部的工作关系应有利于双方集中达致各自的业务目标销售部门与营销企划部的工作关系应有利于双方集中达致各自的业务目标,一个强有力的促一个强有力的促销部门是成为二者之间有力合

61、作的重要桥梁销部门是成为二者之间有力合作的重要桥梁营销企划部销售副总经理各地区销售部长各地区具体销售人员产品品类经理 设定分销目标 参与销售预测 设计促销活动 新产品开发与推广 销售日常进程 销售能力方案 新产品推广方案 销售业务表现反响 营销与地区销售的交流桥梁 销售预测 店面布置与促销活动 完成促销活动 执行新产品推广 参与销售预测过程 市场反响市场促销部4545综上所述，我们建议维维采用如下的组织结构来支持未来业务的需要综上所述，我们建议维维采用如下的组织结构来支持未来业务的需要一线销售组织销售支援中心效劳主管(2)地区销售部长(4)市场销售经理(16)城市销售经理(57)重要客户销售部

62、长(1)促销部部长(1)客户效劳部长(1)分销商业务主管(100)需求方案经理(1)市场促销经理(1)销售副总经理(1)效劳经理客户效劳(订单处理)(1)效劳经理后勤调度(1)客户经理(4)客户主管(21)城市促销主任(7)重要客户促销主任(7)效劳主管(4)销售人事部长(1)人事经理-培训(1)人事助理经理(1)人事经理招聘/开展(1)人事经理-报酬系统(1)分公司主管会计(16)效劳主管(2)销售财务部长(1)财务经理-销售费用管理(1)财务经理-客户信贷控制(1)-财务主管(2)营销企划部长(1)品牌经理(1)助理品牌经理(2)分销商业务员(124)市场促销经理(1)4646总结下来总结

63、下来,维维销售系统应分为四层根本管理结构维维销售系统应分为四层根本管理结构,总共需要总共需要387387名业务管理人员名业务管理人员等级等级职位职位数量数量责任责任副总经理1 全国销售运行管理销售副总经理小计11销售部长级 分管各大分区销售运行 主管全国性重要客户的业务 销量预测并协同制订促销方案 管理全国范围内客户效劳中心 管理整体销售人事培训与招聘 负责整体销售费用及客户信贷管理地区销售部长重要客户销售部长促销部部长客户效劳部部长销售人事部长销售财务部长营销企划部部长小计411111110分公司销售经理级 每人负责1-2个省销售业务 负责各个全国性的重要客户的业务 负责各大分区及各重要客户

64、促销活动的协调 生产销售需求预测 分别负责培训开展和报酬方案制订 控制客户效劳各主要方面的政制立与实施 分别负责控制销售费用管理和客户信贷管理分公司销售经理客户经理市场促销经理人事经理客户效劳经理财务经理品牌经理小计1642132231城市销售经理级 负责3-4个城市销售业务 负责某个重要客户在重要城市的销售业务 负责各大区以下各市场及重要客户的促销协调工作 负责具体报酬方案的执行 集中于区域中心具体负责客户工作 集中于区域中心具体负责财务工作城市销售经理客户主管市场促销主任人事助理经理财务主管品牌助理经理小计5721141202115 每个分销商配备一个分销商业务主管或业务员客户效劳主管分销

65、商业务主管小计1006106分销商业务主管级总计124 每个分销商配备一个分销商业务主管或业务员分销商业务员级分销商业务员3874747销售管理层对于候选经理和业务员的资历要求应明确并严格筛选销售管理层对于候选经理和业务员的资历要求应明确并严格筛选等级等级销售副总经理销售经验销售经验销售部长级7+1011412431城市销售经理级24分公司销售经理级47分销商业务员级12100分销商业务主管级014848一线销售部各级经理的工作职责一线销售部各级经理的工作职责职位职位向谁汇报向谁汇报主要工作职责主要工作职责 管理与协调所属销售经理的工作 与下属分公司销经理制定短期与长期的业务目标,并监督方案的

66、完成 核准下属销售方案与目标 代表地区销售负责参与销售管理委员会,参与制定长期的战略目标 负责协调本地区销售与其他部门的工作 向销售副总经理汇报销售情况及有关问题 每季评估下属业绩,审批相关的奖金分配方案并报批执行 代表公司与主要分销商开展与维持有效的工作关系 培养与开展下属分公司销售经理 参与全国性促销的决定过程根本工作根本工作 管理所属大区内整体销售工作并管理下属地区销售中心销售副总经理地区销售部长 在所属销售范围内管理与支持城市销售经理工作 与城市销售经理和地区销售部长一起制定短期与长期的业务目标 批准下属销售方案、目标 与其他部门建立良好的工作关系,协作重要客户销售人员与促销人员做好工作 向地区销售部长汇报销售情况及有关问题 每季评估城市销售经理与销售人员的业绩并建议奖金分配方案 与分销商开展与维持有效的工作关系 管理维维在所属省区内的生意开展，管理下属城市销售经理地区销售部长分公司销售经理 管理在所属销售范围内日常工作 评估销售人员的业务表现 为城市设定短期与长期的业务目标 向市场销售经理汇报市场的销售情况以及相关的问题 每季建立评估业务人员工作的标准,并上报批准 对应于销售