完整版企业管理体系建立方案

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1、企业管理体系建立方案一、概述中国企业在日趋激烈的国内与国际市场竞争中，开始明显关注到企业内部管理的重要性。许多企业也投入了大量的精力、财力，希望 建立完整的管理体系，提升公司的管理水平，来支持企业的发展。从 目前看，代表现代管理技术最高成就的就是ERP技术，但事实是， 相当多的国内企业在运用ERP技术上都没有成功，究其原因，就是因 为企业的管理基础非常薄弱。而在薄弱的基础之上建 立的管理体系， 只能是支离破碎，缺乏完整的、系统的管理体系。中国企业要与国际企业同场竞技，必须要过两道“关”：一是管 理规范化；二是员工职业化。完美的管理体系如同企业的“地基”， 一个企业惟有脚踏实地建立、完善规范化管

2、理体系，才有可能全面提 升企业管理水平，实现快速发展，使基业长青！因此，规范化管理 是中国企业绕不过去的发展阶段，是企业走向辉煌的必由之路！二、建立体系管理所要解决的问题1、管理大杂烩现象管理一个企业，就像管理一支军队，必须成系统、成建制，必须有清晰的战略目标，有严密的组织结构，有明确的奖惩机制，一.个接一个战役地打，一个接一个山头地攻，来不得半点虚假和花俏， 这样企业才能够令行禁止、攻无不克、战无不胜。随着市场经济的发展，很多企业领导越来越重视企业管理，为了 加强企业管理，不惜投资大量的费用进行CI形象策划、广告宣传、 产品促销、IS9000认证、5S、绩效考核、甚至建立ERP系统，东一 榔

3、头，西一棒子，投入越来越多，花费越来越高，拼凑了一盘“管 理大杂烩”，结果企业的管理仍然是危机重重，这里的关键问题是， 企业管理缺乏“目标”，企业管理不成“体系”，虽然搞了那么多的 办法、制度，但由于没有考虑整个企业各条块之间管理上的互相支持、 互相依赖和互相关联！其“事与愿违、成效甚微”，自然也就是情理 之中，毫不奇怪了。缺乏系统的管理体系，企业依然缺乏发展后劲。2、老总文化就是企业文化？据管理学家统计，中国企业平均寿命只有4.5年，民营企业则更短， 只有2.5年。创业者辛苦成立一个企业，历经千难万险，企业却突然 之间轰然倒塌，在给公司造成巨大经济损失的同时，对社会也产生极 大的负面影响。所

4、以中国企业普遍面临的严峻问题就是如何做强、 做大、做长？企业只靠一两个人的聪明或勤奋是远远不够的，没有一个不断完善的 管理体系，企业依然不能持续发展。因此，建立健全管理体系，对企 业来说是至关重要的。3、制度难以执行问题好的制度总是无法实施。原因在什么地方呢？就在于我们许多公司总 是在“人治人”、“人斗人”的怪圈里运转，靠个人的行为去维系企业 的生存，并没有真正建立一套法制的系统来管理我们的企业。讲到规范化管理，人们会想到：管理规范化就是制度管理，于是就开始定规章制度，公司的制度越定越多，就能说明公司的管理越规 范。许多企业导入一个IS9000就认为自己公司的管理已经规范了， 但实际情况绝不仅

5、仅只是制定规章制度这么简单。规范化管理就是 给企业的管理打好地基。企业规范化管理系统应该包含七个子系统， 这是企业管理的六根地基桩：（1）企业发展战略规划系统；（2）企业 流程设计系统；（3）组织结构系统；（4）部门及岗位描述系统；（5） 规章制度设计系统；（6）企业管理控制系统；（7）企业文化系统；（8） 考核系统。要把八根桩深深打入 企业地基，在八根桩的基础上经营 管理企业，企业大厦就稳了。企业要想做大做强，战略与执行力缺一 不可。企业虽有好的战略，会因缺乏执行力而最终失败，因此，很多 企业已经认识到执行的重要性。而规范、健全的管理体系正是企业高 效执行的关键。相反，管理基础薄弱、管理系统

6、不规范只飞的“翅 膀”脆弱不堪。能造成执行力缺失，使企业腾这就要求企业在重视制度规范的同时，通过建立、健全企业管理体系， 不断提升管理系统的水平来完善、发展自己，惟有这样，企业才有能 力持续发展、长久生存。4、没有明确的目标，“摸着石头过河”无明确工作目标，无明确工作计划，无明确工作程序，无明确工作标 准。许多企业的每一个层级的管理人员和基层员工并不明白，也不会 制定自己的工作计划，因为总是习惯于等待由上级来下达任务，制定 计划。更为严重的是，一些企业的中层管理人员工作几年甚至十几 年，却从来不会写自己的工作计划和工作总结。企业的管理必须要明确的目标，必须配合公司整体战略目标去逐步实 施。如果

7、没有互相的支持与联系，企业的管理系统最终还是会瘫痪的。无论是管理人员，还是操作人员，必须在事前就要明确，自己应当做 什么，怎样去做，做到什么程度（标准），唯有这样，企业的最终目 标才能实现。三、建立体系管理体系可促进企业跃进上现代化管理行列1、目标导向企业不再“摸着石头过河”，建立企业发展的战略目标，确定企业发展方向、将战略目标转换为企业运转的月、季、年度目标，使企 通过组织机构的协调，再把目标进行有效分解，业战略目标得到实施； 把企业的年度目标分解到组织里的各个模块；最后把各个功能模块 的目标再继续分解到每一个具体的岗位，使每一个岗位都有清晰的岗 位工作目标。每一个具体岗位的员工又必须做一个

8、重要的工作，工 作目标的承诺。承诺了目标，才能实施绩效考核和激励。2、市场导向企业对市场具有前瞻性的先导，市场导向呈现出愈来愈明显的服务性 的趋势，而不仅仅是产品。3、企业文化导向解决企业两个问题，一是员工愿不愿意工作，二是员工能不能工作。4、标准化量化管理标准，建立工作指标，不能量化的指标，做到质化它的标准，使每个员工只能按照标准去做，没有第二条路可走。5、程序化在管理系统中，建立管理程序化。为了达到这个目标，具有过程设计， 工作推进，路径设计。因此，企业在日常工作中，具有工作流程的设 计、实施以及工作流程的不断优化。、数字化6.管理最终必须实施信息化和数字化。划分出管理的各种功能模块，形

9、成一个信息化和数字化管理的神经系统。四、建立体系管理体系的基础和依据1、向管理要效益是现代企业经济增长点。许多企业正面临着从经验管理、感情管理向系统管理转变，这需要冒 很大的风险，需要非常痛苦、彻底的变革，然而一旦登上第三个台阶 系统管理，企业就有可能真正获得持续发展和壮大。2、建立企业的运行机制是企业文化的重要组成部分。企业文化不是嘴巴说一说就有的，也不是把口号标语挂在墙上就形成 的，它实际上应融入每一个员工的思想行为中，一个动作，一个眼神 所透出来的，才是真正的企业文化。员工的共同价值观在支持什么？ 不支持什么？这就是企业文化。企业文化分成四个层次：（1）表层文化：视觉、标识形象：服装、徽

10、标、信纸、信封等（2）浅层文化：员工言行规范：走路、说话、待人接物（3）中层文化：整个企业的管理体制是否建立、健全，整个企业管 理系统运行状况、效果和效率的结合。（4）深层文化：企业魅力：愿景、价值观、品牌的内涵等深层的东西。.很多企业还停留在表层文化和浅层文件上，我们应该向中层文化和深 层文化进军。3、规范化管理是企业发展的两条腿企业管理必须具有系统性，各个管理系统之间必须是联动的，就像一 台机器一样，只有各零部件有机结合，才能保证机器高速、高效运转。 在现代企业管理中，企业管理有五个硬件系统必须建立健全：（1）发 展战略规划；（2）规范化管理；（3）人力资源管理；（4）市场营销 管理；（5

11、）资本运营管理。其中战略目标管理系统就是企业的大脑， 规范化管理是企业的两条腿，必须 脚踏实地。4、企业的规范化管理需要建立健全的八个模块，以及模块与模块之 间的关系。第一个模块：发展战略必须规划企业的发展战略，这是企业要做的第一件事情，换句话讲， 企业一定要锁定目标市场，到底要抢占的市场是什么？向哪个方向发 展？这是企业必须要清楚的。第二个模块：核心流程企业在战略规划确定、目标市场锁定的前提下，用一个什么样的核 心业务流程运转，才能最大限度地占有企业的目标市场。.第三个模块：组织结构影响企业行为，将直接决定企业运作的功能是否健全。因此组织结构 不是靠总经理画出来的，而应根据企业的战略发展规划

12、需求、核心业 务流程、市场需求导向的指引来精心设计。第四个模块：工作流程企业有多少个具体的工作流程，流程须经过多少组织模块，每个流程 是如何确定的？在工作的流程中，责权利如何清晰？资源如何被分配? 现代企业管理流程先于、重于和大于部门的设置。第五个模块：岗位描述企业组织结构里设计了多少部门？每个部门的功能是什么？部门与部门之间的互动关系是什么？每个部门里面的三定（定岗、定编、定 员）标准是什么？每一个岗对企业所产生的价值是什么？然后企业还 要把部门内每一个岗位的价值分析出来。第六个模块：绩效管理绩效考核不等于绩效管理。绩效管理是一个系统，绩效考核只是其中 的一个工具。先进的绩效考核法是目标考核

13、法。企业首先要确定奋斗 目标，确定工作责任，才能进行绩效考核。简单的排名、评分往往 会把企业员工“考糊”了。.第七个模块：激励机制激励应该包含在整个企业管理的全过程中，而不仅仅是事后激励，还 应有事前、事中激励等。第八个模块：考核标准（待定）只有这样，企业的管理才能形成系统，才有了灵魂，有了核心。五、管理体系的内容1、战略目标、经营理念就是向员工、消费者和市场亮明身份：“我是谁？我是干什么的？” 让员工、消费者和市场对企业有一个明确的认知和定位。所以战略目 标和经营理念是企业规范的化管理的第一个组成部分。2、程序流程、表格设计一个现代化企业先考虑流程后考虑部门，流程比部门更重要，流程大 于部门

14、。流程的作用是：把企业日常工作过程做一个良好的设计，使 常规性的工作能够有条不紊，使突发性的工作能够未雨绸缪。表格设计的作用是：帮助企业把日常工作做的更加清晰规范，因此表 格设计必须做到简明好用、程序配套。更重要的是程序和表格的设计 和规范，能够为企业信息化和数字化管理打下非常良好的基础。、组织结构、功能模块3.明确企业的核心业务流程，核心业务流程确定后，就能够推算出企业 需要怎样的组织结构才能支持企业发展战略规划的实现。组织结构确 定之后，又需要明确在这个组织结构里的每个功能模块的职责。4、部门岗位、权责价值部门岗位的权责分析的规范。企业应对部门和岗位权责、员工的任职 进行准确、实用和规范地

15、描述。企业的持续发展必须靠“法治”的管 理系统，靠任职资格来规范员工、管理者的任用和考评标准。岗位价值分析能够明确企业每一个岗位对公司产生的具体价值， 对公司核心目标和核心价值观贡献的重要性。也是岗位工资及其他待 遇的标准基础。因此，企业的岗位描述具有良好的授权的功能。任职 资格描述对员工工作能力具有判断的功能。岗位价值分析对员工工 作所产生的贡献具有检验、评价的功能。5、规章制度、纪律规范企业规章制度是指全体员工都需遵守的游戏规则。制度不是越多越好， 但有一个前提，制订了就必须执行。制度就像一把不断上下挥动的刀， 没有员工违反它时，制度似乎并不发挥作用，但是只要有人违反，那 就必须有过必罚、

16、有罪必惩。6、管理控制、决策支持在日常工作中有多少需要控制的模块？在每一个控制的模块里有多少个控制点？每一个控制点信息反馈的频率是多少？这此信息的收集、分析、使用和保密级别是如何设定的？只有经过处理的信息才能够支持企业的决策行为。一个管理者必须思 路清晰，谋定而后动。在企业里真正有效地建立起一个管理的控制系 统和决策的支持系统。这个系统对于企业尤其是企业的各级管理者来 说是非常有价值的。六、体系管理文件构成1、第一册：管理手册确定企业的目标、结构、功能之间的关系，是管理体系的纲领性文件， 汇集了企业管理的全部工作内容：（1）企业管理目标；（2）体系构成；（3）核心业务流程；（3）组织机构；（4

17、）领导职责；（5）部门职能。2、第二册：工作流程系统分析企业，梳理和设计工作流程：（1）绘制工作流程图，直观的反映流程中的输入、输入出、业务点、控制点以及流程中的工作内容。（2）描述工作流程，建立流程依据和工作记录。、第三册：工作记录3.作为企业管理工作的载体，从各种角度反映企业工作动态。汇集 了企业各种表格的标准格式。是企业建立ERP信息管理系统的基础文 件。包括：（1）职能部门管理记录；（2）生产岗位操作记录。4、第四册：岗位责任制描述领导层、管理层和作业层各级岗位。也是国家安全生产法赋予企 业管理的重要内容。具有针对性、可操作性。同时也是岗位技能培 训的基础教材和工作依据。内容包括：（1）岗位职责；（2）岗位任职 条件；（3）岗位权限；（4）主要工作内容；（5）考核指标。5、第五册：管理制度是治理企业的法规和依据，包括企业体系规章、工作制度、控制制度、 国家相关法律法规等内容。内容包括：（1）体系规章；（2）工作制度；（3）相关法律法规。6、第六册：绩效管理建立企业工作考核和评价体系，检查各级组织、个人工作履行情况， 提供奖惩依据，激励员工热情，保持工作可持续提高。包括：（1）绩 效管理方案；（2）部门、员工考核标准；（3）考核评价记录。