第四章-工程项目组织管理课件

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1、第四章工程项目组织 第一节概 述一、组织的含义“组织”一词可以作为名词来理解也可以作为动词来理解。名词：是指组织机构，它原本是生物学中的概念，是指机体中构成器官的单位，是由许多形态和功能相同的细胞按一定的方式结合而成的。引伸到社会经济系统中，是指按照一定的宗旨和系统建立起来的集体。动词：是指一种活动的过程，即安排分散的人或事物使之具有一定的系统性或整体性。管理学中的组织职能，是上述两种含义的有机结合而产生和起作用的。作为一种机构形式，组织是为了使系统达到它的特定目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的一种人的组合。作为一种活动过程，它是指为达到某一目标而协调人群活

2、动的一切工作。组织活动就是为了实现组织的整体目标而有效配置各种资源的过程。工程项目组织主要是指项目管理的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。组织论的基本内容 组织结构模式：反映一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门）之间的指令关系。组织分工：反映一个组织系统中各子系统或各元素（各工作部门）的工作任务分工和管理职责分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织：反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。在工程项目的实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程、设计工作流程、物资采购和施工的流程组织等都属于工作流程组织的范畴二、项目组织的特点项目

3、组织的特点 1、项目组织的一次性：项目结束或相应项目任务完成后项目组织就解散或重新组成其他项目组织。2、项目组织的类型多、结构复杂：不同项目参与方的项目管理组织是不同的，但应相互适应。3、项目组织的变化较大：项目组织随项目实施阶段的不同而发生变化。4、项目组织与企业组织之间关系复杂：项目组织是企业组织的组成部分，企业组织对项目组织影响很大，而且复杂。三、组织结构设计组织结构设计 组织结构是指组织内部各构成部分和各部分间所确立的较为稳定的相互关系和联系方式。组织结构的主要作用有：（1）组织结构是一切协调活动的前提和基础。（2）组织结构确定了正式关系与职责的形式，形成了组织的责任体系。（3）组织结

4、构确定了一定的权力系统。（4）组织结构形成信息沟通体系。三、组织结构设计组织结构设计组织结构的构成因素：（1）管理层次：从最高管理者到最低层操作者的等级层次的数量。（2）管理跨度：一个上级管理者能够直接有效管理下属的人数。可能存在的工作关系数与管理幅度的关系为：C=N（2N-1+N-1）（3）部门的划分：把性质相似或具有密切关系的具体工作合并归类，并建立负责各类工作的相应的管理部门并赋予一定的职责和权限。（4）管理职责：强调责、权、利的统一。三、组织结构设计组织结构设计组织结构设计的原则 1、目的性原则 2、集权与分权统一的原则3、专业分工与协作统一的原则 4、管理跨度与层次的原则 5、系统化

5、管理的原则6、弹性结构原则7、精简高效原则三、组织结构设计组织结构设计项目组织结构设计的程序：1、确定项目管理目标2、确定工作内容3、选择组织结构形式、确定岗位职责、职权 4、设计组织运行的工作程序和信息沟通的方式5、人员配备项目管理目标确定工作内容确定组织结构形式职位职责层次划分职权制订制度定 人能否实现目标组织运行是图图4-1 组织结构设置程序组织结构设置程序第二节第二节 工程项目的组织形式工程项目的组织形式 一、线性组织结构二、职能式组织 企业经理职能部工程部（项目经理）职能职能职能职能职能职能班组班组班组三、项目式组织结构项目式组织结构 四、矩阵式项目组织矩阵式项目组织项目经理项目经理

6、项目经理项目经理职能部门职能部门 职能部门企业经理职能部门开发专业工作程序、标准和方法，提供以往项目的经验和知识项目责任：费用质量进度第三节 项目经理 一、项目经理的工作性质 工程项目的项目经理是工程项目承担单位的法定代表在该工程项目上的全权委托代理人，是负责项目组织、计划与实施过程，处理有关内外关系，保证项目目标实现的项目负责人，是项目的直接领导与组织者。项目经理与部门经理相比较：两者在企业中所担任角色的范围、责任、义务等各不相同。项目经理与公司总经理：项目经理必须取得总经理的支持和信任；项目经理一般有企业领导任命，其权限也往往由企业高层决定。2003年2月27日国务院关于取消第二批行政审批

7、项目和改变一批行政审批项目管理方式的决定（国发20035号）规定：“取消建筑施工企业项目经理资质核准，由注册建造师代替，并设立过渡期。”（2003/2/272008/2/27）过渡期内，凡持有项目经理资质证书或者建造师注册证书的人员，经其所在企业聘用后均可担任工程施工项目的项目经理。过渡期满后，大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。在全面实施建造师执业资格制度后仍然要坚持落实项目经理岗位责任制。项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位。建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一

8、个工作岗位的名称。在国际上，项目经理的地位和作用及特征如下：项目经理是上级任命的一个项目管理班子的负责人，但他并不一定是企业法定代表人在项目上的代表人。他的任务仅限于从事项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制。有关文件明确界定，项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位。是一个组织系统中的管理者，管理权限由上级确定。二、项目经理的职责 贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度；严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款；对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，

9、确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。三、项目经理的管理权限 组织项目管理班子；以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签定有关合同；指挥工程建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等；选择施工作业队伍；进行合理的经济分配；企业法定代表人授予的其他管理权力。四、项目经理的能力与素质要求 选择项目经理注重的首先是其能力方面的表现：决策能力；领导能力；社交与谈判能力；应变能力；业务技术能力；较宽的知识面；相应的综合分析能力与写作能力，其他能力。项目经理的素质主要表现在品格与知识二方面：良好的社会道德（基本要求）；高尚的职

10、业道德（正直、诚实，勇于负责，心胸坦荡，表里如一，言行一致）；性格素质（胸襟豁达，性格开朗，易于人相处，有要坚毅，经得住失败和挫折）；学习与思维的素质。五、项目团队成功的项目管理不可能仅依靠一个人，而必须依靠一群投身于完成某一特定目标的人。项目团队一般包括项目经理、项目副经理、项目办公室人员、专业人员等。项目团队的组建可能既漫长又费时，特别是针对大型复杂项目时。一般组建项目团队的主要过程如下。项目团队的发展过程：形成、磨合、规范、表现与休整几个阶段。形成阶段：组建团队的过程。磨合阶段：从组建到规范阶段的过渡过程。（成员之间、成员与内外环境之间、团队与其所在组织和客户之间的磨合）规范阶段：团队工

11、作开始进入有序化状态。表现阶段：团队最好状态的时期。休整阶段：休止与整顿第四节 组织分工和工作流程组织工作任务分工 在组织结构确定后，应对各个部门或个体的主要职责进行分配。项目工作任务分工是对项目组织结构的说明和补充，将组织结构中各个单位部门或个体的职责进行细化扩展。每一个项目都应编制项目管理任务分工表。在编制项目管理任务分工表前，应结合项目的特点，对项目实施的各阶段的费用、进度、质量、合同、信息和组织与协调等管理任务进行分解。某项目设计阶段管理任务分解表（部分）3 设计阶段项目管理的任务3.1 设计阶段的投资控制3101在可行性研究的基础上，进一步分析、论证项目总投资目标3102 根据方案设

12、计，审核项目总投资估算，供委托方确定投资目标参考，并基于优化方案协助委托方对投资估算作出调整3103 编制项目总投资切块、分解规划，并在设计过程中控制其执行；在设计过程中若有必要，及时提出调整总投资切块、分解规划的建议3104 审核项目总投资概算，在设计深化过程中严格控制在总概算所确定的投资计划值中，对设计概算作出评价报告和建议3105 根据工程概算和工程进度表，编制设计阶段资金使用计划，并控制其执行，必要时对上述计划提出调整建议3106 从设计、施工、材料和设备等多方面作必要的市场调查分析和技术经济比较论证，并提出咨询报告，如发现设计可能突破投资目标，则协助设计人员提出解决办法，供业主参考3

13、107 审核施工图预算，调整总投资计划3108 采用价值工程方法，在充分满足项目功能的条件下考虑进一步挖掘节约投资的潜力3109 进行投资机会值和实际值的动态跟踪比较，并提交各种投资控制报表和报告3110 控制设计变更，注意检查变更设计的结构性、经济性、建筑造型和使用功能能否满足业主的要求3.2 设计阶段的进度控制3201 参与编制项目总进度计划，有关施工进度与监理单位协商讨论 某项目工作任务分工表（部分）工作项目经理室技术委员会专家顾问组办公室总工程师室综合部财务部计划部工程部设备部运营部物业开发部1人事2重大技术审查决策3设计管理4技术管理5科研管理6行政管理7外事管理8档案管理9资金管理

14、10财务管理11审计12计划管理13合同管理管理职能分工 管理职能分工与工作任务分工一样也是组织结构的补充和说明，体现在对于一项工作任务，组织中各任务承担者管理职能上的分工。某项目管理职能分工表（部分）序号任务业主方项目管理方监理方设计阶段1获得政府有关部门的批文E2确定投资质量进度目标D CP CP E3确定设计发包模式DP E4选择总包设计单位D EP5选择分包设计单位D CP E CP C工作流程组织 工作流程组织一般包括：管理工作流程组织，如投资进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程的组织；信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程组织；物质流程组织，如钢结构深化设

15、计工作流程组织，弱电工作物资采购工作流程组织，外立面施工工作流程组织等。工程项目几个主要的工作流程：（1）设计准备工作的流程；（2）设计工作的流程；（3）施工招标工作的流程；（4）物资采购工作的流程；（5）施工作业的流程；（6）各项管理工作（投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等）的流程；（7）与工程管理有关的信息处理的流程。第五节工程项目组织协调 项目 组织 本 公司 设计 单位 分包 商 供应 单位 监理 单位 业主 司法 部门 金融 机构 政府 部门 社区 单位 新闻 单位 服务 部门 近 外 层 远 外 层 图 4-5 组织协调范围示意图 一、项目组织内部关系的协调 内部人

16、际关系的协调正确对待员工，重视人的能力建设重视沟通工作做好激励工作及时处理各种冲突 内部组织关系的协调 合理地设置组织机构和岗位明确每个机构和岗位的目标职责和合理的授权，建立合理的责权利系统建立规章制度，明确各机构在工作中的相互关系建立信息沟通制度 建立良好的组织文化及时消除工作中的不协调现象内部需求关系的协调 大型项目的需求关系复杂，协调工作量大，在实际工作需要注意以下重点环节：计划环节：解决各种资源的供求平衡和均衡配置。瓶颈环节：由于项目内外环境的变化导致项目实施过程（环节）受到资源的限制或人为影响而成为影响整个项目实施的薄弱环节。调度环节：通过调度，使各种配合力量及时到位，保证项目的顺利

17、实施。二、项目组织近外层关系的协调项目组织近外层关系的协调 项目组织与本公司关系的协调（1）经济核算关系的协调（2）材料供应关系协调（3）周转料具供应关系的协调（4）预算关系协调（5）技术、质量、安全、测试等工作关系的协调（6）计划统计关系的协调 项目组织与业主关系的协调（1）施工准备阶段的协调（2）施工阶段的协调 材料、设备的交验 进度控制 质量控制 合同关系 签证问题 收付进度款（3）交工验收阶段的协调 项目组织与监理单位的关系协调 项目组织与设计单位关系的协调 项目组织与分包商关系的协调三、项目组织与远外层关系的协调项目组织与远外层关系的协调远外层的单位对项目的实施具有一定的甚至是决定性的控制、监督、支持或帮助作用。项目组织与远外层关系协调的目的是得到批准、许可、支持或帮助。第四章 习题1.工程项目的组织通常有哪几种类型？各有何优缺点？2.项目经理为什么是项目管理的核心？他与企业部门经理及企业总经理有什么区别和联系？3.工程项目组织有哪些协调？如果你是项目经理，你认为哪些协调工作对项目取得成功是至关重要的？