[绩效管理表格]某某知名企业岗位绩效评量表

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1、 绩效管理表格绩效管理表格 某某知名某某知名企业岗位绩效评量表企业岗位绩效评量表岗位绩效评量表岗位绩效评量表岗位：总经理（年度考核）.3岗位：总经理助理李志明（季度考核）.4岗位：技术副总任国海（季度考核）.6岗位：营销副总王文荣(年度考核).8岗位：财务总监(季度考核).10岗位：总经理助理俞敏良(季度考核).11部门：研究发展部岗位：经理.13部门：技术部岗位：副经理.14部门：公共事业部岗位：经理.16部门：生产部岗位：副经理.18部门：市场部岗位：经理.20部门：项目工程部岗位：经理.21部门：医疗器械部岗位：经理.22部门：生产部岗位：经理.23部门：计划财务部岗位：成本管理组主管.

2、25部门：生产部岗位：经理助理.26部门：企管部岗位：副经理.28部门：计划财务部岗位：计财组主管.30部门：技术服务部岗位：副主任.31部门：生产部岗位：检验车间主任.33部门：生产部岗位：总装、调试车间主任.35部门：企管办岗位：主任.37部门：采供办岗位：主任.38部门：营销部岗位：副经理.39部门：信息分公司岗位：副经理.40部门：计财部岗位：一般财务人员.43部门：公共事业部岗位：水电安全员.44部门：公共事业部岗位：保洁收发员.45部门：公共事业部、公司总部岗位：门卫.46部门：公共事业部岗位：商务中心主管.47部门：公共事业部岗位：商务中心出纳兼复印员.48部门：公共事业部岗位：

3、培训中心副主任.49部门：公共事业部岗位：培训中心教务员兼出纳.50部门：公共事业部岗位：印务中心印务员.51部门：公共事业部岗位：印务中心主管.52部门：技术服务部岗位：内勤.53部门：技术服务部岗位：调试、维修工.54部门：技术服务部岗位：安装工.56部门：研究发展部岗位：内勤.58部门：企管部岗位：人事秘书.59部门：企管部岗位：总经理秘书.60部门：企管部岗位：企管员.62部门：企管部岗位：采购员.63部门：企管部岗位：质管员.64部门：技术部机械、电气、语音、电力传动工程师（方案 1）.65部门：生产部岗位：仓管人员.67部门：生产部岗位：装配工.68部门：生产部岗位：钳工.69部门

4、：生产部岗位：生产工艺管理员.70部门：生产部岗位：发货员.71部门：生产部岗位：调试工.72部门：生产部岗位：检验员.73部门：研究发展部岗位：研究开发工程师（方案 1）.75部门：研究发展部岗位：多媒体、网络产品开发工程师（方案 2）.77部门：研究发展部岗位：语音设备硬件开发工程师（方案 2）.79部门：研究发展部岗位：电工、电子类产品硬件开发工程师（方案 2）.81部门：研究发展部岗位：电力电子及电气传动产品硬件开发工程师（方案 2）.83部门：研究发展部岗位：软件开发工程师（方案 2）.86部门：生产技术部岗位：电工、电子产品主管工艺工程师（方案 2）.88部门：生产技术部岗位：电力

5、电子、电气传动产品主管工艺工程师（方案2）.90部门：生产技术部岗位：模拟语音系统产品主管工艺工程师（方案 2）.92部门：生产技术部岗位：数字语音系统产品主管工艺工程师（方案 2）.94部门：生产技术部岗位：多媒体、网络产品主管工艺工程师（方案 2）.96部门：生产技术部岗位：软件主管工艺工程师（方案 2）.99部门：生产技术部岗位：机械、造型主管工艺工程师（方案 2）.101部门：生产技术部岗位：工艺兼设备管理员（方案 2）.103部门：生产技术部岗位：工艺兼设备管理员（方案 2）.105部门：生产技术部岗位：工艺兼计量管理员（方案 2）.108部门：生产技术部岗位：工艺兼标准化管理员（方

6、案 2）.110部门：岗位：驾驶员.112部门：市场部岗位：产品主管.113部门：市场部岗位：渠道主管.114部门：市场部岗位：促销主管.115部门：市场部岗位：信息主管.116公共指标说明：.117满意度评分表.119部门互评表.120岗位：总经理（年度考核）岗位：总经理（年度考核）具体指标具体指标分值分值考考核核者者全体10董事全体董事依据来源依据来源考评内容考评内容指标类型指标类型董事会决议的执行效董事会满意度（10%）果综合能力战略规划能力公司经营利润（与本财 务 指 标（60%）公司销售额公司发展规划及年度年度计划比较）45财务总监15经营计划的制定和执5实 际 业 绩（80%）管

7、理 指 标对各职能部门的督导（20%）（计划的执行，人员5的配备）各级部门间的协作制度建设和落实情况发现、培养下属能力其他（10%）各高管的重大成绩/失误说明：1、公司经营利润的评分标准：公司销售净利增长率达到计划增长率评分为 45 分,每增(减)0.1%,评分增(减)1 分;2、公司销售额的评分标准：此项评分为 15 分，每增(减)1%，评分增(减)1 分；3、其他定性的指标由全体董事根据客观情况评定（最终评分为各董事评分的算术平均分）。555全体董事行的合理性、及时性5岗位：总经理助理李志明（季度考核）岗位：总经理助理李志明（季度考核）考评内容考评内容总经理满意度（20%）指标类型指标类型

8、具体指标具体指标分值分值20考核者考核者依据来源依据来源见满意度评分表总经理满意度评分表季度目标计划完季度目标计划达成率，按实际达成率换算：（实10成情况际完成项数/计划工作项数）开箱合格率实 际 业 绩质量管理指标（55%）采购成本降低率采购管理指标采购品检验合格率人事管理费用控制内 部 管 理（14%）下属管理情况下属培训、能力发展（评分标准见附表）总经理总经理1551555545考核中心考核中心考核中心考核中心考核中心考核中心考核中心总经理质管办质管办计财部质管办人事主管计财部企管办总经理用户反馈情况人员流失率（助工、师级以上人员）实际可控费用/计划预计费用下属工作重大成绩或错误（评分标

9、准见附表）互评（10%）评议得分其他（1%）说明：个人出勤率根据每月部门互评结果（见部门考核互评表）实出勤天数/应出勤天数101考核中心考核中心考核中心人事主管1互评部门：技术副总、营销副总、财务总监、总经理助理（三产）；2、开箱合格率：基本合格率为 99%，每提高 0.1%加该项分值的 10%,每降低 0.1%扣该项分值的 10%，扣完为止；3、用户反馈情况：根据用户的投诉次数扣分，投诉一次扣 1 分，扣完为止。4、人员流失率（助工、师级以上人员）：流失一个扣 1 分，依次类推，扣完为止。5、采购成本降低率：按计划值计算，降低率 7%为满分，7%以上提高 0.1%加 1 分,上不封顶；反之降

10、低 0.1%扣 1 分,可以倒扣；6、采购品检验合格率：合格率 95%为满分，合格率每提高 0.5%加该项分值的 10%,每降低 0.1%扣该项分值的 10%，可以倒扣；7、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分（公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为 10 分,每增(减)0.1%,评分增(减)1 分;销售额达到计划销售额评分为 10 分,每增(减)1%,评分增(减)1 分）岗位：技术副总任国海（季度考核）岗位：技术副总任国海（季度考核）考评内容考评内容总经理满意度（20%）指标类型指标类型具体指标具体指标分值分值考核者考核者依据来源依据来源见满意度评分

11、表20总经理满意度评分表研发管理指标生产工艺管理指标实 际 业 绩（55%）研发项目完成率生产工艺完成质量状况非常规合同执行情况15128考核中心考核中心考核中心研发部质管办研发部季度目标 计划完成季度目标计划达成率，按实际达成率换情况成本控制指标管理费用控制算：（实际完成项数/计划工作项数）12总经理总经理实际研发、技改经费支出/预算经费支出8实际可控费用/计划预计费用下属工作重大成绩或错误（评分标准见4考核中心考核中心计财部计财部内 部 管 理（14%）下属管理情况附表）3考核中心企管办下属培训、能力发展（评分标准见附表）5主管的部门人员流失2总经理考核中心总经理人事主管互评（10%）评议

12、得分其他（1%）个人出勤率根据每月部门互评结果实出勤天数/应出勤天数101考核中心考核中心互评表人事主管说明：1、研发项目完成率：实际研发完成项目/计划应完成研发项目，按实际达成率换算(每超额完成 1%,加 1 分)；2、生产工艺完成质量状况：可根据生产部门对技术部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，投诉一次扣0.5 分，扣完为止,对于具体何种投诉应该记录在案，由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档；3、互评部门：生产部、营销副总、财务总监、总经理助理、总经理助理（三产）；4、主管的部门人员流失：应该分具体的情况来考虑这个指标，如果是部门主管管理上的原因造成下

13、属员工流失的，流失一个扣1 分，依次类推，且可倒扣。5、实际研发、技改经费支出/预算经费支出：达到 100%，评分为 13 分，每减（增）0.5%，加（减）1 分。6、年度考核评分年度考核评分=（四个季度考核评分之和（四个季度考核评分之和/4/4）*80%+*80%+公司绩效评分公司绩效评分（公司绩效评分标准：（公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为公司销售净利率达到计划增长率评分为 1010 分分,每增每增(减减)0.1%,)0.1%,评分增评分增(减减)1)1 分分;销售额达到计划销售额评分销售额达到计划销售额评分为为 1010 分分,每增每增(减减)1%,)1%,评分增评分

14、增(减减)1)1 分）分）岗位：营销副总王文荣岗位：营销副总王文荣(年度考核年度考核)考评内容考评内容指标类型指标类型具体指标具体指标分值分值考核者考核者依据来源依据来源总经理满意度（20%）见满意度评分表20总经理满意度评分表销 售 指 标 完 成 率（25%）实际完成销售额与本年度计划完成相比25考核中心计财部年度目标计划达成率，按实际达成率换算：10年度目标 计划完成实 际 业 绩情况（15%）（60%）应收帐款实际回笼率（与本年度计划相比）5成 本 控 制 指 标营销费用/总销售额（与本年度计划相比）10（20%）技术服务费用/总销售额（与本年度计划相5比）管理费用控制内 部 管 理（

15、8%）下属管理情况下属工作重大成绩或错误（评分标准见附3表）实际可控费用/计划预计费用3（实际完成项数/计划工作项数）信息分公司年度目标计划完成率5总经理考核中心考核中心考核中心总经理计财部计财部计财部考核中心考核中心计财部企管办下属培训、能力发展（评分标准见附表）互评（10%）评议得分其他（2%）个人出勤率服务管理根据每月部门互评结果实出勤天数/应出勤天数2101总经理考核中心考核中心总经理总经理考核中心人事主管质管办客户投诉次数（由销售部或技术服务部引起1的）说明：1、互评部门：生产部、技术副总、财务总监、总经理助理、总经理助理（三产）；2、销售指标完成率：与目标计划相比,完成率 100%

16、为 25 分,每增(减)0.1%,评分增(减)1 分；3、信息分公司目标计划完成率：按实际达成率换算；4、应收帐款实际回笼率：与目标计划相比,完成率 100%为 5 分,每增(减)0.5%,评分减(增)1 分；5、营销费用/总销售额：与目标计划相比,完成率 100%为 10 分,每增(减)0.2%,评分减(增)1 分；6、技术服务费用/总销售额：与目标计划相比,完成率 100%为 5 分,每增(减)0.2%,评分减(增)1 分；7、客户投诉次数（由销售部或技术服务部引起的）：根据用户的投诉次数扣分，投诉一次扣 0.5 分，扣完为止。8、最终年度考核评分最终年度考核评分=年度考核评分年度考核评分

17、*80%+*80%+公司绩效评分公司绩效评分（公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为10分,每增(减)0.1%,评分增(减)1分;销售额达到计划销售额评分为10分,每增(减)1%,评分增(减)1 分）岗位：财务总监岗位：财务总监(季度考核季度考核)考评内容考评内容总经理满意度（20%）指标类型指标类型具体指标具体指标分值分值考核者考核者依据来源依据来源满意度评分表见满意度评分表20总经理季度目标 计划完成情况实际业绩（55%）成本管理效果季度目标计划达成率25总经理总经理各责任中心成本降低率（与上年度同期及本15年度计划相比）税赋率降低程度和节税效果实际可控费用/计划预计费用实出

18、勤天数/应出勤天数1551总经理计财部税务筹划效果管理费用内部管理（14%）下属管理情况部门出勤率总经理考核中心考核中心考核中心总经理计财部计财部人事主管企管办总经理下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）5下属培训、能力发展效果（评分标准见附表）3互评（10%）评议得分其他（1%）说明：个人出勤率根据每月部门互评结果实出勤天数/应出勤天数101考核中心考核中心考核中心人事主管1、互评部门：企管部、营销部、生产部、技术部、研发部；2、成本管理和税务筹划效果的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素评分;3、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评

19、分（公司绩效评分标准：销售净利率达到计划增长率为10分,每增(减)0.1%,增(减)1分;销售额达到计划销售额为10分,每增(减)1%,增(减)1 分）岗位：总经理助理俞敏良岗位：总经理助理俞敏良(季度考核季度考核)考评内容考评内容总经理满意度（20%）实际业绩指标类型指标类型具体指标具体指标分值分值考核者考核者依据来源依据来源满意度评分表见满意度评分表20总经理经济指标公共事业部利润完成率（包括物管中心、25考核中心（55%）公共事业部成本控制率商务中心、培训中心）10计财部项目工程部利润完成率季度目标计划完成情况管理费用控制内部管理（14%）下属管理情况部门出勤率5总经理总经理总经理季度目

20、标计划达成率15总经理实际可控费用/计划预计费用实出勤天数/应出勤天数51考核中心考核中心考核中心总经理考核中心考核中心计财部人事主管企管办总经理考核中心人事主管下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）5下属培训、能力发展效果（评分标准见附表）3互评（10%）评议得分其他（1%）说明：1、互评部门为计财部、企管部；个人出勤率根据每月部门互评结果实出勤天数/应出勤天数1512、利润完成率评分标准：达到 100%，评分为 25 分，每增（减）0.5%，加（减）1 分；3、成本控制率评分标准：达到 100%，评分为 15 分，每减（增）0.5%，加（减）1 分4、年度考核评分=（四个季度考核评分之和

21、/4）*80%+公司绩效评分（公司绩效评分标准：公司销售净利率达到计划增长率评分为 10 分,每增(减)0.1%,评分增(减)1 分;销售额达到计划销售额评分为 10 分,每增(减)1%,评分增(减)1 分）部门：研究发展部岗位：经理部门：研究发展部岗位：经理考评内容考评内容技术副总满意度（10%）指标类型指标类型具体指标具体指标分值分值考核者考核者10依据来源依据来源见满意度评分表技术副总满意度评分表研发项目完成情况非常规合同执行情况业务完成指标实际业绩（60%）新产品工艺问题状况20155技术副总技术副总考核中心研发部内勤技术副总质管办同行技术分析报告、行业相关技术发展10报告每半年提交一

22、次成本管理指标管理费用控制实际研发、技术改造费用/预算费用实际可控费用/计划预计费用105技术副总技术副总考核中心考核中心技术副总考核中心考核中心计财部计财部技术副总企管办人事主管下属培训、能力发展效果（评分标准见附表）6内部管理（18%）下属管理情况下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）6部门出勤率（实出勤天数/应出勤天数）1互评（10%）评议得分个人出勤率根据每月部门互评结果实出勤天数/应出勤天数好（1 分），一般（0.5 分），差（0 分）1511考核中心考核中心考核中心考核中心人事主管企管办其他（2%）公共财产完好情况说明：1、研发项目完成情况：；好（10 分），较好（8 分），中（

23、6 分），较差（5 分），差（3 分）2、新产品工艺问题状况：可根据生产部门对研发部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，对于具体何种投诉应该记录在案由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档，投诉一次扣 1 分，扣完为止；3、非常规合同执行情况：好（10 分），一般（7 分），差（5 分）；4、同行技术分析报告、行业相关技术发展报告每半年提交一次，考核中心存档，好（10 分），一般（7 分），差（5 分）；5、成本管理指标评分方法与管理费用控制相同；6、互评部门：技术部、生产部、营销部、技术服务部、计财部。部门：技术部岗位：副经理部门：技术部岗位：副经理考评内容考

24、评内容技术副总满意度（10%）指标类型指标类型具体指标具体指标分值分值10考核者考核者依据来源依据来源见满意度评分表技术副总满意度评分表下达的计划任务完成情况非常规合同执行情况业务完成指标实际业绩（60%）产品工艺问题状况季度技术分析报告成本管理指标管理费用控制实际技术改造费用/预算费用实际可控费用/计划预计费用2015510105考核中心技术副总考核中心技术副总考核中心考核中心技术部技术副总质管办技术副总计财部计财部下属培训、能力发展效果（评分标6内部管理（18%）下属管理情况下属工作重大成绩或错误（评分标6准见附表）准见附表）技术副总技术副总考核中心企管办部门出勤率（实出勤天数/应出勤天1

25、数）互评（10%）评议得分个人出勤率其他（2%）根据每月部门互评结果实出勤天数/应出勤天数101考核中心人事主管考核中心考核中心考核中心考核中心人事主管企管办公共财产完好情况好（1 分），一般（0.5 分），差（01分）说明：1、下达的计划任务完成情况：实际完成产品项目/计划应完成项目，按实际达成率换算；2、产品工艺问题状况：可根据生产部门对技术部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，对于具体何种投诉应该记录在案，由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档，投诉一次扣 1 分，扣完为止；3、非常规合同执行情况：好（10 分），一般（7 分），差（5 分）；4、同行技

26、术分析报告、行业相关技术发展报告每半年提交一次，考核中心存档，好（10 分），一般（7 分），差（5 分）；5、成本管理指标评分方法与管理费用控制相同；6、互评部门：研发部、生产部、营销部、技术服务部、计财部。部门：公共事业部岗位：经理部门：公共事业部岗位：经理考评内容考评内容总经理助理满意度（20%）指标类型指标类型具体指标具体指标分值分值考核者考核者依据来源依据来源见满意度评分表20总经理助理满意度评分表部门利润完成率（与本年度计划相包括物管30实际业绩季度目标计划（55%）完成情况比）中心、商考核中心计财部部门成本控制率（与本年度计划相务中心、25比）印务中心922151考核中心计财部管

27、理费用控制内部管理（14%）下属管理情况实际可控费用/计划预计费用下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）下属培训、能力发展效果（评分标准见附表）部门出勤率（实际出勤天数/应出勤天数）考核中心考核中心总经理助理考核中心考核中心考核中心计财部企管办总经理助理人事主管考核中心人事主管互评（5%）其他（6%）评议得分个人出勤率根据每月部门互评结果实际出勤天数/应出勤天数公共财产完好情况说明1、2、3、好（5 分），中（3 分），差（1 分）5考核中心企管办利润完成率评分标准：与本年度计划（季）相比，达到 100%，评分为 30 分，每增（减）0.5%，加（减）1 分；成本控制率评分标准：与本年度计划

28、相比，达到 100%，评分为 25 分，每减（增）1%，加（减）1 分互评部门：企管办、计财部部门：生产部岗位：副经理部门：生产部岗位：副经理考评内容考评内容生产部经理满意度（20%）指标类型指标类型具体指标具体指标分值分值考核者考核者依据来源依据来源见满意度评分表20生产部经理满意度评分表发货记录、台帐、盘存及其他报表的准确、及时性10储运发货的及时、准确性实际业绩业务管理指标管理库存控制的时效性现场管理情况安全规范情况成本控制管理费用控制内部管理下属管理情况汽车托运、保险费、临时工工资的费用控制实际可控费用/计划预计费用下属培训、能力发展效果（评分标准见附表）下属工作重大成绩或错误（评分标

29、准见附表）部门出勤率（实际出勤天数/应出勤天数）10105394132生产部经理计财部生产部经理营销部生产部经理计财部考核中心考核中心企管办企管办（53%）生产部经理计财部考核中心计财部生产部经理生产部经理考核中心考核中心企管办人事主管（10%）互评（15%）评议得分个人出勤率根据每月部门互评结果实际出勤天数/应出勤天数1511考核中心考核中心考核中心考核中心人事主管企管办其他（2%）公共财产完好率好（1 分），中（0.5 分），差（0 分）说明：1、发货记录、台帐、盘存及其他报表的准确性、及时性：好（10 分）、较好（8 分）、中（5 分）、较差（3 分）、差（1 分）；2、发货的及时、准确

30、性：好（10 分）、较好（8 分）、中（5 分）、较差（3 分）、差（1 分）；3、库存控制的时效性：好（10 分）、较好（8 分）、中（5 分）、较差（3 分）、差（1 分）；4、现场管理情况：好（5 分）、较好（4 分）、中（3 分）、较差（2 分）、差（1 分）；5、安全规范情况：好（3 分）、中（2 分）、差（1 分）；6、汽车托运、保险费、临时工工资的费用控制：由生产部经理根据实际情况评分，好（6 分）、较好（5 分）、中（3 分）、较差（2 分）、差（1 分）；7、互评部门：营销部、生产部、技术服务部、计财部。部门：市场部岗位：经理部门：市场部岗位：经理考评内容考评内容营销副总经理

31、满意度（25%）指标类型指标类型具体指标具体指标分值分值25考核者考核者依据来源依据来源见满意度评分表营销副总经理满意度评分表销售额完成率（与本年度计划相比）业务完成指标季度目标计划市场策划实施的实效性（50%）完成情况月度信息汇总的及时性与实效性计划工作达成率8101517考核中心营销副总经理营销副总经理营销副总经理营销副总经理计财部市场部市场部营销副总营销副总下属培训、能力发展效果（评分标准见附表）2下属工作重大成绩或错误（评分标准见附4表）部门出勤率（实际出勤天数/应出勤天数）1管理费用控制实际可控费用/计划预计费用互评（10%）评议得分根据每月部门互评结果710内部管理下属管理情况（1

32、4%）考核中心企管办考核中心考核中心考核中心人事主管计财部考核中心其他（1%）说明：个人出勤率实际出勤天数/应出勤天数1考核中心人事主管1、销售额完成率（与本年度计划相比）：按实际达成率换算；2、市场策划实施的实效性：由营销副总经理根据实际情况评分，好（10 分）、较好（8 分）、中（6 分）、较差（4 分）、差（2分）；3、月度信息汇总的及时性与实效性：由营销副总经理根据实际情况评分，好（15 分）、较好（12 分）、中（9 分）、较差（6分）、差（3 分）；4、计划工作达成率：实际工作项目数/计划工作项目数，按实际达成率换算。5、互评部门：营销部、计财部、技术部、研发部。部门：项目工程部岗

33、位：经理部门：项目工程部岗位：经理考评内容考评内容总 助 满 意 度（10%）实际业指标类型指标类型具体指标具体指标分值分值考核者考核者依据来源依据来源见满意度评分表10总助（三产）满意度评分表绩季度目标计划部门销售额完成率（与本年度计划相比）20考核中心计财部（60%）完成情况管理费用控制部门利润完成率（与本年度计划相比）实际可控费用/计划预计费用4010考核中心考核中心计财部计财部下属工作重大成绩或错误（评分标准见附4内部管理下属管理情况表）下属培训、能力发展效果（评分标准见附2表）部门出勤率（实际出勤天数/应出勤天数）2互评（10%）其他（2%）说明：1、部门销售额完成率（与本年度计划相

34、比）：按实际达成率换算；2、部门利润完成率（与本年度计划相比）：按实际达成率换算；3、互评部门：计财部、企管办。部门：医疗器械部岗位：经理评议得分个人出勤率根据每月部门互评结果实际出勤天数/应出勤天数102考核中心企管办（18%）总助（三产）总助（三产）考核中心考核中心考核中心人事主管考核中心人事主管考评内容考评内容总经理满意度（20%）业务完成指标（60%）具体指标具体指标分值分值考核者考核者依据来源依据来源满意度评分表见满意度评分表20总经理利润完成率（与年度计划相比）项目成本控制率（与年度计划相比）管理费用控制（实际可控费用/计划预计费用）部门出勤率352521231011考核中心考核中

35、心考核中心考核中心考核中心总经理考核中心考核中心考核中心计财部计财部计财部人事主管企管办总经理考核中心人事主管企管部内部管理（8%）下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）下属培训、能力发展（评分标准见附表）互评（10%）根据每月部门互评结果实出勤天数/应出勤天数其他（2%）公共财产完好率说明：1、互评部门为计财部;2、利润完成率评分标准：达到 100%，评分为 30 分，每增（减）1%，加（减）2 分；3、成本控制率评分标准：达到 100%，评分为 20 分，每减（增）1%，加（减）1 分；部门：生产部岗位：经理部门：生产部岗位：经理考评内容考评内容总经理满意度(10%)指标类型指标类型具体

36、指标具体指标分值分值10考核者考核者依据来源依据来源见满意度评分表总经理满意度评分表实际总工效/计划总工效生产、储运管理指标15考核中心考核中心计财部营销部跟据生产大纲和销售合同按时完成生产和10发货任务实际业绩(70%)质量管理指标质管办产品一次交验合格率和开箱合格率10考核中心执行工艺规程状况55技术部设备管理员设备管理指标设备管理综合评价考核中心实际生产成本/计划生产成本成本控制实际制造费用/计划制造费用内部管理(8%)下属管理情况1015考核中心计财部考核中心考核中心企管办下属工作重大成绩或错误（评分标准见附4表）下属培训、能力发展（评分标准见附表）4152总经理考核中心考核中心总经理

37、考核中心人事主管互评(10%)其他(2%)说明：评议得分个人出勤率根据每月部门互评结果实出勤天数/应出勤天数1互评部门：技术部、研发部、营销部、计财部、采供办、质管办；2总工效的评分标准：以 100%为 15 分,每减(增)1%,评分增(减)1.5 分;3根据生产大纲和销售合同的时限要求完成生产和发货任务，每项任务或每笔合同延误 1 天扣减 5%，依此类推，扣完为止；4产品一次交验合格率和开箱合格率以 99%为满分，每降低 0.5%，分数降低 10%；5执行工艺规程状况视效果分为“好、较好、中、较差、差”五个等级，依次评分为 5、4、3、2、1；6设备管理的评分标准：按设备的维护管理情况评为好

38、、中、差，分数依次为 1，0.5，0；7实际生产成本/计划生产成本的比值以 100%为满分，每增（减）1%，分数减（增）1 分；8实际制造费用/计划制造费用的比值以 100%为满分，每增（减）1%，分数减（增）1 分部门：计划财务部岗位：成本管理组主管部门：计划财务部岗位：成本管理组主管考评内容考评内容财务总监满意度(20%)指标类型指标类型具体指标具体指标分值分值20考核者考核者依据来源依据来源满意度评分表见满意度评分表财务总监成本管理达到的成本降低程度各种报表的及时性和准确性实际业绩(50%)财务管理指标205财务总监计财部产品计划成本计算的准确性和数据的规15范性定期分析、揭示成本变动的

39、原因10下属工作重大成绩或错误（评分标准见附5表）下属管理情况内部管理(15%)下属培训、能力发展（评分标准见附表）3部门出勤率管理费用控制实际费用/费用预算52考核中心企管办财务总监考核中心考核中心计财部人事主管计财部互评(10%)评议得分个人出勤率根据每月部门互评结果实际出勤天数/应出勤天数制度和工作指令执行情况1023考核中心考核中心财务总监考核中心人事主管财务总监其他(5%)说明:1互评部门：企管部、营销部、生产部、技术部、研发部；2成本管理效果（成本降低程度）的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、较差、差”，依次评分为 20、

40、16、12、8、4；3各种报表的及时性和准确性的评分标准：按报表应出的最后期限，每延误1 天，扣减0.1 分；按错用或误用且重要的数据每出现 1 次,扣减 0.1 分;4产品计划成本计算的准确性和数据的规范性的评分标准:按错用或误用或不规范的且重要的数据每出现 1 次,扣减 0.5 分;5定期分析、揭示成本变动的原因的评分标准：结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、较差、差”，依次评分为 10、8、6、4、2；6、制度和工作指令执行情况的评分标准：按实际效果分为好、中、差,评分依次为 3、2、1；部门：生产部岗位：经理助理部门：生产部岗位：经理助理考评内容考评内容生产部经理满意度（20%）指

41、标类型指标类型具体指标具体指标分值分值20考核者考核者依据来源依据来源满意度评分表见满意度评分表生产部经理据生产大纲和销售合同按时完成生产任务经济指标实际总工效/计划总工效开箱合格率质量管理指标用户反馈情况实际业绩（60%）成本控制生产实际制造费用/计划制造费用设备管理指标设备的完好情况实际生产成本/计划生产成本15106生产部经理考核中心营销部计财部质管办考核中心41105135考核中心生产部经理生产部经理生产部考核中心考核中心计财部设备管理员管理安全管理工伤事故次数指标现场管理现场管理情况突发事件处理情况下属工作重大成绩或错误（评分标准见附2下属管理情况内部管理（8%）部门出勤率管理费用互

42、评（10%）其他（2%）说明：1.互评部门为技术部、研发部、营销部、计财部、采供办、质管办；2.总工效/计划总工效：以 100%为 20 分,每减(增)1%,评分增(减)2 分;评议得分个人出勤率实出勤天数/应出勤天数实际费用/费用预算根据每月部门互评结果实际出勤天数/应出勤天数21102表）下属培训、能力发展（评分标准见附表）3考核中心企管办生产部经理考核中心考核中心考核中心考核中心生产部经理人事主管计财部考核中心人事主管3.根据生产大纲和销售合同的时限要求，每项任务或每笔合同延误 1 天扣减该项分值的 5%，依此类推，扣完为止；4.开箱合格率以 99%为满分，每降低 0.5%，分数降低 1

43、0%；5.用户反馈情况评分标准：用户每投诉 1 次，分数降低 5%；6.设备管理的评分标准：按设备的维护管理情况评为好、中、差，分数依次为 1，0.5,0；7.实际生产成本/计划生产成本的比值以 100%为满分，每增（减）0.5%，分数减（增）1 分；8.实际制造费用/计划制造费用的比值以 100%为满分，每增（减）0.5%，分数减（增）1 分；9.工伤事故次数以 0 次为满分，如发生则为 0 分；10.突发事件处理情况视处理效果分为“好、较好、中、差”四个等级，依次评分为 3 分、2 分、1 分、0 分；11.现场管理情况视管理效果分为“好、较好、中、较差、差”五个等级，依次评分为 5 分、

44、4 分、3 分、2 分、1 分；部门：企管部岗位：副经理部门：企管部岗位：副经理考评内容考评内容企 管 部 经 理 满 意 度（25%）指标类型指标类型具体指标具体指标分值分值25考核者考核者依据来源依据来源满意度评分表见满意度评分表企管部经理ISO9000 体系管理情况实际业绩（58%）开箱合格率质量管理指标用户反馈情况责任追溯与更正行动1010315企管部经理考核中心考核中心企管部经理企管部经理质管办质管办企管部经理考核职能履行情况工作量、完成质量、按规定时间完成20企管部经理企管部经理人员管理内部管理（4%）下属工作重大成绩或错误（评分标准见附2表）实际出勤率实际费用/费用预算根据每月部

45、门互评结果实际出勤情况制度建设和工作指令执行情况11517考核中心企管办部门出勤率管理费用控制考核中心考核中心考核中心考核中心企管部经理人事主管计财部考核中心人事主管企管部经理互评（5%）评议得分个人出勤率其他（8%）说明：1、用户反馈情况评分标准：用户每投诉 1 次，分数降低 5%；2、开箱合格率以 99%为满分，每降低 0.5%，分数降低 10%；3、ISO9000 体系管理情况：由企管部经理根据实际情况评分，按实际效果分为好、较好、中、较差、差,评分依次为 5、4、3、2、1；4、责任追溯与更正行动：由企管部经理根据实际情况评分，按实际效果分为好、较好、中、较差、差,评分依次为 15、1

46、2、8、6、3；5、考核职能履行情况：由企管部经理根据实际情况评分，按实际效果分为好、较好、中、较差、差,评分依次为 20、16、12、8、4；6、制度和工作指令执行情况：由企管部经理据实际情况评分，按实际效果分为好、较好、中、较差、差,评分依次为 7、5、3、2、1；部门：计划财务部岗位：计财组主管部门：计划财务部岗位：计财组主管考评内容考评内容指标类型指标类型具体指标具体指标见满意度评分表分值分值考核者考核者20依据来源依据来源财务总监满意度（20%）财务总监满意度评分表财务总监税务筹划达到的税负率降低程度和节税效20果实际业绩（50%）财务管理指标报表的及时性、准确性和数据的规范性报表注

47、释和各项费用分析的工作质量税务申报和发票管理的工作质量下属培训、能力发展（评分标准见附表）1010103计财部计财部考核中心下属管理情况内部管理（15%）下属工作重大成绩或错误（评分标准见附5表）实际出勤率5210企管办财务总监考核中心考核中心计财部考核中心考核中心管理费用控制互评（10%）评议得分实际管理费用与费用预算相比根据每月部门互评结果个人出勤率其他（5%）说明：实际出勤天数/应出勤天数制度和工作指令执行情况23考核中心人事主管财务总监财务总监1互评部门：企管部、营销部、生产部、技术部、研发部；2税务筹划效果的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素分成五个等

48、级“好、较好、中、较差、差”，依次评分为 20、16、12、8、4；3报表的及时性的评分标准：按报表应出的最后期限，每延误 1 份，扣减 0.1 分;4报表的准确性和数据的规范性的评分标准:按错用或误用或不规范的且重要的数据每出现 1 次,扣减 0.1 分;5报表注释和各项费用分析的工作质量的评分标准：结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、较差、差”，依次评分为 10、8、6、4、2；6税务申报和发票管理的工作质量的评分标准：结合客观因素分成五个等级“好、较好、中、较差、差”，依次评分为10、8、6、4、2；7制度和工作指令执行情况的评分标准：按实际效果分为好、中、差,评分依次为 3、2、1

49、；部门：技术服务部岗位：副主任部门：技术服务部岗位：副主任考评内容考评内容营销副总满意度（20%）指标类型指标类型具体指标具体指标分值分值20考核者考核者营销副总依据来源依据来源见满意度评分表满意度评分表实际业务费用/业务费用预算实 际 业 绩业务完成指标（56%）质量管理指标内 部 管 理管理费用控制（13%）部门出勤率市场信息报告，质量、时效性主要工作完成率用户反馈意见实际管理费用与费用预算相比实际出勤天数/应出勤天数204201271营销副总营销副总营销副总考核中心计财部营销副总营销部质管办计财部人事主管企管办下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）3下属管理情况下属培训、能力发展（评分

50、标准见附表）互评（10%）评议得分其他（1%）说明：2101营销副总考核中心营销副总考核中心人事主管根据每月部门互评结果实际出勤天数/应出勤天数个人出勤率1、互评部门：技术部、研发部、生产部、营销部、质管办；2、“市场信息报告”：每月 5 日前递交，延后一天扣 1 分，依此类推；3、“用户反馈意见”：以客户投诉为主，投诉一次扣 1。5 分，扣完为止；4、实际业务费用/业务费用预算的比值以 100%为满分，每增（减）0.5%，分数减（增）1 分；5、“主要工作完成率”：按工作计划实际完成率计算；部门：生产部岗位：检验车间主任部门：生产部岗位：检验车间主任考评内容考评内容生产部经理助理满意度（20

51、%）指标类型指标类型具体指标具体指标分值分值20考核者考核者生产部经理助理依据来源依据来源见满意度评分表满意度评分表用户的反馈情况质量管理指标开箱合格率设备管理指标实际业绩生产管理指标安全管理工伤事故次数现场管理现场管理情况内部管理设备的完好情况，好/中/差8122（20）161025考核中心质管办设备管理员考核中心计财部（55%）成本控制实际制造费用/预计制造费用生产控制按时完成生产作业计划生产部经理助理生产部经理助理考核中心企管办生产部经理助理生产部经理助理考核中心（14%）检验记录的真实性、完整，好/较好/中/5较差/差质管办下属工作重大成绩或错误（评分标准见2附表）下属管理情况下属培训

52、、能力发展（评分标准见附表）5部门出勤率互评（10%）其他（1%）说明：1、互评部门：营销部、技术服务部、总装车间、调试车间、技术部、质管办2、“用户反馈意见”：以客户投诉为主，投诉一次扣 1.5 分，扣完为止；3、“开箱合格率”：以 99%为满分，降低 1%扣 1 分，扣完为止；4、“工伤事故次数”：发生为 0 分，无发生满分；5、“实际制造费用/预计制造费用”：100%为满分，每增（减）1%分数减（增）一分；评议得分个人出勤率根据每月部门互评结果实际出勤天数/应出勤天数2101考核中心企管办生产部经理助理生产部经理助理考核中心人事主管考核中心人事主管6、“按时完成生产作业计划”：按照生产作

53、业计划，完成时间延后一次扣 0.5 分；扣完为止；7、现场管理情况：按实际情况分为好、较好、中、较差、差,评分依次为 5、4、3、2、1；部门：生产部岗位：总装、调试车间主任部门：生产部岗位：总装、调试车间主任考评内容考评内容生产部经理助理满意度（20%）质量管理指标设备管理指标检验合格率设备的完好情况，好/中/差实际生产成本/计划生产成本成本控制实际业绩（60%）生产管理指标生产效率实际总工时/计划总工时生产控制按时完成生产作业计划现场管理现场管理情况，785生产部经理助理生产部经理助理实际制造费用/预计制造费用安全管理工伤事故次数101考核中心企管办152（20）考核中心12计财部质管办设

54、备管理员见满意度评分表指标类型指标类型具体指标具体指标分值分值20生产部经理助理满意度评分表考核者考核者依据来源依据来源下属工作重大成绩或错误（评分标准见附5表）内部管理（9%）下属管理情况下属培训、能力发展（评分标准见附表）2部门出勤率互评（10%）其他（1%）说明：1、互评部门：技术服务部、调试车间/总装车间、检验车间、质管办、技术部；评议得分个人出勤率根据每月部门互评结果实际出勤天数/应出勤天数2101考核中心企管办生产部经理助理生产部经理助理人事主管考核中心考核中心人事主管2、“实际制造费用/预计制造费用”：100%为满分，每增（减）0.5%分数减（增）一分；3、“实际生产成本/计划生

55、产成本”：100%为满分，每增（减）0.5%分数减（增）一分；4、“实际总工时/计划工时”：100%为 6 分，每增（减）1%分数减（增）一分；5、“按时完成生产作业计划”：按照生产作业计划，完成时间延后一次扣 0.5 分；扣完为止；6、“工伤事故次数”：发生为 0 分，无发生满分；7、“检验合格率”：合格率为 90%以上为满分，每减 1%分数减一分；扣完为止；8、现场管理情况：按实际情况分为好、较好、中、较差、差,评分依次为 5、4、3、2、1部门：企管办岗位：主任部门：企管办岗位：主任考评内容考评内容企管部经理满意度（25%）指标类型指标类型具体指标具体指标分值分值25考核者考核者企管部经

56、理依据来源依据来源见满意度评分表满意度评分表日常工作管理实际业绩季度目标计划完成情况管理费用控制内部管理人员管理部门出勤率互评（10%）评议得分个人出勤率其他（12%）说明：工作量、工作难度、工作质量1525企管部经理企管部经理（40%）工作计划实际达成率企管部经理实际管理费用与费用预算相比10考核中心考核中心计财部企管办企管部经理考核中心人事主管（13%）下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）2实际出勤率根据每月部门互评结果实际出勤率制度建设和工作指令执行情况110210企管部经理企管部经理1、互评部门：营销部、生产部、计财部；2、“工作计划实际达成率”：按实际达成率换算；3、日常工作管理

57、：由主管根据实际情况评分，依工作量、工作难度、工作质量，分为好（15 分），较好（13 分），中（9 分），较差（7 分），差（4 分）；4、制度建设和工作指令执行情况：由主管根据实际情况评分，分为好（10 分），较好（8 分），中（6 分），较差（4 分），差（2 分）；部门：采供办岗位：主任部门：采供办岗位：主任考评内容考评内容企管部经理满意度（20%）指标类型指标类型具体指标具体指标分值分值20考核者考核者企管部经理依据来源依据来源见满意度评分表满意度评分表采购成本降低率（与核算值相比）实际业绩采购管理目标采购品检验合格率采购计划达成率（及时性）内部管理人员管理201010考核中心考核中

58、心考核中心计财部质管办生产部经理企管办（40%）下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）10（20%）部门出勤率管理费用控制实际出勤率实际管理费用与费用预算相比根据每月部门互评结果实际出勤率采购制度和工作指令执行情况281028企管部经理考核中心人事主管计财部考核中心人事主管企管部经理互评（10%）评议得分出勤率其他（10%）说明：1、互评部门：计财部、生产部、研发部、技术部；2、“采购计划达成率”：以主要服务客户生产部的抱怨为主，采购需求经采供办确认后，发生抱怨一次扣 1 分，扣完为止；3、“采购品检验合格率”：合格率 90%以上为满分，合格率降低 1%扣该项分值的 10%，扣完为止；4、“

59、采购成本降低率”：降低率 8%为满分，8%以上提高 0.5%加 1 分；反之扣 1 分；5、采购制度和工作指令执行情况：由企管部经理根据实际情况（好/较好/中/较差/差）评分，好 8 分，较好 6 分，中 4 分，较差 2 分，差 1 分；部门：营销部岗位：副经理部门：营销部岗位：副经理考评内容考评内容指标类型指标类型具体指标具体指标分值分值考核者考核者依据来源依据来源营销副总满意度（25%）见满意度评分表25营销副总满意度评分表营销费用占销售额的比例降低率（与计划相比）20实际业绩业务完成指标部门销售额增长率（与计划相比）应收帐款实际回笼率（与计划相比）管理费用控制内部管理（8%）人员管理情

60、况下属培训、能力发展（评分标准见附表）互评（10%）评议得分个人出勤率其他（6%）说明：1、互评部门：生产部、市场部、研发部、技术服务部；客户投诉次数5根据每月部门互评结果实际出勤天数/应出勤天数2101实际管理费用与费用预算相比下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）20考核中心（50%）计财部1042考核中心营销副总考核中心企管办营销副总考核中心人事主管营销副总营销副总2、“营销费用占销售额的比例降低率（与计划相比）”：与计划相同为满分；降低0.5%加 2 分，上不封顶；增加0.5%扣 2 分，扣完为止；3、“部门销售额增长率（与计划相比）”：与计划相同为满分；增加 0.5%加 2 分，上

61、不封顶；降低 0.5%扣 1 分，扣完为止；4、“应收帐款实际回笼率（与计划相比）”：与计划相同为满分；增加0.5%加 1 分，上不封顶；降低0.5%扣 1 分，扣完为止；5、“客户投诉次数”：发生客户投诉一次扣 1 分，扣完为止；部门：信息分公司岗位：副经理部门：信息分公司岗位：副经理考评内容考评内容营 销 副 总 满 意 度（25%）指标类型指标类型具体指标具体指标分值分值25考核者考核者营销副总依据来源依据来源见满意度评分表满意度评分表营销费用占销售额的比例降低率（与计划相比）20实际业绩（50%）业务完成指标部门销售额增长率（与计划相比）应收帐款实际回笼率（与计划相比）管理费用控制内部

62、管理（8%）人员管理情况下属培训、能力发展（评分标准见附表）2实际管理费用与费用预算相比下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）20考核中心计财部1042考核中心营销副总企管办营销副总互评（10%）评议得分个人出勤率根据每月部门互评结果实际出勤天数/应出勤天数客户投诉次数1015考核中心考核中心人事主管其他（6%）说明：1、互评部门：生产部、市场部、研发部、技术服务部、营销部；2、“营销费用占销售额的比例降低率（与计划相比）”：与计划相同为满分；降低0.5%加 2 分，上不封顶；增加0.5%扣 2 分，扣完为止；3、“部门销售额增长率（与计划相比）”：与计划相同为满分；增加 0.5%加 2 分

63、，上不封顶；降低 0.5%扣 1 分，扣完为止；4、“应收帐款实际回笼率（与计划相比）”：与计划相同为满分；增加0.5%加 1 分，上不封顶；降低0.5%扣 1 分，扣完为止；5、“客户投诉次数”：发生客户投诉一次扣 1 分，扣完为止；营销副总营销副总部门：计财部岗位：一般财务人员部门：计财部岗位：一般财务人员考考分值分值核核者者依依 据据来源来源考评内容考评内容指指 标标 类类型型具体指标具体指标业 务 能熟悉业务，忙而不乱力技术或计算机操作娴熟，速度快且正确10（10 分）具备各种资格证书，水平优良很少需要修改或调整工 作 质很少有不良情况量完成的图表字迹非常干净，漂亮（10 分）注意在关

64、键处进行检查核对，保证工作质量10财务总监主管感受与记录分析工作能力(50%)工 作 效工作中有时间观念率工作过程井然有序，不出差错10和直按上级指示，制定切实可行的计划与方案（10 分）工作中投入少，产出大，讲求方法计划性工作有计划有检查，有条不紊（10 分）工作中很少见到浪费与无效现象对上级的要求能够心领神会，正确把握10接主管敏感性迅速准确地发现自己或别人帐目中存在的10（10 分）问题能迅速有效地区分与确定轻重缓急工作态度积极性以旺盛的斗志全身心地投入工作10忠于职守，不擅自离岗（40%）（10 分）忘我进取，埋头苦干工作细致认真，工作前后有准备有整理缜密性善于分析与思考（10 分）工

65、作中无失误，经常留意改善工作说服对方而不会引起别人反感10协调性能够认真而热情地回答他人的问题（10 分）很好地协助领导与他人完成各项任务10耐 心 仔工作中情绪稳定细对本职工作埋头苦干10（10 分）很少疏忽大意第二次犯同样的错误人其他出勤率实际出勤天数/应出勤天数（10%）（10 分）10事主管人 事主管主管评语说明：1、各项分值由主管根据实际情况确定的同一标准对下属进行客观地评分；2、出勤率达到99%以上为满分，每降低1%，评分减少分值的10%，直至低于90%为 0分；部门：公共事业部岗位：水电安全员部门：公共事业部岗位：水电安全员考评内容考评内容指指 标标 类类具体指标具体指标分分考核

66、者考核者依依 据据 来来型型实事求是，抄表及维修及时、正确，设备维护及时，反映极佳（1820）水 电 管工作能在预定时间内完成，成果尚好理 及 维（1217）护工作偶有错误须加以督促，成果稍差（011）大楼安全、未有事故出现，成效良好（2018）工 作 业 绩(50%)安 全 保卫成果大楼的安保未有大的事故出现，对于出值值上级主管源源20主 管 的现的小问题，处理及时方法得当，并能20从事故中吸取教训改进工作方法或提出录建议，成效较好（1217）安全与保卫工作有事故发生且事后无改进、满足现状，成效稍差（011）承租户未有投诉（910）顾 客 投诉承租户有 2 次以内（包括 2 次）投诉（6108）承租户有 2 次以上投诉（05）工 作 能 力知 识 与(20%)技能有丰富的学识和技能，全面了解工作状况，足以完成本身工作（910）10感受/记知识和技能均为一般水准，尚能完成本身工作（68）知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示（05）能与治安与消防等有关单位交涉协调良好，顺利完成工作（910）交 涉 协调能力能与有关部门交涉但方式方法存在一定10的小问题（68）本位主义浓厚，缺乏与人交涉