MTP-经典中层管理人员培训课程

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1、LBS1MTP经理人管理才能发展经理人管理才能发展LBS2l管理认知篇管理认知篇l工作管理篇工作管理篇l人员管理篇人员管理篇l领导激励篇领导激励篇LBS3l管理的意义l管理者的角色与功能l描述你心中所期待的上司l描述你心中所希望的部属l管理者应具备的态度LBS4 有一个人某天沿着乡间小路在散步，突然，他驻足观看一大有一个人某天沿着乡间小路在散步，突然，他驻足观看一大群人正在盖一栋好象是教堂的建筑物。他感到十分好奇，于是群人正在盖一栋好象是教堂的建筑物。他感到十分好奇，于是他问其中一些人他们正在做什么？他问其中一些人他们正在做什么？这人回答：我正在整修这些石头，并且削平它的尖角以便能这人回答：我

2、正在整修这些石头，并且削平它的尖角以便能平稳的把它放在另外的石头上。平稳的把它放在另外的石头上。过了几分钟，这人走到第二个人的旁边，提出同样的问题，过了几分钟，这人走到第二个人的旁边，提出同样的问题，第而个人好象也在做着同样的工作，但是他却点了点头，并回第而个人好象也在做着同样的工作，但是他却点了点头，并回答说：答说：“我正在筑一面墙我正在筑一面墙”。说完后，立刻把注意力又集中在。说完后，立刻把注意力又集中在切削石头上，并且不断的实验它们是否可以平稳的放在另一个切削石头上，并且不断的实验它们是否可以平稳的放在另一个石头上。石头上。没多久，这个人又走到第三个人的旁边，第三个人仍然和前没多久，这个

3、人又走到第三个人的旁边，第三个人仍然和前二人做着一样的工作，这人十分好奇的问他同样的问题：你正二人做着一样的工作，这人十分好奇的问他同样的问题：你正在做什么啊？在做什么啊？第三个人立刻站起来，骄傲的说：第三个人立刻站起来，骄傲的说：“我正在建一个大教堂！我正在建一个大教堂！”LBS5l有效运用组织的各项资源有效运用组织的各项资源,以达到企业的以达到企业的目标目标资资 源源.目目 标标LBS61.1.承上承上 *承担单位职责承担单位职责 *达成组织目标达成组织目标 *执行上司的指示执行上司的指示 2.2.启下启下 *做好组织的管理做好组织的管理 *带领团队达成任务带领团队达成任务 *使各项资源充

4、分有效发挥使各项资源充分有效发挥3.3.平行间平行间 *协调协调 *公关公关 LBS71.2.3.4.LBS81.2.3.4.LBS91.建立工作的理念-使命感&工作价值感&一份有意义的感觉&理念决定一切&心智模式的转变&我为什么愿意担任主管的职务?-LBS102.达成的意愿-决心$积极性 成功的关键在于-$心想事成$不可能?&办不到?$是想要还是一定要?LBS11l组织的形成组织的形成l原则一原则一-指挥系统的统一指挥系统的统一l原则二原则二-管理幅度适中管理幅度适中l原则三原则三-职务的认知职务的认知l原则四原则四-授权的适用授权的适用LBS121.意义意义 *每一个人只有一位主管下令及监

5、督每一个人只有一位主管下令及监督 *每个人只向一位主管报告每个人只向一位主管报告 *遵循组织指挥的系统遵循组织指挥的系统2.内涵内涵&尊重每一个人的职位尊重每一个人的职位,责任责任&让每一个人能专心的完成他的工作让每一个人能专心的完成他的工作3.例外状况例外状况$突发事件的紧急处理突发事件的紧急处理$负责人不在时负责人不在时$事先协调好时事先协调好时$相关人员需回避时相关人员需回避时 LBS131.自我支配原则 人是希望根据自己的想法来决定行为的方向2.TO GET THINGS DONE THROUGH THE PEOPLE3.授权的好处 .对部属而言代表信赖 .主管可以集中精力做更重要的事

6、 .可扩大管理的幅度 .提供部属好的学习机会 .自主与 创造的发挥4.授权的障碍 .担心部属做不好 .自己做比较快 .担心自己扮演角色贬低 .担心部属做得比自己好 .不愿放弃权力 .担心无法掌握工作进度 LBS14一一.PDCA管理循环管理循环二二.计划的重要计划的重要三三.拟订计划的思维与原则拟订计划的思维与原则四四.人与事的结合人与事的结合五五.工作分派时应考量的原则工作分派时应考量的原则六六.状况共有的管理状况共有的管理LBS15PLAN:计划DO:执行CHECK:查核ACTION:改善行动A PC D健全的判断健全的判断拟订计划拟订计划方案方案方针策方针策略略目标目标建立建立基准基准解

7、决问题解决问题找出原因找出原因调整差异调整差异发现问题发现问题进行进行控制控制状况状况共有共有交付交付任务任务工作分配工作分配LBS16l计划计划:为达成为达成目标目标,事先事先凝聚相关人员的智凝聚相关人员的智能能,预估预估未来情事的演变未来情事的演变,以决定必要的以决定必要的方方案与程序案与程序.l因为因为有了计划有了计划,所以所以:A,有明确的指引方向有明确的指引方向 B可以做好事先的准备可以做好事先的准备.C.打下打下团队团队工工作的基础作的基础.孙子兵法的智能孙子兵法的智能 夫未战而庙算胜者夫未战而庙算胜者,得算多也得算多也;未战而庙算不胜者未战而庙算不胜者,得算少也得算少也;多算胜多

8、算胜,少算不胜少算不胜,而况于无算乎而况于无算乎!吾以此吾以此观之观之,胜负见矣胜负见矣.LBS174.如何培育问题意识如何培育问题意识 动动脑、想一想动动脑、想一想.假如你的小孩正在学走路假如你的小孩正在学走路,你会把家中环境作什么样你会把家中环境作什么样的改变的改变,为什么为什么?.你家中有手电筒或蜡烛吗你家中有手电筒或蜡烛吗?.对部属对部属-目标共存、状况共有目标共存、状况共有-容错的雅量容错的雅量-设计鼓励措施设计鼓励措施-让部属有思考机会让部属有思考机会-制定规则制定规则-加强培育加强培育,提升部属能力提升部属能力.对自己对自己-提高敏感度提高敏感度-强化自我能力强化自我能力-常问常

9、问WHY?HOW?IF?-关心周遭事物关心周遭事物-多用不同角度思考多用不同角度思考LBS18一分钟精华一分钟精华控制控制:所谓控制所谓控制,包含了包含了(发现差异发现差异)与与(修正改善修正改善)两项重点。两项重点。问题问题:目标目标(理想状态理想状态)与现实状况间的差异与现实状况间的差异,即可称之为即可称之为(问题问题).问题的类型问题的类型:解决型问题解决型问题事后控制事后控制救火救火过去式过去式Why处理处理亡羊补牢亡羊补牢燃眉之急燃眉之急改善型问题改善型问题事中控制事中控制发现发现现在式现在式How改善改善精益求精精益求精见微知着见微知着预测型问题预测型问题事前控制事前控制控制控制未

10、来式未来式If创造创造前瞻未来前瞻未来预测危机预测危机发现问题的障碍发现问题的障碍:.缺乏提出问题的勇气缺乏提出问题的勇气 .缺乏思考精神缺乏思考精神 .组织文化的影响组织文化的影响 .管理者的影响管理者的影响 .个人的心态个人的心态 .习惯的束缚习惯的束缚问题意识问题意识(在问题还没有明朗化以前在问题还没有明朗化以前,预先感觉到问题存在的能力预先感觉到问题存在的能力)LBS19一、培育部属的责任一、培育部属的责任二、掌握培育的要点二、掌握培育的要点三、从三、从新新开始开始 新从引导新从引导四、工作教导的时机四、工作教导的时机五、做好工作教导的要、领五、做好工作教导的要、领LBS201.冰山理

11、论冰山理论冰山冰山 理论理论工作行为工作行为知识知识态度态度技能技能工作表现工作表现=知识知识技巧技巧态度态度知识知识 知道知道一般系指对工作对各种上了解的一般系指对工作对各种上了解的原理、原则、法规、概念等原理、原则、法规、概念等.技巧技巧 会做会做指对工作上要完成任务时所具备指对工作上要完成任务时所具备的技巧能力等的技巧能力等态度态度 愿意做愿意做指在此工作中应具有的观念、特质、意愿等指在此工作中应具有的观念、特质、意愿等.LBS21 动动脑、想一想动动脑、想一想.课长课长,早早!小胖上午进公司见到课长小胖上午进公司见到课长.唉呦唉呦!难得今天准时没迟到啊难得今天准时没迟到啊!.课长你上午

12、有没空课长你上午有没空,我想和你谈下周发表会的我想和你谈下周发表会的 事事.嗯嗯,你这个月业绩达到目标没有你这个月业绩达到目标没有?这段对话有何问题这段对话有何问题?1.来自上司或主管的障碍来自上司或主管的障碍 自以为是自认官大学问大自以为是自认官大学问大,死要面子死要面子.独断专行独断专行,愚民政策愚民政策自保心态、怕下属知道太多抢走饭碗自保心态、怕下属知道太多抢走饭碗喜欢听好话喜欢听好话与部属见解及立场不同与部属见解及立场不同LBS222.来自部属的障碍来自部属的障碍自卑感作祟、担心自卑感作祟、担心人微言轻人微言轻.为迎合上级为迎合上级,做不确做不确实的报告实的报告.听信谣言以讹传讹听信谣

13、言以讹传讹对上权威的恐惧对上权威的恐惧,使使不敢或不能与上司不敢或不能与上司沟通沟通害怕口才不好害怕口才不好3.其他因素的障碍其他因素的障碍外在环境的障碍外在环境的障碍传递信息的过程传递信息的过程语意的问题语意的问题认知的问题认知的问题个人态度的问题个人态度的问题LBS23l建立正面的态度l自己不要急着说,先听听部属怎么说.l建立沟通的管道l检视周围有无抱怨或不满的声音l培养良好的EQl化被动为主动l听人把话说完l鼓励大于责备l学习问话的技巧l强化个人沟通能力4.如何克服沟通的障碍如何克服沟通的障碍LBS241.马斯洛需求层次理论(Maslow)自我自我实现实现尊重尊重 归属与归属与爱爱安全安

14、全生理生理LBS252.马斯洛需求理论在管理上的运用马斯洛需求理论在管理上的运用需求层次需求层次管理者具体行动措施管理者具体行动措施从管理者权限思考从管理者权限思考生理的需求生理的需求安全的需求安全的需求爱与归属的爱与归属的需求需求尊重的需求尊重的需求自我实现的自我实现的需求需求LBS26主管听取并公平处理主管听取并公平处理员工的困难员工的困难充满希望的工作前途充满希望的工作前途对员工资格及晋升的对员工资格及晋升的重视重视对建设性提案的重视对建设性提案的重视与信赖与信赖对工作过失的体谅对工作过失的体谅工作内容与薪资相对工作内容与薪资相对的增加的增加对工作成就的承认与赞对工作成就的承认与赞赏赏公

15、平与适当的晋升公平与适当的晋升适度的工作量适度的工作量不低于同行业的薪资不低于同行业的薪资工作遭遇困难时能获得工作遭遇困难时能获得协助协助适当的惩戒适当的惩戒组织愉快的气氛组织愉快的气氛休假计划休假计划1.员工所期望的员工所期望的:LBS27l养成赞美、鼓励、感谢、关怀他人的习惯养成赞美、鼓励、感谢、关怀他人的习惯.l善用三明治的责备法善用三明治的责备法.l在日常以行动表现关心与尊重在日常以行动表现关心与尊重.l维系良好的组织气氛维系良好的组织气氛.l给予自主及创造的空间给予自主及创造的空间.l主动与员工沟通主动与员工沟通.l成果分享成果分享.2.主管的具体做为主管的具体做为LBS28l领导力

16、的来源领导力的来源l建立领导的特质建立领导的特质l因情景而异的权变领导因情景而异的权变领导l领导者的自我经营领导者的自我经营LBS291.领导的意义领导的意义 过程过程:使用非强制性的影响力来指导以及协调组织使用非强制性的影响力来指导以及协调组织团体中成员的活动团体中成员的活动,以试图达成团体的目标以试图达成团体的目标.性质性质:领导是指能否成功的使用影响力以达成既定领导是指能否成功的使用影响力以达成既定目标的一种品质或特征目标的一种品质或特征.领导领导影响力影响力 动动脑、想一想动动脑、想一想一群小朋友在一起玩一群小朋友在一起玩,是否会产生一位带头是否会产生一位带头的的孩子王孩子王,他是如何

17、成为带领者的他是如何成为带领者的?LBS30 2.领导领导VS管理管理 领导领导 管理管理艺术艺术感性感性效能效能影响影响科学科学理性理性效率效率要求要求3.影响力的来源影响力的来源 权力权力 能力能力 魅力魅力LBS311.你觉得身为本公司的优秀领导者,应该具备哪些特质条件?.2.哲君(PHILOSOPHER-KING)精神、文化、修养、内涵、理念、价值3.三心 包容心、无私心、积极心4.将之五德-孙子 智知识与判断(专任智者贼)信-信用与信服(固守信者愚)仁-关心与沟通(惟施仁者懦)勇-冒险与责任(纯恃勇者暴)严-赏罚与制度(一予严者残)LBS32l案例案例 研讨研讨出乎意料出乎意料 为何

18、钱小姐和关先生的表现不如预期为何钱小姐和关先生的表现不如预期?如果你是郑课长如果你是郑课长,会用什么方式交办任务会用什么方式交办任务?这个案例所突显的问题是什么这个案例所突显的问题是什么?动动脑、想一想动动脑、想一想他这种老板实在很差劲他这种老板实在很差劲,拼命的告诉你这该怎么做拼命的告诉你这该怎么做!那该怎么做那该怎么做!而而且不准顶嘴、不准争辩。且不准顶嘴、不准争辩。他这种老板很容易相处他这种老板很容易相处,常与你一起打拼常与你一起打拼,让你了解他的要求是什么让你了解他的要求是什么?帮你解决问题帮你解决问题,如果你有什么好的建议如果你有什么好的建议,他也会很用心的倾听。他也会很用心的倾听。

19、他固然是我的老板没错他固然是我的老板没错,而我也受他的指挥而我也受他的指挥,但是实际上我们各做各但是实际上我们各做各的的,他只要结果他只要结果 就好了就好了,其余的一概授权给我其余的一概授权给我,我只要知道他需要我只要知道他需要什么就可以什么就可以,其它怎么去做都由我自己决定其它怎么去做都由我自己决定.以上这三种老板的典型以上这三种老板的典型,你是属于哪一种你是属于哪一种?那一种最好那一种最好?你喜欢哪你喜欢哪种种?LBS331.领导行为领导行为:指导性行为指导性行为(Directive Behavior):清楚的告诉部属清楚的告诉部属要做些什么、怎么做、到那里去做、以及何时去做要做些什么、怎

20、么做、到那里去做、以及何时去做,然然后密切地注意他们的表现后密切地注意他们的表现.支持性行为支持性行为(Supportive Behavior):倾听部属的心声、倾听部属的心声、支持并鼓励他们所做的努力支持并鼓励他们所做的努力,然后协助他们解决问题和然后协助他们解决问题和制定决策制定决策.2.领导作领导作风风指挥式指挥式领导者提供明确的指示并且密切监督领导者提供明确的指示并且密切监督,直到部属完成工作任直到部属完成工作任务务.教导式教导式领导者不断的指导并密切监督部属完成工作任务，但同时领导者不断的指导并密切监督部属完成工作任务，但同时也向他们说明决策的内容，要求他们提供建议，帮助他们也向他们

21、说明决策的内容，要求他们提供建议，帮助他们不断求进。不断求进。协助式协助式领导者协助并支持部署完成工作任务，并在制定决策过程领导者协助并支持部署完成工作任务，并在制定决策过程中与他们分担责任。中与他们分担责任。授权式授权式领导者将决策制定和解决问题的责任交由部属负责。领导者将决策制定和解决问题的责任交由部属负责。LBS342.2.行动才是力量行动才是力量 知道十件不如做到一件知道十件不如做到一件.成功从行动开始成功从行动开始 心的引擎开始激活心的引擎开始激活 从自己能做到的地方开始实践从自己能做到的地方开始实践 勿因小而不为勿因小而不为 吾日三省吾身吾日三省吾身 LBS35 如果想法改变、态度

22、就会改变如果想法改变、态度就会改变 如果态度改变、行动就会改变如果态度改变、行动就会改变 如果行动改变、习惯就会改变如果行动改变、习惯就会改变 如果习惯改变、人格就会改变如果习惯改变、人格就会改变 如果人格改变、命运就会改变如果人格改变、命运就会改变 如果命运改变、人生就会改变如果命运改变、人生就会改变LBS36附录附录:l1.孙子兵法孙子兵法 谋攻篇谋攻篇 .百战百胜百战百胜,非善之善者也非善之善者也,不战而屈人之兵不战而屈人之兵,善之善者也善之善者也,故故上兵伐谋上兵伐谋,其次伐兵其次伐兵,其下攻城其下攻城;.故知胜有五故知胜有五:知可以与战知可以与战,不可以与战者胜不可以与战者胜;识众寡

23、之用者胜识众寡之用者胜;上下同欲者胜上下同欲者胜;以虞以虞 者胜者胜;将能而君不御者声将能而君不御者声;此五者知胜之此五者知胜之道也道也.故曰故曰:知彼知已知彼知已,百战不殆百战不殆;不知彼而知已不知彼而知已,一胜一负一胜一负;不知彼不知彼不知已不知已,每战必殆每战必殆.形篇形篇 .昔之善战者昔之善战者,先为不可胜先为不可胜,以待敌之可胜以待敌之可胜,不可胜在已不可胜在已,可胜可胜在敌在敌,故善战者故善战者,能为不可胜能为不可胜,不能使敌必可胜不能使敌必可胜.LBS37.声不过五声不过五;五声之变五声之变,不可胜听也不可胜听也,色不过五色不过五;五色之五色之变变,不可胜观也不可胜观也,味不过五

24、味不过五;五味之变五味之变,不可胜尝也不可胜尝也,战战势不过奇正势不过奇正;奇正之变奇正之变,不可胜穷也不可胜穷也,奇正相生奇正相生,如循如循环之无端环之无端,孰能穷之孰能穷之?虚实篇虚实篇 .夫兵形象水夫兵形象水,水之行水之行,避高而趋下避高而趋下;兵之形兵之形,避实而避实而击虚击虚,水应地而制流水应地而制流;兵因敌而制胜兵因敌而制胜,故兵无常势故兵无常势,水水无常形无常形,能因敌变化而取胜者能因敌变化而取胜者,谓之神谓之神.军争篇军争篇 .故其疾如风故其疾如风,其徐如林其徐如林,侵掠如火侵掠如火,不动如山不动如山,难知难知如阴如阴,动如雷霆动如雷霆.势篇势篇 LBS38九变篇九变篇 .故用

25、兵之法故用兵之法,无恃其不来无恃其不来,恃吾有以待也恃吾有以待也;无恃其不攻无恃其不攻,恃吾恃吾有所不可攻也有所不可攻也.故将有五危故将有五危:必死必死,可杀也可杀也,必生必生,可虏也可虏也;忿速忿速,可侮也可侮也;廉洁廉洁,可辱也可辱也;爱民爱民,可烦也可烦也,凡此五者凡此五者,将之过也将之过也,用兵之灾也用兵之灾也.行军篇行军篇 .卒未亲附而罚之卒未亲附而罚之,则不服则不服,不服则难用也不服则难用也;卒已亲附卒已亲附,而罚不而罚不行行,则不可用也则不可用也,故令之以文故令之以文,齐之以武齐之以武,是谓必取是谓必取,令素行以教令素行以教行以教其民行以教其民,则民服则民服;令不素行令不素行,以教其民以教其民,则民不服则民不服,令素信著令素信著者者,与众相得也与众相得也.地形篇地形篇 .视卒如婴儿视卒如婴儿,故可于之赴深溪故可于之赴深溪;视卒如爱子视卒如爱子,故可于之俱死故可于之俱死.火攻篇火攻篇 .主不可以怒而兴帅主不可以怒而兴帅,将不可以愠而致战将不可以愠而致战,合于利而动合于利而动,不合于不合于利而止利而止,怒可以复喜怒可以复喜,愠可以复悦愠可以复悦,亡国不可以复存亡国不可以复存,死者不可死者不可以复生以复生,故明君慎之故明君慎之,良将警之良将警之.,此安国全军之道也此安国全军之道也.