渠道扁平化

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1、什么是渠道扁平化渠道扁平化是以企业的利润最大化为目标,依据企业自身的条件，利用现代化的管理方 法与高科技技术，最大限度地使生产者直接把商品出售（传递）给最终消费者以减少销售层 级的分销渠道。编辑出现渠道扁平化的原因编辑渠道纵向一体化的影响1随着世界经济的高速发展，现在的市场形势由卖方市场转向典型的买方市场，靠近 最终买方的渠道成员在多数情况下与厂商竞争博弈时也居于优势地位，从而更有可能滥用权 力，采取损害厂商利益来获得自身更大利益的竞争性策略。在这种情况下，为了避免渠道成 员的机会主义行为带来的交易成本的增加，厂商就会有充分的动机实行纵向一体化来控制渠 道。特别是随着全球化兼并重组的浪潮,很多

2、行业的企业规模越发庞大，具备了自营渠道所 需的雄厚资金和实力。在同时具备意愿和能力的情况下，企业的纵向一体化就在所难免了。2. 随着信息技术和传播手段的日益发展，新技术和新产品保持其新颖性和领先性的时 间越来越短，直接的后果就是产品同质化严重，顾客因为拥有更多的选择导致忠诚度明显下 降。为了在激烈的竞争中取得优势，越来越多的厂商趋向于采取品牌竞争的方式,这必然会 导致专用性极高的投资一品牌权益。而在绝大多数情形下，品牌权益这种专用资产的建立 需要下游渠道成员的通力配合，特别是那些需要为顾客提供售前、售中、售后服务来赢得顾 客满意并为之做正面宣传的品牌产品，渠道职能的作用对厂商品牌权益更是有着至

3、关重要的 影响。此时厂商为了保护这一特定的专有资产，避免中间商的投机行为或恶意讹诈,就很有 可能采取纵向一体化的策略。编辑当前消费文化的影响1在当前的消费文化中，消费者越来越追求特立独行，标新立异，从而致使其对产品 的个性化要求越来越高，要求厂商除了提供品质优良的产品和服务外，还要能够满足消费者 的个性化需求。要达到这一目标，厂商至少需要满足两个前提：一个是产品从大批量标准化 生产转向小规模个性化定制甚至单个定制；另一个是要充分掌握消费者的需求信息。前者已 经或者说正在通过技术手段和管理方法的创新加以实现，而后者的实现更为复杂，除了手段 和方法的改进外，还要涉及理念的革新等，但是关键之处在于缩

4、短与消费者之间的距离，这 必然要求渠道层级的精简，即要求有一个扁平化的渠道结构。2. 当前消费者行为一个值得注意的变化趋势是不确定性的增加和承诺的丧失。这意味 着企业理所当然认为的忠诚顾客,很可能在一夜之间转投竞争者门下，因此企业需要时刻关 注顾客的一举一动，及时地调整应对措施。根据统计资料显示，获得一个新顾客的成本是保 持一个老顾客的5倍,只要每年顾客的流失率降低5-10%,公司的利润便可增加25-75%。 过多的渠道层级显然无法满足企业密切监控顾客的需要，所以，对大多数为顾客流失所困扰 的企业来说，渠道扁平化是一个势在必行的选择。3. 消费者行为的另一个显著特征是消费的折衷主义”。在后现代

5、性的影响下，消费者 不再寻求中心的、本质的、一致的自我形象，而是更多的采取行动导向，通过积极的参与和 持续的形象转换寻求在各个非连续的、不同时刻上的良好的情感体验，今天的消费者与传统 文化环境下的消费者比较起来，更加善变，更加不可捉摸。为了跟上消费者越来越快的变化 步伐，厂商应该做的就是尽可能地贴近最终消费者，时刻感受其情感体验的变化，用以指导 自身做出相应的变化调整，这样做的结果将不可避免地要求渠道结构的精简、长度的缩短以 致扁平化渠道结构的形成。编辑信息技术的影响1. 网络技术在商业中的广泛应用，在很大程度上颠覆了此前采用多层次高耸型结构渠 道的经济学依据。在采用网络技术前后，构成渠道总成

6、本的各项分成本在两种渠道结构下的 相对数量发生了戏剧性的逆转，从而使得在网络技术大量使用的今天，扁平化渠道结构的总 成本普遍具有相对意义上的经济性。2. 网络技术的迅速发展还给企业带来了许多新的营销运作模式，比如网上直销、目录 营销等。在传统经济条件下，所有商品必须通过营销渠道层层传递至消费者，而在信息技术 蓬勃发展的今天，很多商品可以数字化，通过网络从厂家直接传递给最终用户，比如音乐、 图书、软件等。另外一些商品不能数字化，但通过信息技术的采用可以省略掉或是大大减少 原来由渠道成员承担的部分职能,戴尔公司正是通过其强大的信息技术开创了信息代替存 货的直接营销模式。3. 网络技术还大大地改变了

7、人们获取信息、传递信息的方式。传统经济条件下，消费 者获取商品信息的方式主要是通过渠道终端或承担信息传播职能的各种辅助性渠道成员，如 电视广告、杂志、报纸等。但在今天，网络技术的发展使得其可获得性和可操作性大大提高, 因而作为当前和未来数十年消费中坚力量的中青年消费者普遍乐意采用这一全新的信息获 取方式。其结果是消费者可以通过网络与厂家直接联系，获得感兴趣的信息，传统渠道成员 的信息功能就被极大的削弱甚至完全摒弃，这同样会导致渠道成员的数目和层级减少。渠道扁平化中存在的问题实力不够市场永远是强者游戏的场所。渠道扁平化既是适应市场发展的需求，更是市场游戏规则 制定者极力追捧的结果。渠道扁平化是那

8、些实力型企业生存和发展的必然选择。但是，对于占国内多数的中小企业而言，渠道扁平化不仅是个短期内很难实现的幻 想，甚至是他们的一个噩梦。由于自身实力不足，渠道扁平化还很难落到实处，他们目 前最需要的，是通过发挥自身灵活多变、快速反应的市场机制优势,寻求现实的、短期的利 益，尽快成长起来。企业自身实力不够体现在三个方面：1. 渠道网络不够健全。渠道扁平化要求企业最大限度地向消费终端靠近，需要大量细而密的网点。但目前大部 分企业拥有的网络资源都比较少，一些区域性企业在本地的终端尚不能全面开花，更谈不上 健全的全国性网络。2. 资金实力不足。由于市场经济发展还不完善,国内真正称得上市场化领域的还只有家

9、电等少数行业，其 他行业还处于封闭的或垄断的、非市场化的体制之下，属于典型的暴利时代。暴利时代很典型的一个特征就是：只要企业在当地市场拥有一定的渠道资源，就可以获 取丰厚的回报。渠道扁平化不但削减了这一块利润,还需要更多资金来提升企业的综合素质， 企业要自掏腰包，组建新的营销网络,如将大量资金投入终端，或者用来培养专门的卖场管 理人才。从长远来看，这无可非议，但在当前资金能力有限的情况下，大部分企业认为这样 做得不偿失。一般说来，整个产业在从暴利走向微利时，企业会考虑渠道扁平化。这个过程相当漫长， 而这一时期，恰恰为中小企业加强营销渠道建设、扩张势力提供了机会，可以看做是中小企 业成长的黄金时

10、代。3. 管理和营销水平落后,人力资源匮乏。做市场就是做人。随着市场经济的日益发展和完善，人力在其中所处的位置和作用越来 越大。但是，大部分企业在这方面缺乏竞争力。许多企业领导人文化素质低，眼光短浅，缺 乏现代营销和管理经验。企业日渐壮大，这些企业却还没有完善的规章制度，完全按照以往 的主观做事方式行事，企业内部具备现代营销和管理能力的人才更是匮乏，企业危机感日益 加重，一些企业领导人承受不住这种压力，变得保守顽固，直至停产停业、提前退休。正因为企业自身实力不够，且必须面对诸多现实的、潜在的生存和发展危机问题，他们 对于渠道扁平化根本就没有多少兴趣，这也使得渠道扁平化在短期内难以大规模实现。新

11、兴渠道受限近年来，以超市、大卖场为代表的新兴渠道（通常为现代渠道）在国内商业流通领域已 经显示出强劲的发展势头，销售额和市场份额都在不断增长,其巨大的发展前景被厂商普遍 看好。但是，这些渠道却不能在短期内占据垄断位置，即便国内物流发展最迅猛、市场份额最 大的北京、上海、广东等地，新兴渠道所占市场份额也不到一半，中西部地区，新兴渠道所 占比重更小。这使得渠道扁平化在实践中面临更多变数，因为渠道扁平化必须依托新兴渠道 大肆扩张。新兴渠道面临以下四方面的挑战：1. 传统渠道与现代渠道并存。中国地域辽阔，没有一种营销模式能够主导全国市场。在竞争激烈的地区，厂商已经将 市场重心转移到二、三级市场和农村市

12、场，这些市场离不开传统渠道商的支持。格力空调营 销模式之所以被业内专家评为经典，在于它巧妙地借用了当地大渠道商的力量，借力打力。大多数厂商都在考虑拓展势力，考虑将网络普及到国内每个角落，这些都离不开当地渠 道商的支持。新兴渠道虽说在大城市优势明显，但面对中小城市强大的地头蛇”，前景并 不明朗。2. 各行业发展状况差异巨大。国内真正市场化的行业还很少，大部分行业处于垄断、封闭、区域性的发展阶段，这时 如果希望提前催熟渠道扁平化，实施现代渠道大规模扩张政策，无异于拔苗助长”，厂家 与商家最终都脱离不了失败的惨淡结局。不同发展阶段，应该有不同的渠道模式与之适应， 提前或滞后都只能带来死亡。同时，新兴

13、渠道崛起的时间还很短，规模有限，在终端零售市场所占比重也不大，还不 能很快替代传统渠道商。新兴渠道要成为传统渠道商的终结者”，尚需时间。3. 新兴渠道的高价格，超出厂商的接受程度。在利润微薄的家电行业，许多厂商辛苦一年下来，如果能挣到一两个点（1%2%）的 利润就非常开心了。人所不知的是，许多家电连锁巨头给厂家提出的返点数都在10个（10%） 以上，其中还不包括名目繁多的店庆费、新品入场费、广告费等。这些新兴渠道甚至在打完 价格战之后，再找厂家要补贴。此外，各个厂商为了抢夺市场，相互压价，争相讨好大的渠道商，新兴渠道便得理不让 人，不仅不按合同主推厂家的产品，反而得寸进尺，提出更多超出厂商接受

14、范围的条件。有 的厂商为了不再受剥削，完全撤出了新兴卖场。现实的冷酷，更加剧了各个企业的担忧。没有任何一个企业愿意看到因为新兴渠道的过 于强大而造成的双方地位的差距的加大。如果想要用一个其他的方式来打开市场，跟新兴渠 道商抗衡的话，那么企业就应该放弃全盘依赖新兴渠道的观念，转而利用多种渠道商来制衡 新兴渠道商。这是一个必然的选择，也是渠道扁平化难以短期实现的重要因素。4 .原有的渠道商力量还很强大。瘦死的骆驼比马大”，在许多地方，当地渠道商的力量还非常强大。他们不但占据着 当地大部分市场份额，还在当地享有极高声誉，其影响力和号召力非同小可。许多地方还成 立了行业协会，其中的成员开始学会以团体力

15、量来与制造商集体谈判对于新进入市场的某些品牌而言，借助当地渠道商是成功的捷径，他们可以利用渠 道商强大的分销能力将货分销到各个文化差异甚大的地区，并尽快在当地立足、成长。此外，一旦企业决定采取渠道扁平化策略，必定会有大量的经销商被裁减,其中有实力 者,很容易被其他企业所接纳，变成自己强大的竞争对手。这样的例子举不胜举。比如，TCL 全盘接收原长城电脑的经销商队伍，接着又有台湾灿坤的经销商集体投奔到ACA （北美电 器）。编辑投入产出不成比例渠道扁平化的营销策略难以被企业采纳,还有第三层原因，那就是投入大，回报小，投 入产出不成比例。但渠道扁平化等于减少了经销商层次,可以节省下一大笔原本给予经销

16、商 的利润，投入与产出怎么会不成比例呢？其间的奥妙不言而喻。1. 新兴渠道要价高，企业的投入回报小。2. 风险系数高。新兴渠道实力雄厚，对大部分企业采取账期结算的方式，加大了企业的经营风险。只要 市场上稍有风吹草动，整个企业的经营销售都要受影响。如果企业不采用渠道扁平化的策略，而用传统经销商，则可以利益共享，风险共担。因 为大部分经销商都是先付款再提货，或者以房产进行抵押，即便有拖欠期限，企业也可随时 去讨债。当经销商破产、倒闭时，企业还可以以货抵债，从而可以及时、有效地防范风险。 渠道扁平化之后，新兴渠道一旦倒闭，剩下的往往只是一个空壳。3 .企业无法建立庞大的销售网络。在自有网络中，数量庞

17、大的一线员工的工资、奖金、福利，房租、水电气费、其他各项 开支，算在一起，将是一笔巨大的开支。这不是一般的中小企业所能承受的，即使大企业也 会为每月数千万元的工资焦虑。自建营销网络的各项开支远远超过传统营销模式所需要的， 与此同时，自建营销网络加快了大企业病的发作。某家电巨头为推行渠道扁平化策略，抛弃了许多合作多年的经销商朋友，在全国建立了 300多家分公司和办事处，派驻大批人员进入市场一线，为新兴渠道商服务。半年试运营 下来，企业开支剧增30%，销量同比却下降了 20%，留给企业领导人的是哭笑不得的结果。从发展阶段看，中国企业暂时还不会大规模推行渠道扁平化的策略，因为这有悖于实际 的市场状况

18、，中国企业更需要的是与时俱进，是因地制宜，是适应环境”。怎样做好渠道扁平化1、重塑厂商职能分工一般意义上的渠道扁平化，往往都是试图将全职的经销商简化为资金和物流的平 台，这样通过削弱其固有的职能，来强化产品的市场推力。这其实是厂家一个不得已的 选择，也是当前经销商业务能力相对低下的真实写照。作为产业价值链中的重要一环，经销 商本该创造自身的价值”，然而由于能力所限，往往难有作为，最后，不得已厂家只能是 越俎代庖。这显然违反了社会分工的原则，也违背了事物的内在规律性。所以，我们对渠道 扁平化操作模式进行改进，其实在某种程度上体现的就是一种面向传统分销模式的回归。2、还经销商更多的业务职能既然厂家

19、包办代替显得如此力不从心，就不如重新把职能交还给经销商，这应该 是更符合事物内在规律性的，更具有市场效益抉择。不过考虑到经销商现有的实力和业务水 平，这种归还应该是分期、分批、有目的、有步骤的，而且一般而言也只是部分地归还（比 如，归还一些技术含量比较低的日常操作性工作）。而真正的核心环节（比如，KA的掌控、 品牌传播、各种活动的整体规划等）仍然要牢牢地掌握在厂家自己的手中。因为渠道扁平化 的本意就在于确立厂家的主导地位，进而强化渠道的市场推力。3、厂家服务重新聚焦”经销商很长一段时间，厂家的服务重心已经跨过了经销商而直接放在了终端。经销商甚至 成为了被服务遗忘的角落”。不过，随着经销商职能的

20、重新调整，这种局面必须得到改变: 而当务之急便是为经销商提供业务培训服务。这是经销商得以独当一面的必由之路。在此， 作为厂家应该充分利用自己在文化、品牌、管理、资源及人才等方面的优势，向核心经 销商输出文化、理念、管理和人才，以培育经销商独立运作渠道以及管理终端的能力。4、重新审视流程，做好分工把握以厂家为主导的原则，首先将厂家自身具备比较优势的以及产业链中的核心环节牢 牢地掌控在自己的手中，然后将一些不具比较优势的、技术含量相对较低的、劳动密集型的 非核心环节交给经销商去操作。在实施渠道扁平化的一级市场,KA （大型商超，专业连锁）运作以厂家为主，经销商为 辅，而相对传统的中小门店的运作，则应该以经销商为主，厂家负责支持和指导；在以传统 终端为主的二三级市场，则采用传统的分销模式，终端操作完全以经销商为主，厂家派出客 户顾问提供帮助和指导，并提供相应的资源支持。在终端具体操作方面，经销商应该充分发挥自身的地缘优势和多产品运作的组合优势， 在进场谈判、促销实施和社区活动等方面承担更多的工作，同时，对于日常的终端维护活动, 如终端理货、导购员管理等工作要逐步交给经销商负责:厂家则应该发挥在营销和组织方面 的能力以及资源的优势，承担终端整体规划、活动策划组织和整合传播等工作,同时在终 端开发和新品推广等方面要担当更多的责任