战略评估课件

《战略评估课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略评估课件（58页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、行业吸引力竞争能力分析法 行业吸引力竞争能力分析法是美国通用电器公司与麦金西（麦肯锡）咨询公司共同发展起来的。根据行业吸引力和经营单位的竞争能力两个指标绘制矩阵，依据各经营单位在矩阵中的不同位置，来制定出不同的战略。行业吸引力行业吸引力竞争能力矩阵竞争能力矩阵高高 中中 低低高高 中中 低低经经营营单单位位的的竞竞争争能能力力行业吸引力行业吸引力发展类发展类选择性投资类选择性投资类收获或放弃类收获或放弃类（一）行业吸引力的评价因素 经营单位所处行业的吸引力评价的因素一般包括：1行业规模；2市场增长速度；3产品价格的稳定性；4市场的分散程度；5行业内的竞争结构；6行业利润；7行业技术环境；8社会

2、因素；9环境因素；10法律因素；11人文因素。行业吸引力按强度分成高、中、低三等。（二）竞争能力评价因素 经营单位所具备的竞争能力的评价因素包括：生产规模；增长情况；市场占有率；盈利性；技术地位；产品线宽度；产品质量及可靠性；单位形象；造成污染的情况；人员情况。竞争能力的大小也分成高、中、低三等。二、经营单位的分类（一）发展类 这类包括处于A、B和C象限的经营单位。这一类经营单位，其竞争能力和行业吸引力均较好，因此，公司具备较好的内外发展条件，公司适宜对其采取发展战略，即多投资以促进其快速发展。通过增加投资，可以巩固经营单位在行业中的地位，否则，会失去发展的良好机会。（二）选择性投资类 这类包

3、括处于D、E和F象限的经营单位。这类经营单位，要么竞争能力较强但行业的发展前景不好，要么发展前景较好但自身的竞争能力较弱，或两者均没有明显的优势。因此，公司应具体分析每个经营单位的具体情况，选择其中条件较好的单位进行投资，对其他的单位采取抽资转向或放弃战略。（三）抽资转向或放弃类 这类包括处于G、H和I象限的经营单位。这类单位的行业吸引力和经营单位竞争能力都较低，不适宜采取发展型战略。对一些目前还能产生利润的经营单位，适宜采取逐步回收资金的抽资转向战略。对不盈利又占用资金的单位则采取放弃战略。行业吸引力竞争能力分析法应用 如何将行业吸引力和竞争能力中的每个因素进行定量化，以便确定出每个经营单位

4、在矩阵中的位置？首先，确定对每个因素的度量方法。一般说来，选用具有5个等级的里克特（Likert）等级度量法（见表8-2）。然后，对每一等级赋予一定的分值。如某一因素很不吸引人，可以给予1分的值；而很吸引人的因素赋值5分。其次，根据实际情况对行业吸引力或经营单位的竞争能力中的每一因素，确定一个等级值。但是，由于每个因素的地位和重要程度对经营单位来说是不一样的，因此还要赋予每个因素一个权数，以代表其重要程度。这些权数加起来要等于1。以行业吸引力其它的量化为例，表8-3中除了社会、环境、法律外，对因素给了一个权数。从表8-3中可以看出，权数最大的是利润率，权数为0.20，说明它是最重要的。其次是市

5、场规模，权数是0.15。总分计算的办法比较简单，先将权数乘以等级值得出每个因素的计分，最后把所有因素的计分累加起来就是行业吸引力的总分。在本例中，行业吸引力总分为3.38。用同样的程序和方法，也可计算出经营单位竞争能力的总分，如表8-4所示。第三，根据行业吸引力和竞争能力总分值来确定经营单位的位置。在这里为了简单起见，将行业吸引力或竞争能力中的强、中、弱三等级的分界点定为3.0和1.50，即分值在1.50以下者为弱，处于3.0-1.50之间者为中，高于3.0者为强。以上述例子来说明，行业吸引力总分为3.38，竞争能力总分为3.40，则经营单位处于矩阵图的左上方，是一个比较理想的企业（如图8-7

6、）。如果公司有多个经营单位（如表8-5），则用同样的办法可确定出每个经营单位在矩阵图中的位置。最后，根据不同经营单位在矩阵中所处的位置，应用行业吸引力竞争能力分析法，对不同位置上的经营单位采取不同的战略。三、政策指导矩阵 政策指导矩阵法由荷兰皇家壳牌公司所创立。它根据行业前景和竞争能力两个指标绘制矩阵用来确定各单位的位置。行业前景分为吸引力强、吸引力中等、吸引力弱三等；经营单位竞争能力分为强、中、弱三等。对落入不同象限的经营单位，公司应采取不同的战略政策指导政策指导矩阵矩阵弱弱 中中 强强弱弱 中中 强强经经营营单单位位的的竞竞争争能能力力行业行业前景前景（一）A类单位 A类单位具有很强的竞争

7、地位和很好的行业前景，目前在行业内处于领先地位，因此应优先保证该象限内经营单位需要的一切资源，以维持其有利的市场地位。（二）B类单位 B类经营单位有很好的行业前景和中等的竞争能力，应通过分配更多的资源，努力使该象限内的经营单位向A类单位转化。（三）C类单位 C类单位具有较好的行业前景，但其竞争能力较弱，类似BCG矩阵中的问题单位。该象限内的经营单位可能成为公司未来的发展依托。公司应选择出其中最有前途的少数经营单位加速发展，对不能发展的尽快采取放弃战略。（四）D类单位 D类单位具有很强的竞争能力和中等的行业前景，这个象限中的经营单位一般会遇到少数几个强有力的竞争对手，因此很难处于领先地位。可采取

8、的战略是分配足够的资源，使之能随着市场而发展，不至于失去现有的竞争地位。（五）E类单位 E类单位的竞争能力和行业前景均处于中等水平，该象限内的经营单位通常都有为数众多的竞争者，容易成为资金的陷阱。可采取的战略是停止进一步投资，使其带来最大限度的现金收入。（六）F类单位 F类单位要么是行业前景处于中等但竞争能力不强，要么是竞争能力处于中等而其行业前景不好，对这些象限中的经营单位，应采取抽资转向战略，以收回尽可能多的资金，投入到盈利更大的经营单位。（七）G类经营单位 G类经营单位具有很强的竞争能力，但其行业前景不好，类似于BCG矩阵中的金牛单位。这一象限中的经营单位采取的战略是，用少量投资以求未来

9、的扩展，将其作为其他快速发展的经营单位的资金源泉。（八）H类经营单位 H类经营单位，其竞争能力弱且行业前景不好，类似于BCG矩阵中的瘦狗单位。对这一象限中的经营单位应采取放弃战略，将拍卖资产所得的资金投入到更有利的经营单位。Strategic Management行业前景行业前景弱弱中中强强弱弱中中强强领先地位领先地位 发展领先发展领先地位地位 不断进化不断进化 分期撤退 分期撤退不再投资经营单位竞争能力经营单位竞争能力PIMS分析简介 PIMS是英文 Profit Impact of Market Strategies的缩写，PIMS分析又称战略与绩效分析，也叫PIMS数据库分析方法，其含义

10、为市场战略对利润的影响。PIMS研究最早于1960年在美国通用电气公司内部开展，主要目的是找出市场占有率的高低对一个经营单位的业绩到底有何影响。以通气电器公司各个经营单位的一些情况作为数据来源，经过几年的研究和验证，研究人员建立了一个回归模型。该模型能够辨别出与投资收益率密切相关的一些因素，而且这些因素能够较强地解释投资收益率的变化。PIMS分析 PIMS:其含义是市场战略对利润的影响。PIMS的研究对象是各公司的战略经营单位。美国战略规划研究所研究了数千家公司的市场份额和获利效果之间的关系，实证分析表明，市场份额对盈利能力有积极影响。PIMS主要是通过对过去的经验的研究将企业的战略与绩效联系

11、起来，从一个非常新的角度分析了市场占有率与企业内部诸多主要因素的关系，是一个极具个性的评估工具。PIMS的主要目的是找出在什么样的竞争环境中，企业采取什么样的经营战略以产生理想的经济效果。企业的战略性变化是如何影响投资率和现金流向也是PIMS的一个主要目的。因此，该工具可以从市场的角度对所选战略进行非常有意义的评估。市场能力对企业来讲是十分重要的，在分析组织面临的各种未来的选择时，也要认真地分析各种选择可能会增强或减弱市场能力的程度。市场份额可以用来衡量市场能力。PIMS研究表明：市场份额与利润率是相关的。PIMS要回答下面几个问题：PIMS研究的主要目的是发现市场法则，即要寻找出在什么样的竞

12、争环境中，经营单位采取什么样的经营战略会产出怎样的经济效果。具体来说，它要回答下面几个问题：1、对于一个给定的经营单位，考虑到它的特定市场、竞争地位、技术、成本结构等因素，什么样的利润水平算是正常的和可以接受的？2、哪些战略因素能够解释各经营单位之间经营业绩的差别？3、在给定的经营单位中，一些战略性变化如何影响投资收益率和现金流量？4、为了改进经营单位的绩效，应进行怎样的战略性的变化，以及在什么方向上做出这些变化？PIMS研究的数据库 PIMS项目的研究对象是各公司中的战略经营单位。因此，PIMS项目的数据库是关于这些战略经营单位情况的大汇总。目前，PIMS数据库已采取了2000多个经营单位4

13、8年的信息资料。对每一经营单位所收集的信息条目达100多项，它们可归为下列几大类：1、经营单位环境的特性（1）长期市场增长率；（2）短期市场增长率；（3）产品售价的通货膨胀率；（4）顾客的数量及规模；（5）购买频率及数量。2、经营单位的竞争地位 （1）市场占有率；（2）相对市场占有率；（3）相对于竞争对手的产品质量；（4）相对于竞争对手的产品价格；（5）相对于竞争对手来说提供给职工的报酬水平；（6）相对于竞争对手的市场营销努力程度；（7）市场细分的模式；（8）新产品开发率。3、生产过程的结构 （1）投资强度；（2）纵向一体化程度；（3）生产能力利用程度；（4）设备的生产率；（5）劳动生产率；（

14、6）库存水平。4、可支配的预算分配方式（1）研究与开发费用；（2）广告及促销费用；（3）销售人员的开支。5、经营单位业绩（1）投资收益率；（2）现金流量。PIMS研究的主要结论 战略要素对利润率和净现金流量的影响 PIMS 研究人员运用多变量回归的方法对2000多个经营单位建立起了上述的战略要素与经营绩效的关系。通过分析发现，下述的几个战略要素对投资收益率和现金流量有较大的影响。如何运用这些重要的战略要素，在80的程度上决定了一个经营单位的成功或失败。将这些战略要素的影响按照其重要程度分述如下：1、投资强度。投资强度以投资额对销售额的比值来度量，或更准确地说，以投资额对附加价值的比率来表示。总

15、起来说，较高的投资强度会带来较低的投资收益率ROI和现金流量。如下图所示这样，机械化、自动化和库存成本强度较高的经营单位通常显示出较低的投资收益率。然而，对于资本密集的经营单位来说，可以通过以下措施来减低投资强度对利润的影响：集中于特定的细分市场；扩大产品线宽度；提高设备生产能力的利用率；开发在能力和用途上有灵活性的设备；尽可能租赁设备而不购买。投资强度与投资收益的关系 2、劳动生产率。它以每个职工平均所创造的附加价值来表示。劳动生产率对经营业绩有正面的影响。劳动生产率高的经营单位较劳动生产率低的经营单位具有良好的经营业绩。3、市场竞争地位。相对市场占有率对经营业绩有较大的正面影响，较高的市场

16、占有率会带来较高的收益，如下图所示。下表显示出市场占有率与投资强度二者混合对现金流量的影响。可以看出，高市场占有率与低投资强度结合能产生较多的现金；反之，低市场占有率和高投资强度会带来现金的枯竭。4、市场增长率。一般说来，较高的市场增长率会带来较多的利润总额，但对投资收益率没有什么影响，而对现金流量有不利的影响。也就是说，处于高市场增长率行业的经营单位需要资金来维持或发展其所处的竞争地位，因而需要耗费资金，减少了现金回流如下表所示。下表的数字证明了BCG增长率市场占有率方法的正确性。，可以看出，相对市场占有率高和市场增长率低的经营单位（金牛类）产生最多的现金；而狗类和幼童类产生负的现金回流。5

17、、产品或服务的质量。产品质量与经营业绩密切相关。出售高质量产品（服务）的单位较出售低质量产品（服务）的单位具有较好的经营业绩。并且还发现，产品质量与市场占有率具有强正相关关系，二者起互相加强的作用。当一个经营单位具有较高的市场占有率并出售较高质量的产品时，其经营业绩也最好，如上表所示。6、革新或差异化。如果一个经营单位已经具有了较强的市场竞争地位，则采取开发出较多的新产品，增加研究与开发的费用，以及加强市场营销努力等措施会提高经营业绩。反之，如果经营单位市场竞争地位较弱，则采用上面的措施会对利润有不利的影响，如下表所示。7、纵向一体化。一般来说，对处于成熟期或稳定市场中的经营单位，提高纵向一体

18、化程度会带来较好的经营业绩。而在迅速增长或处于衰退期的市场。在一定条件下,提高纵向一体化程度对经营业绩有不利的影响。8、成本因素。工资增加、原材料涨价等生产成本的上升对经营业绩的影响程度及方向是比较复杂的。这取决于经营单位如何在内部吸收成本上升部分或怎样将增加的成本转嫁给客户。9、现时的战略努力方向。改变上述任一因素，都会以这一因素对业绩影响因相反方向影响着经营单位的未来业绩。譬如，较高的市场占有率会产生较多的现金流量，但是，如果经营单位试图提高市场占有率，这会消耗现金。PIMS分析方法的缺点 PIMS分析方法主要是通过不断完善企业战略评价指标体系，不断扩充数据库资料来完成。但是在数据资料的统

19、计分析上，还存在较大的缺陷，那就是忽略了评价指标之间的相关性问题。在评价指标相关性很大的情况下，利用多元线性回归方程对绩效影响因素进行筛选与量化，其分析结果存在很大的偏差，结果的可信度受到影响。同时，对指标之间的相对重要程度也没有进行进一步的分析。在具体的评价指标体系上，还只局限于企业的战略经营单位的特征性指标。这对于我国多数处于发展阶段、战略经营单位区分还不很明显的企业，其实际应用价值被打了折扣，不利于PIMS分析方法在我国的引用，针对特殊的地方情况，必须对指标体系加以调整、补充，增加具有潍坊市高新技术企业地方特征的指标。汤姆森和斯特克兰方法 汤姆森和斯特克兰方法建立于波士顿咨询公司的增长率

20、-市场占有率矩阵方法基础之上，经汤姆森（AThornson）和斯特克兰（A JStrickland）二人加以完善之后而提出。它用市场增长率和竞争状况作为决定经营单位选择战略的两个参数。市场增长状况分为迅速和缓慢两级；竞争地位也分为强和弱两级。下图画出了市场增长状况与竞争地位的四种组合或四个象限，以及每种象限内的战略方案组合。汤姆森和斯特克兰方法的内容 象限中的企业（快速的市场增长与强劲的竞争地位）处于优越的战略地位，因此，最合理的战略是集中经营现有的产品或服务，预期企业做出努力以保持或提高市场占有率，进行必要的投资以继续处于领导地位。此外，处于象限的公司还可考虑实行纵向一体化，以作为巩固其市场

21、地位和保持其利润收益的一种战略选择，这在企业具有财力资源和企业具有工艺导向时更应如此。企业突出的优势还可为公司进行同心多样化发展提供了机会，这样可作为分散风险的一条措施。象限中的企业有良好的市场，但竞争地位虚弱。推荐的战略首先是集中经营现有产品或服务。然而，实施这一战略必须回答两个基本问题：为什么目前的措施导致了很弱的竞争地位？应采取什么措施来成为一个有效的竞争者？在市场迅速扩大的条件下，如果公司有资源并能够克服战略上或组织上的弱点的话，它总能寻找出一个有利的空隙市场。然而，如果公司缺少成功地实施集中生产现有产品或服务战略的条件，则可与具有此种条件的公司实现横向一体化或合并。假若以上战略方案都

22、不可行，则最合逻辑的战略是跳出该行业。具有多种经营业务的公司可考虑放弃某一经营单位；生产单一产品的公司可采取清算拍卖战略。象限中的公司处于停滞的市场中，而且公司又具有较弱的竞争地位，这样的公司最为虚弱。可选择的战略依次为：抽资转向战略释放无生产率的资源用于可能的发展项目上；多样化战略或同心多样化或复合多样化；放弃战略放弃这一业务，跳出该行业；清算战略。象限中的公司虽然市场增长率低，但竞争地位强劲。这种条件可使公司利用来自现有业务的多余现金，来开展多样化的项目。同心多样化战略是第一选择，它可利用公司显著的优势来取得主导地位。但是，如果同心多样化的机会不那么特别吸引人的话，可考虑复合多样化战略。合资经营也不失为一合乎逻辑的方案。不论哪种方案，公司的意图是减少对现有设施的投资，这样可释放出最大量的资金用于新的发展方向上。